案例:可口可乐的“新可乐”风波
案例分析新可乐为何昙花一现
在调查访问表明试用新可口可乐的意愿的同时,另外 一些测试却提供了一些相反情况,大小不同的消费者 团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。但技术 部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味。到 1984年9月,他们认为这一切都已经做到了。由于全部 使用了比蔗糖更好的玉米糖浆,因此它成为一种泡沫 更少、更甜且带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即 对它进行了无标记味道测试,即在这种测试方法中, 消费者没有被告知他们喝的饮料的品牌。这些实验的 结果极大地鼓舞了研发者。新味道的可乐大大地击败 了百事可乐,而在以前的这种无标记测试中,百事可 乐总是胜过了可口可乐。
作为一种反应,可口可乐公司也进行了自己的口味测 试。可是,这些检查都有着一个同样的结果,即消费 者更喜欢百事可乐的味道,且市场份额的变化也反映 了这一点。到1979年底,与可口可乐23.9%的市场占有 率相比,百事可乐已缩小了二者之间的差距,拥有了 17.9%的软饮料市场。到1984年底,可口可乐的市场份 额仅剩9%,而在杂货商市场上,已落后了10个百分点。 可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于 百事可乐日渐缩小的问题,作了一个颇为详细的说明。 分析表明,在1972年,18%的软饮料消费者只喝可口可 乐,同期忠诚于百事可乐的人只有4%。但10年之后, 情况发生了很大的变化,只有12%的人宣称忠诚于可口 可乐,与此同时,忠诚于百事可乐的人数几乎与之相 匹敌,达到11%。
可口可乐遭遇 强劲对手
自百事可乐诞生后,可口可乐就无一宁日。半个多世 纪过去了,这两家公司之间一直进行着的激烈竞争似 乎从未停止过。为了向可口可乐挑战,百事可乐提出 了“百事可乐新一代”的口号,通过系列广告大力宣 扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神,“认为 自己年轻的人现在就喝百事”,从而导致美国年龄在 25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐,抢走了可口可
经典营销失败案例
经典营销失败案例1.新可口可乐(1985年)1985年,可口可乐推出了“新可口可乐”(New Coke),试图取代原有的可口可乐配方。
这个决策是由可口可乐公司在进行市场研究后做出的,研究表明消费者对新配方的味道更为接受。
然而,新可口可乐在推出后迅速遭到了广大消费者的抵制和批评。
消费者强烈关联着原有的可口可乐品牌和传统的味道,对新可口可乐产生了强烈的情感反应。
在面临消费者的抵制后,可口可乐公司不得不重新投入生产原有的可口可乐,并将其重新命名为“可口可乐经典”(Coca-Cola Classic)以区别于新可口可乐。
这个失败案例表明了重要性的品牌情感连接和消费者对于传统产品和品牌形象的熟悉和信任。
2.白云山退烧贴(2024年)2024年,白云山(中国的一家医药公司)推出了一款名为“退烧贴”的产品。
该产品宣称可以通过在额头上敷贴来降低体温和减轻感冒症状。
然而,该产品在市场推出后迅速引发争议。
有消费者质疑该产品的疗效和安全性,并担心可能造成额头过敏或皮肤疼痛的副作用。
随后,白云山在面临舆论压力后不得不召回了退烧贴并停止销售。
这个案例反映了在医疗行业中,产品的科学性和安全性至关重要,并且消费者对于健康问题有很高的关注度。
3.快乐水(2024年)2024年,百事可乐推出了一款名为“快乐水”(PepsiCo’s Bubly)的碳酸饮料。
然而,市场对于该产品的反应却不如预期。
快乐水的产品和包装设计与竞争对手百事可乐旗下的“百事可乐”品牌相似,导致消费者容易混淆两者。
这导致消费者对快乐水的认知度较低,销量不如预期。
这个案例表明了在推出新品牌或产品时,与已有品牌和产品的区分度非常重要。
4.香港迪士尼乐园(2005年)2005年,香港迪士尼乐园在香港正式开幕。
然而,在开幕后的一段时间内,乐园面临低迷的入园人数和收入。
原因之一是香港是一个多元文化的城市,人们习惯于庆祝各种不同的节日,而乐园在回到美国经营者的决策下,只庆祝美国的传统节日。
案例可口可乐的“新可乐”风波
案例可口可乐的“新可乐”风波近年来,可口可乐公司正面临着一场严重的“新可乐”风波。
这场风波由可口可乐公司推出的一种新配方的可乐引起,这种新配方被广泛批评为与传统的可乐口感大相径庭。
事情的起因是,可口可乐公司为了应对市场的竞争压力,决定推出这种新配方可乐,力图吸引更多的消费者。
然而,可乐爱好者和忠实的可口可乐消费者们却表示对这种新配方的可乐感到非常失望,并表达了对可口可乐公司的不满。
这一系列的事件引发了广泛的讨论和争议,并且对可口可乐公司的形象和市场地位产生了负面影响。
首先,这种新配方可乐的口感在推出后立即受到了广大消费者的负面评价。
许多消费者表示,新可乐的味道变得更加甜腻,而且喝起来没有了传统可乐原有的爽口感。
这对于长期以来习惯了传统可乐的消费者来说,无疑是一种巨大的失望。
他们对于产品的变化不满意,因为他们购买可口可乐的主要目的是享受那种特殊的口感,而新可乐未能满足这一期待。
因此,这一改变被认为是可口可乐破坏了垄断地位下的市场需求。
其次,这场风波也暴露出可口可乐公司在产品研发和市场调研方面的问题。
推出新配方可乐前,可口可乐似乎没有充分了解消费者的喜好和需求。
凭借长期以来在市场上的垄断地位,可口可乐公司似乎过于自信,在没有充分调研或测试的情况下就推出了新配方可乐。
这一举动被认为是对消费者需求的漠视,使得许多消费者感到被忽视,甚至被愚弄。
这进一步加剧了消费者对可口可乐公司的不满与不信任。
此外,这一风波也暴露出了可口可乐公司在舆论危机管理方面的不足。
面对广大消费者的负面评价和抵制,可口可乐公司没有及时采取积极的措施或展示出应对危机的能力。
相反,可口可乐公司态度被认为是冷漠和被动的。
这导致了危机的进一步扩大和公众对可口可乐公司的不信任感加深。
在互联网时代,舆论对于企业形象和品牌价值的影响是巨大的,而可口可乐公司未能及时有效地处理这一危机,进一步加剧了其在公众心目中的形象损失。
最后,这场风波还引发了对可口可乐公司在产品创新方面的质疑。
创新失败的案例
创新失败的案例
以下是一个创新失败的案例:
案例:New Coke
在1985年,可口可乐公司推出了一款名为New Coke的全新配方。
这项创新旨在回应市场上不断增长的竞争对手百事可乐的威胁。
可口可乐公司认为,通过改变可口可乐的配方,使其味道更接近百事可乐,可以更好地吸引消费者。
然而,这个创新最终成为了一次巨大的失败。
消费者对新配方的反应非常负面,许多人表示不满并抵制这种改变。
他们声称,新的可口可乐味道不如原来的好,失去了独特的口感和特点。
消费者的抵制行动和负面评价迅速传播,成为媒体关注的焦点。
可口可乐公司最终被迫承认错误,并决定重新推出原来的配方,命名为Classic Coke。
这次创新失败给可口可乐公司带来了巨大的损失,不仅经济上的损失,还有品牌声誉受损和消费者信任的丧失。
这个案例告诉我们,创新并不总是成功的。
即使是像可口可乐这样的大型企业也会犯错。
创新需要深入了解消费者需求、市场趋势和潜在风险,同时进行充分的测试和反馈。
如果创新没有得到消费者的认可和接受,那么它可能会导致失败和损失。
因此,在进行创新时,企业应该谨慎并注重市场反馈,以确保创新能够真正满足消费者的需求和期望。
案例:可口可乐的“新可乐”风波
案例:可口可乐的“新可乐”风波可口可乐与百事可乐一直都是一对强有力的竞争对手,到了80年代以后,这两者的差距就越来越小了,可口可乐有一倍于百事可乐的广告投入,而且有两倍于百事的自动售货机,可口可乐的销售网点比百事多,可口可乐的价格也比百事更有竞争力,为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢?为了分析缘由,可口可乐在1982年推出一项叫做“勘萨斯工程”,这是可口可乐秘密进行市场调研的代号,在这次调查中,可口可乐公司出动了2000名调查员,在美国的10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。
例如:可口可乐配方中将增加一种新成分,使它喝起来更柔和,你愿意吗?可口可乐将于百事可乐口味相仿,你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?最后调查结果显示只有10%-12%的顾客对新口味可口可乐表示不安,有一半的人认为以后会适应新的可口可乐。
表明了百年来的可口可乐的配方已经不适合现代人的口味了,正是这一结论支持了可口可乐的技术部门决意开发出一种全新口感的,更惬意的可口可乐。
在1984年,他们研发了一种新可乐,这种新可乐比可口可乐更甜、气泡更少、口味也是比较柔和,于是可口可乐就组织了第一次品尝测试,在不告知品尝者饮料品牌的情况下,请他们说出哪种饮料更令人满意,在这次活动中,消费者对可口可乐的满意度超过了百事,市场调研人员认为这种新配方的可乐将会带来市场份额上升一个百分点,这意味着增加2亿美元的销售额。
更换可乐的配方是一件百年大事,为了保证万无一失,可口可乐又投资了400万美元进行了一次规模更大的口味测试,历时3年,在13个城市的20万顾客中进行盲测(不告知可乐品牌),而品尝者仍然倾向于新可乐,有55%的人认为新可乐的口味胜过传统配方,这次新可乐又打败老可乐。
在1985年4月23日,宣布新可乐正式上市,并且传统的可口可乐停止生产,新可乐的新闻发布会非常成功,在24小时内有80%的人都知道了新可乐,他的公众知晓率超过了16年前的阿波罗飞船登月,在24小时以内,更有70%的美国人在第一时间内品尝了新可乐。
失败产品的案例
失败产品的案例在商业世界中,失败的产品案例并不少见。
无论是因为市场需求的不足、产品设计的失误还是营销策略的失败,每一个失败产品背后都蕴含着宝贵的教训。
本文将通过分析几个著名的失败产品案例,探讨失败背后的原因和教训。
第一个案例是可口可乐的新产品“新可乐”(New Coke)。
在上世纪80年代,可口可乐为了应对竞争对手百事可乐的挑战,推出了全新的配方“新可乐”。
然而,这一举措却遭到了消费者的强烈抵制。
原来,可口可乐一直以来的口味是消费者所喜爱的,新可乐的推出让他们感到失望和不满。
最终,可口可乐不得不重新推出了经典口味,并将新可乐停产。
这个案例教导我们,即使是一个历史悠久的品牌,也不能忽视消费者的喜好和需求。
另一个失败产品案例是诺基亚的智能手机N-Gage。
在手机市场正日益竞争的时代,诺基亚希望通过推出结合游戏和手机功能的N-Gage来赢得消费者的青睐。
然而,由于产品设计的不合理和操作体验的不佳,N-Gage在市场上遭遇了惨败。
消费者对于一个产品既要求功能强大,又要求操作简便,N-Gage的失败也正是因为没有满足这一需求。
这个案例告诉我们,产品的功能性和用户体验同样重要,不能只注重一方面而忽视另一方面。
最后一个案例是亚马逊的火手机(Amazon Fire Phone)。
作为电商巨头,亚马逊希望通过推出自家的智能手机来扩大自己的生态系统。
然而,火手机在推出后并没有得到消费者的认可,销售表现不佳。
其原因在于,亚马逊在产品设计上并没有明确突出自己的竞争优势,而且定价过高也成为了消费者购买的障碍。
亚马逊的失败教训告诉我们,即使是一家庞大的公司,也不能忽视市场定位和竞争优势的建立。
通过以上几个案例的分析,我们可以看到,失败产品的背后往往蕴含着许多重要的教训。
无论是因为市场需求不足、产品设计失误还是营销策略的失败,每一个失败产品都有其独特的原因。
重要的是,企业需要从失败中吸取教训,不断改进和创新,才能在竞争激烈的商业世界中立于不败之地。
新可乐风波
1985年4月23日,罗伯托?高兹塔(RobertoC.Goizueta),可口可乐公司的主席作了一个重要声明。
而这一声明在取得商业决议之前就引起了广泛的讨论和反响。
“最好的来自更好的,”他宣告。
同时推出了以脱硫变异为特征的配方,这种变异叫作“新可乐”,一种不断改良的味道。
可没过三个月,公众压力便使公司承认他们犯了个错误,并以“古典可口可乐典范”的名称重新使用“老可乐”,时间是1985年7月11日。
尽管花费了400万美元和2年的探索,公司却作出了一个重大的错误统计。
1999年之后,可口可乐公司决定取消原来以脱硫变异为特征的配方。
一个精明的推销商如何还会犯这样的错误?正如可口可乐有了一个令人满意的结局一样,这个故事引起了广泛的兴趣,并提供了一系列理智的见识。
一、可口可乐的历史早期的可口可乐配方由南北战争期间升任联邦骑兵司令的一个药剂师配制。
战后,约输?斯迪斯?帕姆伯顿在亚特兰大建立,开始生产如三重肝片和环球花味咳嗽糖浆等药品。
1885年,他为法国古杯酒注册了商标:“一种理想的神经滋补酒。
”1886年,帕姆伯顿推出一种他称为可口可乐的柔和的法国古杯酒,并开始将它们装在由啤酒瓶组成的苏打容器中。
他将这种调制品看成为那些暴饮暴食的人准备的头痛药,而不是什么清爽饮料。
偶然的一个机会,一名药剂师发现这种糖浆与碳化水溶合的味道会更好。
当身体衰退,可口可乐同时衰败,没有足够的钱来应付财务支出时,帕姆伯顿以仅仅2300美元的价格将可口可乐专利权卖给了一个39岁的药剂师卡德勒。
贫困潦倒的帕姆伯顿死于1888年,葬在一个近70年没有标明的墓穴中。
卡德勒,生于1851年小城乔治亚的一个小孩子(正由于年纪太小没能成为南北内战的英雄),本来计划成为外科医生,但是在看到药剂师要比医生多挣好多钱时,他改变了自己的主意。
他一直奋斗,直到将近40岁,才买到可口可乐专利权,可他的命运自此发生了深刻的变化。
1892年,他组建可口可乐公司,几年之后,降低了饮料的药效,开始强调它的提神功能。
可口可乐失败案例分析
可口可乐失败案例分析可口可乐是全球著名的饮料品牌,但在一些市场上却曾经遭遇过失败。
其中最著名的案例之一就是“新可乐”事件。
在1985年,可口可乐推出了新配方的可乐饮料,试图与竞争对手百事可乐展开竞争。
然而,这一举措却导致了一场失败,让我们来分析一下这个失败案例的原因。
首先,可口可乐在推出新配方之前并没有进行充分的市场调研。
他们只是单纯地认为,新配方的可乐会更受消费者欢迎,却没有充分了解消费者的口味偏好。
这导致了新配方推出后,消费者的强烈抵制和不满,因为他们喜欢的原配方可乐突然消失了。
其次,可口可乐在推出新配方后的宣传推广策略也存在问题。
他们过于自信地相信新配方的可乐会受到消费者的欢迎,却没有做好危机公关的准备。
当消费者开始抵制新配方可乐时,可口可乐没有及时做出回应,而是继续强行推广,导致了公众对其品牌形象的负面认知。
此外,可口可乐在处理危机时的决策也并不明智。
他们在推出新配方后,一味地坚持自己的决定,没有及时做出调整。
直到市场反馈越来越负面,可口可乐才不得不做出让步,重新推出了原配方可乐。
这种反应迟缓的做法使得可口可乐失去了很多消费者的信任和支持。
最后,可口可乐在这次失败中也没有从中吸取教训。
他们在处理这次危机后,并没有对自己的市场调研、宣传推广和危机处理策略进行全面的反思和改进。
这导致了可口可乐在一段时间内失去了一定的市场份额和品牌声誉。
综上所述,可口可乐在推出新配方可乐的过程中,没有进行充分的市场调研,宣传推广策略存在问题,危机处理决策不明智,并且没有从失败中吸取教训。
这些因素共同导致了可口可乐的失败。
这个案例告诉我们,即使是全球知名品牌,也需要谨慎对待产品的推广和危机处理,以免陷入类似的失败境地。
案例:可口可乐的“新可乐”风波
案例:可口可乐的“新可乐”风波可口可乐与百事可乐一直都是一对强有力的竞争对手,到了80年代以后,这两者的差距就越来越小了,可口可乐有一倍于百事可乐的广告投入,而且有两倍于百事的自动售货机,可口可乐的销售网点比百事多,可口可乐的价格也比百事更有竞争力,为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢?为了分析缘由,可口可乐在1982年推出一项叫做“勘萨斯工程”,这是可口可乐秘密进行市场调研的代号,在这次调查中,可口可乐公司出动了2000名调查员,在美国的10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。
例如:可口可乐配方中将增加一种新成分,使它喝起来更柔和,你愿意吗?可口可乐将于百事可乐口味相仿,你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?最后调查结果显示只有10%-12%的顾客对新口味可口可乐表示不安,有一半的人认为以后会适应新的可口可乐。
表明了百年来的可口可乐的配方已经不适合现代人的口味了,正是这一结论支持了可口可乐的技术部门决意开发出一种全新口感的,更惬意的可口可乐。
在1984年,他们研发了一种新可乐,这种新可乐比可口可乐更甜、气泡更少、口味也是比较柔和,要检验这种新产品的生命力,最好的办法是通过大规模的消费者品尝实验。
事实证明,在节食可口可乐全国性的投入市场之前,同样的调查是成功的,如果这次对新的可口可乐的调查也得到了相同的结果,可口可乐公司就完全可以将新的可口可乐一举推向全国市场而不进行传统意义上的试销。
在不告知品尝者饮料品牌的情况下,请他们说出哪种饮料更令人满意,在这次活动中,消费者对可口可乐的满意度超过了百事,市场调研人员认为这种新配方的可乐将会带来市场份额上升一个百分点,这意味着增加2亿美元的销售额。
更换可乐的配方是一件百年大事,为了保证万无一失,可口可乐又投资了400万美元进行了一次规模更大的口味测试,这是公司历史上最昂贵的一次大规模产品调查研究。
历时3年,在13个城市的20万顾客中进行盲测(不告知可乐品牌),而品尝者仍然倾向于新可乐,有55%的人认为新可乐的口味胜过传统配方,这次新可乐又打败老可乐。
可口可乐新可乐案例分析
可口可乐新可乐案例分析【篇一:可口可乐新可乐案例分析】logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个月的时间,新可乐计划就以失败告终。
其原因在于: 1. 对美国精神的背离,对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差:对可口可乐的忠实消费者而言,口味已不是其主要购买动机 3. 市场调研的局限性:只重视口味测试,并没有深入研究消费者的消费心理与行为及品牌认知度。
4. 盲目冒进。
急着去抢占竞争者的市场,而放弃自己固有的市场启示一、可口可乐不仅是一种饮料,它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。
企业应重视产品价值的挖掘和延伸。
二、新产品的上市应该要有一个试销的步骤,选择在一个小范围、小市场、小地域内试销,并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品,甚至要做出撤销新产品上市的计划。
而不应盲目冒进。
启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件,而是将其解释为美国传统的终结,这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现是无可避免的,要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企业的差异。
在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。
消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求;2、调研的重点放在口味测试,相比老可乐,新可乐的口味更受欢迎,但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味,而是对老可乐所承载的美国精神的无法割舍二、媒体的宣传与轰炸在一片质疑声中,唤起了消费者对老可乐的怀念、对美国精神的归属感;也使得一批忠实的老可乐消费者的抵制情绪得以扩大蔓延,造成轰动效应【篇二:可口可乐新可乐案例分析】案例分析可口可乐 2 可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行,每天销售量为亿瓶,是当前世界上最大的饮料公司。
案例--1985年可口可乐换配方事件
1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布,停止使用已有99年历史的老可口可乐配方,由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。
但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误,并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。
各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析,并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇,不过这毕竟已成过去。
下面我们一起回顾下这起换配方风波;20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”,可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%。
然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材,于是赢得丁青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
案例--1985年可口可乐换配方事件
案例--1985年可口可乐换配方事件1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布,停止使用已有99年历史的老可口可乐配方,由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。
但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误,并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。
各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析,并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇,不过这毕竟已成过去。
下面我们一起回顾下这起换配方风波;20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”,可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%。
然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材,于是赢得丁青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
营销专业案例可口可乐更改配方铸大错
营销专业案例可口可乐更改配方铸大错可口可乐更改配方是一个备受关注的营销专业案例。
可口可乐于1985年将其经典的配方更改,引发了消费者的反对和强烈的抵制,该事件也成为了一个经典的营销失败案例。
1985年,可口可乐公司决定更新其传统的可口可乐配方,推出新的配方称为“新可口可乐”(New Coke)。
该决策是基于一项市场研究,显示新可口可乐的口感和口味更受消费者的喜爱。
然而,这个决策却成为了一个严重的错误。
新可口可乐在推出后立即引发了消费者的强烈抵制。
消费者不满新可口可乐的味道,并对于可口可乐公司更改了经典配方感到失望和愤怒。
大量的消费者积极地表示他们更喜欢传统可口可乐的味道,他们甚至发起了一场全国性的抵制活动。
这导致可口可乐公司面临着消费者信任危机和品牌形象受损的风险。
面对消费者的抗议,可口可乐公司必须迅速采取行动以修复品牌形象。
可口可乐公司决定撤回新可口可乐,重新推出经典的可口可乐,称为“可口可乐经典版”。
这一举措被公众普遍认为是一种回应和纠正错误的方式,从而得到了一定的认可和支持。
可口可乐公司还恢复了原来的包装,并保留了经典可口可乐的广告形象。
通过这一危机应对的措施,可口可乐公司逐渐恢复了消费者的信任和支持。
消费者开始重新接受可口可乐经典版,并对公司的回应感到满意。
可口可乐公司的品牌形象也重新得到恢复,最终重新确立了其市场地位。
通过这个经历,我们可以看到在营销中的一些重要教训。
首先,顾客口味和喜好是任何产品开发和改进的关键因素,不能轻易更改。
可口可乐更改配方这个案例说明了即使有所谓的市场研究和证据支持,也不能忽视消费者的情感和忠诚。
其次,对于品牌而言,信任和形象是非常宝贵的资产。
可口可乐公司及时采取回应措施,并在危机管理中恢复了市场地位,是一个成功的案例。
最后,及时地进行反思和调整也是至关重要的。
通过认识到错误,并迅速采取纠正措施,可口可乐公司证明了他们愿意倾听消费者的声音,并做出适当的改变。
总结起来,可口可乐更改配方的案例是一个有关在营销中重要教训的案例。
新可乐风波
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思考
1、消费者在说谎 吗?
2、在调研中出现 了什么问题?
分析: 首先可口可乐所采取的一系列措 施从某种角度上来说是在欺骗自已。 对于此的分析,有以下几点:
1、 以偏概全。
根据公司几次的市场调研就来确定公司 整个的未来路线,这是商业场上的一个 极大的错误。对于可口可乐这样一个全 球性的大企业来说,应该要步步为营, 全面考虑。有的时候消费者也是盲目的。
2、违背了人们喜爱可乐的最终原因。
众所周知,可口可乐中成份最多的就是二 氧化碳,其主要材料包括糖、碳酸水、焦 糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯叶等。 据相关专家透露,可口可乐中99.5%的成份 是含有二氧化碳的糖水。所以你喝起来才 会觉得很爽、很刺激。而对于新可乐,其 比老可口可乐更甜、气泡更少、口味也是 比较柔和。这样一来可能刚开始测试的时 候还能满足消费者的新鲜感,但是时间久 了,就不能满足消费那种追求刺激的感觉。
3、消费者未被告知乐公司宣布新可乐正式 上市,并且传统的可口可乐停止生产。此举一旦 实行,消费者在市场上将只能享受到新可乐,正 如上文所讲,对于可乐带来的刺激,将无法享受 到。当初进行市场调研的时候可口可乐公司就应 将关于新老可乐的各种状况介绍清楚,正是由于 可口可乐公司的盲目,故导致了消费者对其调研 回答的局限性。未能真实地表达消费者们的意愿。
原来的可口可乐在消费者心中已经根深蒂固成为美国人消费文化的一部分若是在消费者毫无被告知的情况下突然改变其消费文化我想换作任何人都不会接受
市场调查与预测—— 可口可乐的“新可乐”风波
2010级市场营销一班第八组出品
出品人
彭林 刘煌科 沈博 苏明波 20104082028 20104082032 20104082059 20104082018
可口可乐风波市场调查
结论
调研失误导致决策失误,新可乐完全 取代传统可乐,违背了消费者的初衷, 最终引起消费者前后的言行不一致, 最终导致可口可乐公司这种新产品推 出的彻底失败。
启示
问卷调查的问题应该客官具体。 调查内容从消费者需求角度出发。 要考虑不同调查者在不同的调查时期 的不同心情。 在产品推出的时候也要预先准备面对 刘志伟 张立飞 颜 衡 周柯辛
改进方法: 1.问卷的问题更要趋于明确 如:如果可口可乐改变为这样的口味, 你是否能够接受。 2.半盲测 将新产品和老可口可乐放在一起,让 消费者选择一个更喜欢的。
新产品上市决策失误
忽略了品牌感情 在美国人看来,可口可乐不仅是 一种饮料,它的独特口味带来的 感觉和体验实际上已成了美国人 生活方式的一部份,成了美国人 精神的化身和延伸,可口可乐公 司遍布全球的销售网,与其说每 天在创造利润,不如说在出售美 国精神。 没给自己留后路 可口可乐公司完全改变配方并输 出市场,导致市面上只有唯一的 新品可乐,使那些钟爱于老可乐 的顾客对可乐公司提出抗议。
消费者说谎了么?
我们小组经过分析认为:
消费者本身在调查中没有说谎,是由于调查的失误,才导致前后 言行不一致。
1.调研失误
2.新产品上市决策失误
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调研失误
1、问卷问题设计欠妥,问题出发点过 重于考虑自身新产品开发,忽略市场反 映,引导消费者选择进入误区。 2、调查次数太少,不能更真实和全面 的反映消费者需求。 3、品尝测试方法不合理,“盲测”中 消费者可接受一种新口味的可乐,但不 知道此口味将取代传统的可口可乐。
案例重现:“新可乐”风波
• 可口可乐公司准备改变配方,于是做出了一项市场调 查:可口可乐配方中将增加一种新成分,使它喝起来 更柔和,你愿意吗?可口可乐将于百事可乐口味相仿, 你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? • 最后调查结果显示只有10%-12%的顾客对新口味可口 可乐表示不安,有一半的人认为以后会适应新的可口 可乐。 • 但为了保证万无一失,可口可乐又投资了400万美元 进行了一次规模更大的口味测试,历时3年,在13个 城市的20万顾客中进行盲测(不告知可乐品牌),而 品尝者仍然倾向于新可乐,有55%的人认为新可乐的 口味胜过传统配方,这次新可乐又打败老可乐。 • 但是产品在推出的4个小时内,抗议电话就达到了650 个,后又上升为8000个,5天以内,公司每天接到 1000多个抗议电话。在三个月后,可口可乐公司迫于 压力又开展了市场调查,60%的人明确提出自己非常 讨厌新可乐,于是可口可乐又恢复了老可乐的生产和 销售。
可口可乐风波
小组成员:向红 曾莎莎 刘冠华杨炎坤 Biblioteka 龙 站长素材免费下载思考讨论题
消费者为什么对可口可乐该配方一事有如此强烈 的反对态度? 口味测试是针对消费者的那些心理活动? 可口可乐公司在针对新配方所进行市场调查中忽 视了对消费者情感和态度的内容,如果你接受委 托方进行这项内容的内容,你认为因该如何设计 这项调查?
3、首先消费者对口味的喜好问题还是必不可少 的,因为要迎合消费者对可乐口味的需求,因为 需求就是生产者生产产品的唯一要素;在者还要 设计一些,消费者对可口可乐情感的因素,在不 影响消费者对可口可乐的情感因素而成功改变配 方,最后就是调查消费者新成长的可口可乐接受 程度。综合这些因素,在考虑要不要该配方。
回答
1、首先消费者对可口可乐的原配方已经产生了 情感,他们从小就喝,长大后还和可口可乐,可 口可乐在他们的记忆当中就应该是一个味道,可 口可乐中蕴藏了他们对童年的回忆和过去美好的 生活。现在要改掉原来的配方,冲击了消费者心 中可口可乐的记忆和情感,所以,消费者对改配 方强烈的反对。
2、口味测试是针对消费者的记忆(无意识记) 、感觉、想象(必须要有过去已经感知过的经验 ;有意想象)
谢谢
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可口可乐改配方带来灾难
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三、与竞争对手一样的方面在于
1、与最安全的航空公司一样安全。 2 、西南航空公司选择的是机龄小的新飞 机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。
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四、比竞争对手弱的方面在于:
西南航空公司的一大特色是:告诉消 费者我比别人差的是什么?其目的是明确 告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
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1、不通过旅行社代销,而代之以直销的
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5、不提供餐饮服务
• 737 乘务员通常是 4 到 5 个人,而西南航空公 司仅2个人,大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看: 4.4 万 ( 航 空 业 的 平 均 水 平 ) ×2=8.8 万 (工资) • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训 等工资外成本,并按照西方同类企业的平均 水平,员工的实际人均成本是员工工资的 5 倍,因而可以节省 8.8万×5=44万
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但可口可乐大部分的忠实消费者并不 同意他的话,新配方可口可乐推出后,可 口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三 个月之后,不得不向消费者屈服,重新推 出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了, 可口可乐后来虽然重振雄风,但新可乐的 失败,仍然令很多可口可乐的员工印象深 刻。
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案例2:停刊股价表,《商业日 报》遭《华尔街日报》击败
二次世界大战之后,美国两份最大的 商业报纸──《商业日报》和《华尔街日报》 在发行量及影响力两方面,都并驾齐驱, 无分上下。然而,在一九五一年,《商业 日报》决定停止刊登股价表,原因是它认 为股价表很少有读者看,而且制作成本昂 贵。该报希望将资源集中报道商业活动。
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《华尔街日报》销量便从那时候起飞, 部分动力来自公众对股市的兴趣日浓,现 在它的发行量达175万份。 而《商业日报》呢?只有1.7万份。
消费者说谎了吗?——新可口可乐风波
“新可乐”风波
目录
• 消费者为什么撒谎? 1.调研失误 2.背叛美国精神 • 给我们的启示 1.情趣易变 2.不要有损传统 3.别断自己后路 4.新闻媒介的力量 • 总结
为什么会出现消费者在说谎的现象
•少数几次市场调查并不 能完全真实地反应消费 者的心理和真实需求, “取代”有失轻率。 •老可口可乐配方及其品 味已经在相当多的消费 者心目中形成了一种相 对稳定忠诚度和感情情 节,成为美国人消费文 化的一部分,要改变它 是很难的。(背叛美国 精神)
少量调研非真实地反应消费者的需求
• 消费者代表的味道检测。 • 调查参加者并未被告知选了一种可乐后可 能忽视了另一个。 • 调查与一种全新的更甜的可乐想法更一致, 而与最终的配方不相连接。 • 提问几乎与以产品为纽带的感觉和情感的 深度背道而驰。
ห้องสมุดไป่ตู้叛美国精神
•老可口可乐配方 及其品味已经在相 当多的消费者心目 中形成了一种相对 稳定忠诚度和感情 情节,成为美国人 消费文化的一部分, 要改变它是很难的。
给我们的启示
• • • • • • 情趣易变 不要有损传统 别想把没坏的东西补起来 别断自己后路 大量的广告费不一定有效 新闻媒介的力量
总结
• 有人说新可乐是一步错棋,可有人说是妙 计,当时还有人说这是不可饶恕的大错, 是20世纪的重大失误。但几乎没能扭转这 种说法。当销售猛增时,一些竞争对手攻 击可口可乐为公众的自由关注而故意导演 了整个方案。可口可乐的经理们坚决否认 了这一点,正如《命运》所提到的,这一 插曲“重新唤起了人们对可口可乐的发自 内心的忠诚”。
造冲突的广告案例
背景在广告行业中,有时候一些广告的内容或方式可能会引发争议或与某些利益相关者发生冲突。
这些冲突通常涉及到敏感话题、恶意竞争、侵权等问题。
本文将针对几个代表性的案例进行介绍,这些案例涵盖了不同类型的冲突,并具有一定的启发性。
美国可口可乐与百事可乐饮料比较广告背景可口可乐和百事可乐是全球两大饮料巨头,在全球市场展开激烈的竞争。
在1980年代末,可口可乐推出了一款新产品“新可乐”(New Coke),并在电视广告中将其与百事可乐进行了比较。
### 过程新可乐广告中,可口可乐承认自己的旧产品在满足顾客口味方面存在不足,并宣称新可乐在口味上表现更佳。
广告中使用了实验室测试和真人口味测试的片段,以展示新可乐在口感上的优势。
此外,广告还通过与经典汽车、摇滚音乐等元素的结合,试图给年轻消费者传递一种前卫、时尚的形象。
### 结果然而,这个广告的效果并不如预期。
广告中的比较和对旧产品的轻视引起了消费者的不满,很多消费者对新可乐的口味提出质疑。
随着投诉的增加,可口可乐不得不重新考虑广告的内容。
最终,新可乐的销售并不如预期,可口可乐决定召回新产品,并回到旧可乐的配方。
这个案例表明,比较广告可能会在推广新产品时产生负面效果,有时候运营商需要更小心地处理这类广告。
中国华为与美国苹果手机广告背景华为和苹果是全球领先的智能手机制造商之一。
在中美贸易战期间,华为受到了美国政府的制裁,并被指控存在安全问题。
为了回应这一指控,华为在中国推出了一系列广告。
### 过程广告中,华为以自己的技术创新、产品质量和用户体验为卖点,试图打破苹果手机在中国市场的垄断地位。
广告中使用了一位消费者和一个专业品鉴师的角色,通过对比华为和苹果手机的功能和性能来宣传华为手机的优势。
广告还呼吁消费者支持国产品牌,并强调华为的安全性和可靠性。
### 结果这些广告激发了国内消费者对国产手机的爱国情怀,并为华为赢得了更多市场份额。
截至2021年,华为在中国市场的销售额超过了苹果,并在全球范围内成为手机产业的领导者之一。
(决策)可口可乐公司“新可乐”的失败
可口可乐公司“新可乐”的失败1985年4月23日,可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
他宣布经过99年的发展,可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方,原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料,为了迎合这一需要,可口可乐公司决定更改配方调整口味,推出新一代可口可乐。
改变口味的原因可口可乐公司作出改换口味的决定,是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。
在80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%,其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹,它先是推出了“百事新一代”的系列广告,将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。
在第一轮广告攻势大获成功之后,百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放,继续强调百事可乐的“青春形象”,又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势,在这轮攻势中,百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播,即在不告知参与者在拍广告的情况下,请他们品尝各种没有品牌标志的饮料,然后说下那一种口感最好,试验过程全部直播,百事可乐公司的这次冒险成功了,几乎每一次试验后,品尝者都认为百事可乐更好喝,“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实,也立即组织了口感测试,结果与“百事挑战”中的一样,人们更喜爱百事可乐的口味。
市场调查部的研究也表明,可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼,70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌,认同百事可乐的只有4%,到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐,而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。
而在此期间,无论是广告费用的支出还是销售网站,可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。
新可乐的诞生可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为,尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广,但市场占有率却还是一直在下滑,其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方,似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
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案例:可口可乐的“新可乐”风波
可口可乐与百事可乐一直都是一对强有力的竞争对手,到了80年代以后,这两者的差距就越来越小了,可口可乐有一倍于百事可乐的广告投入,而且有两倍于百事的自动售货机,可口可乐的销售网点比百事多,可口可乐的价格也比百事更有竞争力,为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢?为了分析缘由,可口可乐在1982年推出一项叫做“勘萨斯工程”,这是可口可乐秘密进行市场调研的代号,在这次调查中,可口可乐公司出动了2000名调查员,在美国的10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。
例如:可口可乐配方中将增加一种新成分,使它喝起来更柔和,你愿意吗?可口可乐将于百事可乐口味相仿,你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?最后调查结果显示只有10%-12%的顾客对新口味可口可乐表示不安,有一半的人认为以后会适应新的可口可乐。
表明了百年来的可口可乐的配方已经不适合现代人的口味了,正是这一结论支持了可口可乐的技术部门决意开发出一种全新口感的,更惬意的可口可乐。
在1984年,他们研发了一种新可乐,这种新可乐比可口可乐更甜、气泡更少、口味也是比较柔和,于是可口可乐就组织了第一次品尝测试,在不告知品尝者饮料品牌的情况下,请他们说出哪种饮料更令人满意,在这次活动中,消费者对可口可乐的满意度超过了百事,市场调研人员认为这种新配方的可乐将会带来市场份额上升一个百分点,这意味着增加2亿美元的销售额。
更换可乐的配方是一件百年大事,为了保证万无一失,可口可乐又投资了400万美元进行了一次规模更大的口味测试,历时3年,在13个城市的20万顾客中进行盲测(不告知可乐品牌),而品尝者仍然倾向于新可乐,有55%的人认为新可乐的口味胜过传统配方,这次新可乐又打败老可乐。
在1985年4月23日,宣布新可乐正式上市,并且传统的可口可乐停止生产,新可乐的新闻发布会非常成功,在24小时内有80%的人都知道了新可乐,他的公众知晓率超过了16年前的阿波罗飞船登月,在24小时以内,更有70%的美国人在第一时间内品尝了新可乐。
超过了任何一种饮料的新品尝试率。
对于可口可乐公司来说,新可乐的推出更是一场恶梦,在推出的4个小时内,抗议电话就达到了650个,后又上升为8000个,5天以内,公司每天接到1000多个抗议电话,还有连续不断的抗议信。
一些极端的人还说他们还要状告可口可乐公司。
可口可乐背叛了我们,甚至还有人将囤积的老可乐高价出售,百事可乐还兴灾乐祸的说“4月23日”是我们公司的休假日,而且可口可乐更像百事可乐了!
三个月后,可口可乐在压力之下,又开展了市场调查,60%的人明确提出自己非常讨厌新可乐,于是可口可乐又恢复了老可乐的生产和销售。
作业:消费者在说谎吗?在调研中出现了什么问题?。