案例分析---西南航空公司共49页

案例分析-西南航空

高
优势竞争地带
差异优势死亡谷低
伊甸园
成本竞争地带
高成本优势低西南航空公司的很多战略要素同时满足低成本，高差异的特点。———伊甸园
911后至2002年的战略执行
没有裁员，大大鼓舞了员工士气。
没有取消航线航班，相反在2002年增加采购飞机，并且增加40条航线。抢占了其他大公司的市场份额。
火车，汽车等交通工具的优势减少
替代产品的威胁
最低的价格，顾客没有权力议价
内部环境分析
• 资源：资金航空牌照以及特定航线资格合适的波音737飞机中小机场的租约富有领导力的管理层对待员工像对待家人一样的企业文化（ “LUV and Fun”核心价值）......
内部环境分析
战略制定要素
西南航空：相互强化的价值创造活动
不供餐不分配座位不用代理
有限的顾客服务
无托运行李无中转
频繁、正点的起飞
15分钟登/侯机
统一机型
中等城市、二流机场和点对点的航线
自动售票灵活的社团合同精简高效的地勤和飞行人员飞机的高利用率雇员持股
十分廉价的机票 “低费用航线”
战略制定－高差异，低成本
继续维持低价格的点对点航线。
人们更加注重安全便捷的旅行，而西南航空继续保持顾客导向的方针。
总结
西南航空公司根据目标市场需求，以及自身资源能力。完美的匹配并且制定了低价格点对点航线的战略。
在911事件后，西南航空公司的战略完全适应了当时的环境需求，成为了2002年唯一有盈利的航空公司。
• 能力：中等城市、中小机场和点对点的航线提供廉价的机票飞机频繁、正点的起飞注重提高顾客满意度精简高效的地勤和飞行人员

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。

它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。

它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。

企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。

西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。

（1）廉价。

西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。

而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。

正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。

正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。

（2）俭朴。

西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。

这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。

（3）专一化。

西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。

而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。

1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。

曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。

但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。

西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。

这是一个小企业战胜大企业的经典案例。

二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。

在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。

20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。

生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。

20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。

但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。

而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。

他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。

成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。

在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。

在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。

S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。

前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。

但是，它们可以被利用。

通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。

20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司
学校名称：烟台大学文经学院
主讲：孙文强组员：刘洋，孟建，马三明，李凯，秦建伟
目录
一、发展历史
二、4P理论三、企业文化四、品牌战略五、对中国航空发展影响
美国西南航空
烟台大学文经学院
一、发展历史美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金
与赫伯·凯莱赫创建。西南航空公司的不少做法以前曾被
美国西南航空
烟台大学文经学院
产品
4P理论
价格
渠道
促销
美国西南航空
烟台大学文经学院
二、企业文化
1.美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票
价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客
户服务。
2.低成本 3高生产效率
美国西南航空
候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名
国航空公司都可以学习其成功经验，进行低成本战
略，提高其设备利用率，确定自己的独特文化地等
美国西南航空
烟台大学文经学院
美国西南航空公司
我们，为梦想起航，谢谢大家！
THANKS
很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内
城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录，911事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境
，而美西南航则例外。2005，美国西南航空公司则连续
第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
烟台大学文经学院
美国西南航空

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析1.西南航空市场定位成功的主要原因为：①有正确的竞争目标。

正如他们的管理理论所说的:我们不是和其他航空公司打价格战,我们是和地面的营运业竞争。

从一开,西南航空公司就认识到作为一个小型的航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬,因为与其相比,西南航空的许多方面都处于劣势当中, 根本不能以此吸引顾客.所以,西南航空把战略定在短途线上,以低廉的价格,和繁多的班次吸引顾客,这正是大牌航空公司所没有的,西南航空因此抢占了这一空白的市场。

在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。

②制订了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想。

如：整个航空公司只使用波音737这一机种, 使得公司的驾驶员,乘空人员和维护工程人员都可以随时调动,不会被机种的问题而阻挠.这一措施大大提高了员工的使用率,和员工调动的灵活性,最大限度地减少了因为员工调动的问题而带来的经济损失；而在服务上又体现出高质量的原则，使顾客得到了更多的实惠。

如：员工以顾客为重心,以真诚和亲切的服务态度对待顾客,使顾客再消费中感到满意,顾客在同等的条件下自然会再次选择西南航空；谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。

③有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。

如：广泛使用电话定票，而不通过旅行社。

登机时不对号入座，首先由旅客自报姓名，然后打出不同颜色卡片，旅客则以颜色依次登机，自选座位。

以此减少登机时间，缩减等候乘客的误点率。

④快乐的西南航空。

西南航空重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。

⑤坚持。

在美国经济不景气的时候，特别是“9.11”事件后，西南航空的低成本定位更加显示出其优势，但同时其他各家航空公司纷纷采取类似的战略，使得竞争异常激烈，西南航空只有坚持比其他公司更加有效的实施其低成本定位才能保持住优势。

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。

在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。

另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。

西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。

将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。

更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。

主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。

正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。

一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。

美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。

是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

环境变化：1.进入新的市场2.同类型经营方式大量出现3.航空事故发生4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈对组织的影响：1．进入新的市场：作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。

实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。

和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。

目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。

通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。

通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。

在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。

公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。

最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。

公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。

要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。

公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。

目前大多70%的客运销售都通过公司网站。

2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。

公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。

西南航空公司案例分析

以人为本实习囊航空核心的管理理念，“人”作为一种资源，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，为了确保实现公司战略目标的实现，公司还努力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还在一直努力激发员工的积极性，根据公司具体经营情况和顾客的需求设计计划。

我认为这是西南航空的人力资源战略的灵魂西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。

认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。

人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。

下面结合西南航空公司的具体情况分析一下西南航空公司是怎样把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场有事的，1，西南航空公司人力资源管理战略的灵魂是以人为本，努力培养一种和谐积极热情的文化氛围，努力发掘热情积极忠诚的员工，为公司小丽。

这是西南航空公司公司人力资源管理战略中的战略，其他都是围绕这一中心进行的。

2在人力资源规划方面，企业的战略目标是努力寻找到适合公司业务的人员，为了实现这个目标，公司在招聘时使用人格测试对应聘者进行测试，确保能够挑选到公司需要的人员。

不仅如此，被选中的人员还要进行人际技巧的培训，这是西航人才优化计划中上岗前培训的重要内容，公司在员工内部努力培养一种我很在乎你的文化，提倡利润分享和工作的安全性，提高员工对公司的忠诚度，这使得员工在工作时会更家努力和用心，无形中提高了顾客的满意度，相应的也在不知不觉中给公司带来了更多利润，在绩效管理方面，公司的战略是采取措施努力提高员工的积极性，团队的积极性，为此公司设计了绩效奖励制度，并且采用集体奖励的方式维护和提升团队精神，不仅如此，为了让员工更多的分享公司的利润和提升员工的福利公司还设计了工作一年的员工分红的制度，这些措施都极大地提高了员工的积极性，员工会自然而然地把这些积极性转化为努力工作的动力，这样顾客的满意度和公司的业绩也会相应的得到提升，通过这一系列的措施能够保证企业的人力资源战略能够在企业的经营过程中得到贯彻，打造实现企业的战略目标所需的人力资源队伍，通过这一系列行为公司可以合理的配置所需的人力资源，让适当的人做适当的事，人尽其才，同时根据具体环境对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，这样就从素质和质量上保证满足公司人力资源战略的需要。

西南航空案例分析

企业战略
企业文化建设
人力资源管理
在价值创造和转化过程中相互补充相互协调
还通过一些聚会、刊物、以及员工福利等活动提升和传播公司价值。
三企业文化：以人为本人力资源管理：招聘培训薪酬绩效员工关系
（一）企业战略
（二）企业文化：以人为本
LUV是西南航空核心的价值观，包括对人的尊重和对他人的关系。 FUN是创造一种工作中娱乐的氛围。员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成就感。 LUV和FUN根植于企业文化中，并体现于管理过程中，如员工的着装，公司社交聚会等。
将满足员工需要与实现组织优势竞争联系。在企业战略的指导下，融合企业文化，实现战略性人力资源管理。具体从招聘、培训、薪酬、员工激励等展开。企业战略：低成本和差异化战略企业文化：核心是以人为本，通过LUV和FUN实现。
招聘
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人邀请客户参与面试态度比能力重要适合在公司工作的人
工作自主权，对特定航线负责的团队掌握着制订决策必需的大部分信息。它们更了解航线上的顾客并能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。
（三）人力资源管理战略
使员工确定他们与组织之间关系的价值观。通过满足员工需求让他们为组织创造价值通过组织能力转化为顾客和股东的价值使公司能够将这种价值观转化为低成本和优质服务
美国西南航空案例分析
一、公司简介：西南航空
总部设在得克萨斯州达拉斯，成立于1971年在载客量上，它是
世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

案例分析西南航空

案例讨论
西南航空公司
成立于1971年6月18日总部在达拉斯的Love Field 起初有三架波音737飞机股票代码LUV 现有飞机（波音737） 451 架员工人数31000人
西南航空公司的效率
西南航空飞机平均每天飞行时间平均每个登机门的使用频率飞机降落机场到起飞的调度时间操纵登机门人数飞机驾驶员年收入飞机驾驶员月飞行时间每架飞机员工数每位员工服务顾客人数 11 小时 1 0 .5 航班 15 分钟 1 1 0 0 ,0 0 0 美元 70 小时 81 2 ,4 4 3 行业 /主要对手 8 小时 4 .5 航班 35 分钟 3 2 0 0 ,0 0 0 美元 50 小时 130 840
人力资源管理
薪酬
每到员工受雇的周年纪念日，他们都可以得到加薪。
大多数人来西南航空公司工作后，工资都有所削减。飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水
经理人员报酬很稳定
CEO是达拉斯城薪水最低的五位CEO之一利润分成覆盖到在公司至少待满一年的所有员工，而他们需要将利润
人力资源管理
招聘
整个过程包括填写申请表、电话面试、小组面试、三次附加面试（其中两次是由航班上的员工来进行面试）、多数人的意见、投票表决。对口招聘
如果你态度不好，即使技能再好，我们也不会聘用你。
看重积极的态度和团队精神。“如果求职人在面试中提到了太多的 ‘我’字，这些人不会被录用。” 邀请客户参加机组乘务员面试申请人接触西南航空公司的其他员工。这些员工按要求应对申请人是否适合留在公司给出自己的看法。招聘经理尽量给每一位被拒掉的求职人打电话。
组织要素—— 7S 模型

西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。

它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。

从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。

在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。

在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。

它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。

在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。

在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。

在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。

低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。

为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。

这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。

配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。

无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。

人力资源管理经典案例——西南航空公司

人力资源管理经典案例——西南航空公司西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。

公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。

大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。

官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。

该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。

这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。

另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。

西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。

我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。

”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对这句话进行一下修改。

我要说，如果我发急了，我就会进攻。

”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。

许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。

员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。

今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。

管理会计西南航空案例分析

波特产业环境分析
替代品的替代威胁方面：
对于商务旅行者来说是只会选择飞机。但是，通信科技逐渐对一些商务旅行形成了替代。对于休闲旅行者来说，主要是短途飞行存在着替代的选择，因此自驾游及公交运输都会对区域航空公司及国内航空公司的短途业务造成冲击。这就给以主打短途航线的西南航空造成了一定程度的替代威胁。
首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。一方面，制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。另一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力，掌握自己的核心竞争力。此外，制定企业战略还得把握好企业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执行策略。
1.企业战略的类型
1.1、总成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
1.2、差异化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
内部环境分析
机会方面：
空航乘客量显著上升，市场机遇大。随着经济不断发展，生活品质不断提高，远行人员更多地选择空航。西南航空公司可抓住机遇，不断扩大市场份额。
波特的五力模型：充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更好地定位自己。
PEST宏观环境分析
政治法律因素方面：
近一百年来美国政府对本国的航空企业实行了从放松管制到严格管制再到放松管制的政策演变过程。1978年航空客运《放松管制法》出台。放松管制法强调政府减少对航空业的控制，通过采取航空公司自由进入市场和扩展业务、放开票价、不再限制合并等措施引导企业依靠市场力量进行自由竞争，期望通过竞争的压力使航空公司不断改善经营管理，提高服务水平，满足国民经济发展的需要，同时降低成本，给公众提供合理票价。这标志着航空产业的政策从限制竞争转向鼓励竞争。1971年始运行的西南航空公司就拥有了良好的竞争政策扶持，可以通过一系列策略扩大市场份额。

美国西南航空案例分析

美国西南航空案例分析1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。

此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。

公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。

根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。

供应商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。

西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。

供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。

对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。

当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。

购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。

达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。

西南航空案例分析共49页文档

小结：人口分布与流动情况保证了对三城市间航线的需求；充分结合当地居民的性格、心理和文化进行恰到好处的设计和
宣传产品，在一定程度上增加了SA航空的“亲和力”。
9
2.1 PEST分析
2.1.4 技术环境因素
1957—1968年，由于投入不断增大，给美国的科学技术带来了极大的兴盛，出现了美国科学技术的黄金时期新机型与先进的航班运营软件层出不穷。SA头脑清新地坚持选择一种机型，大大降低了成本；同时积极采用业界最先进的软件和操作模式，提高了人工效率和飞机的运营准点率，保证了飞行安全
1978年，国会解除通过法案全方位解除对航空业的管制小结：采取垄断战略的大航空公司面对一定的困境。
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2.1 PEST分析
2.1.2 经济因素
德克萨斯州各城市间商人来往频繁，具有较大需求 1973年12月至1975年4月，美国发生战后最严重的经济危机，物价持续上涨 1979年石油危机 1980年2月，美国再次陷入经济危机 1983年，美国率先走出危机，经济回升很快，打破滞胀局面
现有竞争者间的竞争潜在进入者威胁来自替代品竞争压力供应商议价能力顾客议价能力
竞争环境分析
五力模型分析
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2.1 PEST分析
2.1.1 政治法律因素
美国国内的反垄断倾向和竞争机制开始强化
如以下法律限制事件最终结果以SA取胜： •德克萨斯州的其他竞争对手联手来阻止SA进入航空业，后来又反对其在更多小城市展开业务； •政府因关注税收，要求SA从达拉斯爱情区域（距离商业区10分钟）迁移到DFW机场（距离商业区30分钟）；
如：1993年，大陆航空公司拆分出Continental Lite于1993年进入低票价市场；美联航的The United Shuttle也于同年进入低票价市场

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析在2001年9月11日上午，在美国发生了著名的“911恐怖袭击事件”，恐怖分子劫持的4架民航客机撞击美国纽约世界贸易中心和华盛顿五角大楼。

包括美国纽约地标性建筑世界贸易中心双塔在内的6座建筑被完全摧毁，其它23座高层建筑遭到破坏，美国国防部总部所在地五角大楼也遭到袭击。

这对美国的打击是巨大的，包括政治、经济、金融、公共事业等。

最直接的是对美国的航空业打击最大。

公众都不敢坐飞机了。

美国的各大航空公司持续亏损，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。

但是只有一家公司脱颖而出，始终保持赢利。

那就当时排名第六是美国西南航空公司。

跟其他高质量、高品质的美国其他航空公司的策略不一样，美国西南航空公司的战略是“斤斤计较”的低成本战略，这曾被其他航空公司讥笑的做法，反而倒成了现今的美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象。

他的直接好处是，控制了低的成本，这些利益直接让步于消费者，摒弃了许多繁琐的过程，直接提升了服务质量。

首先，以往的大的航空公司都是用的大型的飞机，所以维修的成本高，而且服务质量也很高，这势必会产生高昂的利润，那么这一部分费用就转嫁到消费者的身上，似乎只有少数富豪才可以乘坐，给人产生一种地位的差别，让很多人望而却步。

但是西南航空公司的飞机似乎是空中的公共汽车，在保证最基本的安全外，他们的飞机不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，会给消费者一种平等的感觉。

而且他还有一个更加绝妙的一点，他们的飞机在机场停留的时间相当的短，从飞机降落，旅客下机，放走行李，下一波旅客上机，飞机滑行起飞平均只需要20分钟。

在机场等飞机过程实在是很“漫长”，对于急于做生意的人来说真的是“一寸光阴一寸金”，西南航空公司的效率相当高，所以就会有更多的商人来选择之家航空公司。

如此一来它的服务人群就更宽了，消费者的态度也会更倾向于这家公司的航班。

从消费者的认知因素来看，美国西南航空公司在消费者心目中的定位是：这是一家没有高昂费用的，高效率，适合于大部分人群的航空公司。

西南航空的案例

西南航空的案例案例六：无法复制的企业——西南航空美国西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67％的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。

在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。

西南航空在创立之初并没有把自己的竞争对手设定为其它航空公司，而是要和地面的公路运输抢生意。

从美国旧金山飞往拉斯维加斯的航线上，西南航空公司曾经报出19美元的超低价格，这样的价格据说在美国连一桶汽油都买不到！低价格意味着更低的运营成本和更高的资产使用效率：飞机上没有三餐，不提供转机服务，乘客没有指定座位，所有航班都在二级机场起降……为了降低成本，西南航空只提供“有限的乘客服务”。

飞机是航空公司最昂贵的固定资产，一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。

于是西南航空的飞机从降落到再次起飞，只需要15分钟的间隔。

低价格、低成本似乎很难赢得较高顾客满意度，但西南航空却连续5年保持着“顾客满意率冠军”的殊荣。

是什么造就了西南航空传奇式的成功？西南航空的竞争优势的源泉是什么？能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”，而来源于企业的组织能力——持续、独特、无法复制的DNA。

西南航空的竞争优势来源于其“低成本创造高价值”的组织能力，而这样的组织能力是由西南航空公司全身心投入、高效工作的员工创造的。

难以理解西南航空为什么会拥有这样一群投入而高效的员工队伍，可以先看一看西南航空是怎样选人的。

西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。

在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。

他们更重视应聘者的人生态度，而不是专业技能。

案例分析西南航空公司演示文稿

案例分析西南航空公司演示文稿
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优选案例分析西南航空公司
第二页，共46页。
西南航空公司
案例回顾
背景资料介绍案例分析及问题回答
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案例回顾
西南航空公司成功的标志
与众不同之处
朴实无华飞机的标准化市场选择低票价位低经营成本和低债务雇员忠诚使顾客满意
美国主要航空公司每平方英尺收入一览表（单位：千美元）
年份
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
航空公司
美洲西部 14.6 15.6 15.7 15.5 14.7 12.2 12.9 13.9
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
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西南航空公司
案例回顾背景资料介绍
案例分析及问题回答
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西南航空公司背景资料：
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅。当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。
探索者：（熊彼特租金）具有风险意识的革新者或企业家获取熊彼
特租金前两者主要任务就是创造经济租，并延续租
的时间，尽可能保持异质性的条件以便为企业创造价值。
分析者：（模仿者）强调快速响应
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前瞻性思考１：
如何避免分析者模仿
通过规模和范围经济、建立企业学习能力、提高转换成本、培养顾客忠诚度、建立企业声誉、形成企业特有文化等方面形成不能或不易被复制的企业资源，有效维持企业的竞争优势。