海尔品牌延伸的问题与对策

一、海尔的品牌延伸的成功“品牌是企业进入市场的名片”，在成功的企业品牌策略中，海尔堪称佼佼者。

在首届中国名牌产品评选中，共评出57个全国各牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等5种家电产品的“中国名牌产品”称号。

是什么原因使海尔品牌取得成功?名牌成长与名人的成长有一个共同点，就是一个人不可能一生下来就是名人，企业创名牌也是一样，名牌是历史的积淀，是企业文化的延伸。

企业的品牌只有在与消费者千百次的交换中，才能逐渐被接受和认同；只有背后有深刻文化底蕴的企业，才有可能创建出经久不衰的品牌。

海尔的品牌策略是从名牌积累阶段开始的，从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。

通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。

到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。

瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”，实际上可看作是品牌的原始积累阶段，一个从无名到有名的阶段。

建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。

它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来做定位。

而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。

通过分析，我们不难发现，海尔品牌的定位就是走的优质品质、优质服务、优质价格的“三优”路线。

瑞敏砸劣质冰箱事件，就是海尔“质量兴企”的起点，也是树立“真诚到永远”核心品牌价值的起点。

虽然海尔在冰箱、空调、洗衣机等众多产品领域均居于国外领先地位，却不曾发起一次价格战，这在价格战频仍的家电市场是一个奇迹。

虽然也有人抱怨海尔的产品太贵，但是，他们仍然以家里有海尔的产品为荣，这说明一个问题，那就是在他们心看来，海尔是有理由贵的。

应该说，海尔的品牌战略一开始就具备国际品牌的基因，充分表现出海尔的品牌远见。

事实上，海尔今天能成为“中国家电第一品牌”乃至“中国第一品牌”(2003年，海尔以品牌价值530亿元名列中国“最有价值品牌”榜首)，和它长期以来坚持的品牌战略分不开。

从全球来看，海尔也是声誉和影响力最大的中国品牌。

（1）品牌延伸步步为营品牌延伸是传统的市场营销理论所推介的重要营销策略之一，即以现有品牌名称推广新产品。

品牌延伸策略确实具有多种优势。

首先，企业在利用自己已经树立起来的市场形象介绍新产品时，容易赢得消费者好感，人们“爱屋及乌”的心理会使新产品受到市场格外的青睐；其次，企业使用数年、数十年的老牌子，顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以老牌号容易被消费者认可、接受；最后，借用原有品牌比重新培育一个陌生的新牌子经济划算，企业可以节省一大笔品牌宣传推广费用。

然而，利益和风险始终是并存的且二者是对等的。

如果使用时机掌握适当，分寸把握适度，可以使新产品搭乘老品牌的声誉便车，一荣俱荣。

反之，如果使用不当，特别是超限度使用，则容易落入品牌延伸的陷阱，一损俱损。

那么，企业在品牌延伸时如何规避风险呢?海尔提供了以下答案：a步步为营，也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。

在海尔的名牌积累阶段中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌。

然后从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品。

1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。

名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。

瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。

b是实施与同心多角化战略相一致的延伸策略——同心性多角化。

面对新市场，以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务围，以寻求新的增长。

如一家生产收音机的企业决定利用原有的设备和技术生产录音机，这种多角化经营，有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势，风险较小，易于成功。

海尔的品牌延伸，就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。

从冰箱到冰柜，再到空调，都与制冷有关，从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌；然后又从白色家电向黑色家电延伸，将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。

由于这些延伸有深厚的品牌知名度与美誉度的积累，使消费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌，再到家电品牌的转变。

c是成功应用副品牌策略。

这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。

走进商场，家电产品琳琅满目，海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。

这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近，还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。

海尔这种用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示系列产品社会影响力，而以副品牌突显各个产品不同个性。

介于一牌多品和一牌一品之间的副品牌战略，从本质上讲仍然是一种品牌延伸策略，它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。

从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充，成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。

企业品牌就像人的一样，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把产品区分开来。

比如海尔，家电品种繁多，所有家电都称海尔，不便于消费者区分，让人印象模糊。

海尔把0．5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露，消费者对其一目了然。

(2)维护品牌从点滴做起建立高价值品牌绝对不是一朝一夕的事，成功的品牌策略不仅仅是起个好名字，花钱做广告，更重要的是不断从提高品牌的知名度和美誉度各个方面进行不断维护，才能使品牌价值不断得到提升。

海尔品牌维护策略的成功实施主要表现在：围绕核心价值维护品牌。

品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。

核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的总纲，企业的一切传播价值的活动都要围绕品牌核心价值而展开。

是否拥有核心价值并长期坚持这一核心价值，是品牌战略是否成功的一个重要标志。

海尔的核心价值是“真诚”，品牌logo是“真诚到永远”，海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释、延伸。

海尔认为：要建立用户对海尔品牌的忠诚度，企业首先要对用户忠诚，消费者对海尔的忠诚来源于我们的理念，即把用户看作是上帝。

为了保持和培养消费者对海尔的忠诚，公司做了大量工作，如在产品开发上面，根据市场需求进行市场细分，不断开发出新产品，不断提供更新换代产品。

现在海尔平均每天开发一个新产品，一天申报两项专利，这就增加了海尔品牌的吸引力。

在用户服务方面，公司不仅及时解决他们的问题和担忧，而且提供额外服务，定期调查用户的满意度，甚至用高价收购用户的意见，以便及时改进企业的工作，使用户永远满意。

海尔不仅仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修，而海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还应该了解消费者的意见、需求，以便进行产品的再开发、再改进目前，我国企业品牌培养期较短，品牌的开发能力，认识程度都不够。

作为中国的优秀企业代表"海尔"在品牌塑造上也嫌不成熟，品牌的层面仍处在物理属性阶段。

目前家电行业作品牌延伸可能有成功机会，海尔的品牌的传递对核心价值的体现、维护以及品牌延伸之后，新产品对品牌形象的补充都显不够，目前，海尔的品牌宣传从"真诚到永远"转到了"世界的海尔"，这是品牌的核心价值的游离，其它软性品牌宣传也停泊在如何努力满足消费者的被动需求上，品牌价值维护缺乏、统一、传承、提升，品牌的延伸离不开对消费者的真正了解及满足。

二、品牌延伸失败案例分析（1）案例一:海尔在个人电脑业务的品牌延伸1998年,海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗,进军PC产业。

此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损。

最终海尔对PC业务进行了冷处理,此后基本上在PC业务上没有什么大动作。

2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请两家厂商做OEM。

几乎同时,北京、等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。

2002年3月,海尔3C连锁有限公司被注销。

案例一中品牌延伸失败原因分析①电脑要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说对这方面的要求没这么强。

一线品牌电脑不断强化技术优势,在电脑行业,一天技术领先,可能就是天天领先。

②电脑的设计理念和设计能力也要求非常高,对外形方面要求也比较高。

比如说笔记本电脑就必须时尚好看,这和家电行业有较大的差别,这也不是海尔的强项。

③电脑品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱,国消费者会越来越多选择著名的领先品牌。

④电脑行业对管理、成本控制和规模的要求很高。

这些特点决定了电脑和家电并不完全相同,也是海尔很难把它的家电优势转移到电脑业务上来,实现不了整合效应的主要原因。

（2）案例二:海尔在药用产品业务的品牌延伸1996年11月,海尔药业成立,当时依靠一款名叫“采力”的保健品,海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。

但好景不长,“采力”在1997年的短暂辉煌后市场出现疲软并迅速衰落。

1998年是第二个阶段。

海尔进一步加大了对医药产业的投入,并转而选择进入终端。

这一年,海尔引进了香港勇狮集团作为战略投资者,后者持有海尔药业25%的股权。

同时,海尔药业开始按照“先有市场、后有工厂”的经营理念在全球围建设药房。

在经营药房的尝试之后,全面进入医药流通业标志着海尔进入做药的第三阶段。

2004年12月,海尔医药有限公司(下称海尔医药)正式亮相。

按照当时的说法,海尔对医药的定位是“海尔药业做药品生产,海尔医药做医药流通”,实现“两条腿走路”。

然而,正如媒体形容的那样,这一系列的努力都没能复制海尔在家电领域的奇迹。

到2004年,海尔药业的整体销售额依然只有1亿元,这与国领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚远。

于是,在海尔一系列剥离缺乏竞争力行业的思路下,2007年,海尔历时10余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。

2008年7月8日,泰国正大集团在香港的上市公司——中国生物制药有限公司公告称,旗下全资子公司正大永福将以3825万元收购海尔药业有限公司51%的股权,海尔药业因此更名正大海尔制药。