2014年管理咨询师案例分析典型试题分析3
2014年管理咨询师考试案例分析整理(一)3
二、实施CS战略的基础工作
(一)普及CS理念，强化日常岗位培训CS理念普及的方法，是将日常教育、集中培训和典型引路相结合。
CS行为的养成主要靠日常岗位培训，培训的内容主要是思想品德教育、行为训练和业务技能上练基本功。
(二)加强CS战略制度建设1、各岗位、工序和部门必须制定CS实施细则。
细则要以体现用户满意关切度的、量化考虑的职业道德规范为基础，与宝钢基础管理工作融为一体。
2、颁发《宝山钢铁(集团)公司建设“用户满意文明单位”条例》。
对用户满意的物质文明和精神文明建设综合业绩突出的单位和个人授予先进称号。
3、颁发《关于加强文明建设，加大“用户满意文明单位”考核力度的办法》。
规定了宝钢“用户满意文明单位”综合业绩考核的范围，在考核内容上突出实施CS战略的成果。
4、强调以用户满意为标准。
在宝钢内部，上道干得好坏，由下道工序来评价;辅助部门干得好坏，由主体部门来评价;机关干得好坏，由基层单位来评价。
而考核标准就是是否为各自的服务对象(用户)提供了满意的服务。
三、CS战略的具体运作来
宝钢对CS战略的运作，主要有六个方面的内容：(1)质量——以用户满意为标准;
(2)价格(成本)——为用户创造价值; (3)交货期——百分之百按期交货; (4)服务——走在用户前面;
(5)环境——适应外部环境，优化内部环境; (6)创新——与用户结成可持续发展的命运共同体。
宝钢在推进CS战略过程中，始终主动把握竞争对手和用户的发展变化，在服务内容和方式上及时或超前进行变革，强化用户满意永续性，赢得了用户和良好的社会反响。
问题：
1、用户满意与内部管理有何关系?
2、如何做到用户满意?。
管理咨询师考试案例分析题及解析
管理咨询师考试案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
精品2014管理咨询师考试案例分析练习及解析
2014管理咨询师考试案例分析练习及解析
一、咨询背景
二、调查分析
(一)项目初期工作安排
(二)项目整体规划
(三)绩效管理问题诊断
1.绩效管理现状问题调查
公司内部访谈：访谈计划、访谈提纲、访谈记录、访谈问题总结;
问卷调查：问卷内容、问卷结果分析。
2.绩效问题初步诊断
3.绩效管理现状问题分析
工资分析：工资级差分析、同级工资分析。
4.回访
5.绩效管理问题诊断报告
三、方案设计
(一)绩效管理体系规划
(二)绩效考核指标设置
1.▲业绩指标设置――KPI
(1)A电机公司战略目标
战略管理咨询小组确立了A电机公司的战略目标，近三年，A电机公司将从以下四个方面提高企业总体水平：提高公司利润、提高提高服务质量、加大企业内部组织建设、用技术创新提高企业品牌形象。
为此我们将从四方面将战略目标分解到部门及个人，形成公司各岗位的关键绩效指标。
全国2014年4月自学考试企业管理咨询试题及其答案
全国2014年4月自学考试企业管理咨询试题及其答案2014年4月高等教育自学考试全国统一命题考试企业管理咨询试题和答案评分课程代码：该纯文字文档附带教材页码参考】一、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）请在答题卡上作答。
1.企业需要外部诊断的问题有哪些？正确答案：教材P361）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误的问题。
2）时间问题。
3）人员问题。
2.简述自发管理的特点？正确答案：教材P691）除了要建立在基础和分析管理基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。
2）培养了企业创造力的环境，滋生企业全员参与创造、开发的欲望和信心。
3.鱼骨图的类型有哪些？正确答案：课本P1301）收拾整顿问题型鱼骨图；2）原因型鱼骨图；3）对策型鱼骨图。
4.在咨询建议和推荐方案时，咨询师需要考虑哪些问题？正确答案：课本P1651）客户的核心问题或问题点是什么。
2）在问题中，最关键的问题是什么。
3）问题解决的优先序列是什么。
5.咨询绩效的定量评估方法有哪些？正确答案：教材P2081）硬数据指标；2）投资回报率；3）净现值。
二、分析题（本大题共4小题，每小题10分，共40分）请在答题卡上作答。
6.试分析中国管理咨询业的特征客户群及其特点。
正确答案：课本P871）成熟客户群。
其特点是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱和。
2）核心客户群。
其特点是行业市场渗透率较高，行业相对规模大，可挖掘的市场也比力大。
3）萌芽客户群。
其特点是行业市场渗透率较低，行业相对规模也较小，是潜伏的重点征询客户。
4）潜力客户群。
其特点是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘的市场空间非常大。
1 -正确答案：课本P1421）销售业绩，包含公司账目和报告；业务计划和预算；技术记录和销售记录；个人记录；有关关键供应商和顾客的记录。
2）财务健康性，构造的财务健康性能够通过各种比率来进行判断，如权益比例、长期欠债比例、库存销售比例、资本报答率、权益报答率、回款利润率以及营业利润等。
精品2014年管理咨询师考试经典案例分析
2014年管理咨询师考试经典案例分析大东热传播有限公司公司简介：大东热传输有限公司成立于1997年，是通过引进国外技术建立的一家国内大型电解铝独资企业。
公司总投资额为2.8亿元，设计产量为12000吨铅复合材料。
主要产品为铝复合板带箔，主要应用于汽车热交换器(空调、加热器、蒸发器、冷凝器、水箱、油冷器和中冷器)。
国内客户主要是汽车热交换器厂，海外客户主要集中在全球热交换器生产厂家在亚太地区的配套厂商。
公司于1999年投产，其销售量内1999年的不到300吨增长到2002年的9800吨。
在公司的销售结构中，海外销售量和国内销售量各占50%。
目前大东公司在中国该行业内处于市场地位，其市场占有率为75%，主要客户有：上海德尔福、上海汽车配件厂、上海协和、青岛东洋、广州豪华、法雷奥(Valeo)中国等公司。
公司在除日本外的亚太地区居于地位，在亚太市场上的占有率约为30%，其亚太市场主要以泰国、韩国、澳大利亚、伊朗、印度等地为主，其竞争对手主要是来自日本和德同的同类生产厂商。
公司的盈利情况目前保持着良好的态势，由l 999年的亏损2000万元发展到2002年的净盈利3500万元。
为了加强公司的竞争优势，公司陆续通过了QS 9000质量保证体系和ISO l4000 环保体系认证，上述体系认证意味着公司持续给客户提供稳定质量的产品有了保证，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。
内部主要生产环节的情况：在大东公司生产流程中，从原材料投入到产出成品，生产要经过十多个工序，在整个工序里面，复合层的铸锭铸造、热轧、复合、冷轧、薄纵剪为关键工序，这些工序涉及到公司的核心技术机密，如果公司的核心机密外泄，将削弱公司的核心竞争优势。
公司的设备除了热轧机(从意大利进口的二手设备)、薄纵剪(意大利OMM公司制造)外，其余设备均为中国当地生产。
大东公司的核心技术虽然引自国外，但公司已经掌握了复合层铸锭的生产、复合材料的设计、复合材料的热轧、复合材料的质量控制等关键技术。
精品2014年管理咨询师考试企业案例分析
2014年管理咨询师考试企业案例分析这是一家名列世界500强的经营办公设备的跨国公司。
2002年初，公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略――在提供售后服务的同时，销售其它办公设备。
于是公司对售后服务人员进行再培训，以期他们既做售后服务，又做销售。
结果，许多售后服务人员不习惯销售，不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。
后来，又经过多次培训、教育、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，相反，部分人甚至产生了明显的抵触情绪。
人力资源部门感觉这样做的方法不对，应该让乐意推销的人做销售，不乐意推销的人仍然只做售后服务。
而主管经理说：这样做你能保证业绩好吗?人力资源部门既不敢打包票，又提不出有力的依据。
根据人力资源部门的要求，陈给该公司的管理人员讲解了“职业性向理论”的主要内容，并给售后服务部49名员工做了职业性向测试。
根据测试结果，人力资源部门推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型，职业性向为创业型的售后服务人员，再传授他们进行交叉销售所欠缺的知识和技能，然后让这些售后服务人员既服务、又销售，而让其他售后服务人员继续提供优良的售后服务。
“因为根据霍兰德的职业性向理论，创业型的人善交际、口才好，擅长推销。
”陈说。
2002年下半年，该公司顾客满意度从上半年的78%上升到下半年的91%，平均每月销售业绩更比上半年上升了28%。
公司正在论证将此理论推广到全公司的可能性。
“现在越来越多的管理人员认识到个别化管理的重要性，而个别化管理的前提就是尊重每个人的个性，因才适用。
不是每个人都能做销售，售后服务人员不是培训一下就可以转变为销售人员。
我们只有根据每个人的性格，安排能发挥其天赋的工作任务，才能充分发挥每个人的能力，充分调动其积极性。
”根据职业性向理论，每个人的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的领域。
陈说，这个观点可以体现在选人、用人、培训、升迁等各个方面。
第一，选人的标准首先是性格和天赋，其次才是知识和技能。
2014年企业管理咨询师考试案例分析选择题
2014年企业管理咨询师考试案例分析选择题一2014年企业管理咨询师考试案例分析选择题一实践是检验真理的唯一标准。
那么，在学习的世界里，习题就是检验我们知识点的唯一标准。
我们是否清晰准确的掌握知识点，在做题的时候就会发现。
为了让大家全面的掌握管理咨询师考试的知识点，我们103网校为大家精心准备了历年真题，希望能够对大家完善知识点有所帮助。
103网校祝大家学习愉快。
M公司在本国市场东山再起之谜M公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。
然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。
”1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，M公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36%。
M公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在?首先，大胆启用能人。
史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。
汤姆现年44 岁，是哈佛工商管理学院的MBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。
回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，M公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。
第二，提高工作效率。
汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。
MBA案例分析题带答案解析2014年
【案例】——管理学案例分析题15例管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
XX年管理咨询师考试案例分析试题及解析
XX年管理咨询师考试案例分析试题及解析一、案例分析题【案例】面对空降而来的助手，你该怎么办?【材料】我的同学H君是IT界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。
然而，最近H 君却碰到了难题。
H君的苦恼：A公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域;现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。
B公司：A公司的主要竞争对手。
W君：A公司总经理、董事长，企业创办人;H君：A公司销售总监;具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟A公司，是A公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。
自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。
L君：A公司销售总监助理;原B公司大区经理;有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，W君热情相邀，一个月前加盟A公司。
对H君来说，这本来是一个好事情。
有了L君的助力，销售任务的完成也就更有保证。
岂知，L君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听H君的安排，有几次关键的项目投标，L君都没有按照H君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。
一想到此点，H君就感到极其苦恼。
"我到底该不该管L君呢?"H君问。
"于公，我该管--如果任由L 自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。
于人，我该管--无论L的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解A公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程;而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。
于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。
管理咨询师案例分析
一、中原某氮肥厂，市场规模省内第一、全国第五，企业通过改制解决了历史包袱，有较完备的渠道管理体系，没有应收款问题，产品深受市场认可。
行业增长逐年放缓，但华中、中原、东北需求还较大。
2007年供大于求。
国家对化肥行业有扶持政策，但限制出口。
近来，国际化肥巨头开始在中国布局，国内部分厂家也开始参与行业整合。
氮肥受单价不高的影响，不宜长途运输，因此一家厂难以控制较大区域。
行业内有30％的中小规模企业处于亏损状态，该厂决定采取兼并收购策略发展。
问题1．用SWOT分析该厂战略；2．该厂为何选择兼并收购的策略？3．公司的总体战略有哪四类，该厂选择属于哪一类。
二、上海某集体所有制建筑公司，发展迅速，相继在异地成立六家子公司，经营范围涉及建筑、房地产。
随着公司规模的扩张，董事兼总经理张越成天要面对公司经营、管理方方面面的问题，有些力不从心，公司本部还要承担总部的职责，各部门对异地子公司也没有精力管理。
于是公司决定改制，成立股份有限公司，设立建筑事业部、房地产事业部，张越不再担任总经理，该职由原财务总监王海担任。
运营一段时间，张越对于公司费用、中层干部任用、财务支付等具体事项还过问，有时意见与王海不一致，会钻营的人会利用两人不同特点选择性的汇报并获得审批，甚至出现了张派和王派。
一次公司发现合肥一起高成本的合同，审批人是张总，而在总经理办公会记录中明确写有王海的决定：此事还需商议。
问题：1．事业部有何优点？盈亏平衡点的计算某企业生产某种产品，销售价格为500元/台，2003年销售量为48000台，固定费用为800万元，应运费用为12000万元。
请计算该企业的盈亏平衡点产量。
解答：单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000台即盈亏平衡点产量为32000台。
考试大收集整理一、咨询背景二、调查分析该厂原有16个职能部室、6个车间，是一种直线职能制结构。
企业管理咨询案例分析习题及答案
企业管理咨询案例分析习题及答案（四）我国某家电产品生产企业—A公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品，基本上属于国内生产销售，尚未在境外投资建厂；在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高，已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于地位。
但国内空调市场竞争异常激烈，该公司准备将空调产品打入国际市场，寻求国外发展的空间。
前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口，现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。
目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际水平的专利技术，它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能。
该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。
嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。
这些商用空调机具有同国际空调生产厂家相竞争的实力。
该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道，尤其是开辟进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。
假如你是某咨询公司的咨询人员，进入A公司进行调查后，请你回答以下问题：1、A公司目前存在什么咨询课题?2、目前A公司处于何种市场地位？3、结合A公司现状，请提出具体可行的改善方案。
答题要点：1、A公司目前存在的咨询课题是关于空调产品的国际化经营课题。
目前A公司的空调产品基本上是立足于国内生产，尚未在境外投资建厂，所以该公司需要具体咨询的是空调产品的出口问题，即国内生产国外销售问题，如何打通国际营销渠道，把产品销售到国际市场上去，因此，更具体的咨询课题是国际市场营销渠道的选择问题。
管理咨询师考试经典案例分析例题-管理咨.doc
2014年管理咨询师考试经典案例分析例题-管理咨询师考试为大家推荐2014年管理咨询师考试经典案例分析例题，希望大家在学习愉快！某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值200万元。
今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。
厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。
所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。
李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。
请问：1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?2.你议为李某是否有必要再进一步细分?答：1.生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。
“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。
“产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。
“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。
“用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。
例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。
生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。
与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。
我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。
2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。
管理学案例分析题
管理学案例分析题以下是一份关于管理学案例分析的参考答案，供参考：案例背景：XYZ公司是一家专门从事糖果制造和销售的企业，其前身是一家小型食品加工厂。
该公司在不断扩张的同时，遇到了一系列管理问题：员工流动率高、产品质量不稳定、生产效率低下、市场营销策略不足等等。
为了解决这些问题，公司决定进行管理变革。
他们聘请了一位管理咨询师，用了一年多的时间和大量的资金进行了全面的调研和分析，并提出了一系列改进建议。
然而，在实施过程中，公司的管理层面对很多挫折，很多员工也对这些改变感到不满。
公司内部的协调和合作关系也因此受到冲击。
管理咨询师最终离开了该公司，管理变革取得的成效也一直没有达到预期。
分析：1. 该公司的管理问题1.1 员工流动率高员工流动率高是该公司面临的最突出的问题之一。
员工的不稳定会带来不同的问题，例如品质变化、生产效率下降、成本增加等。
员工流动率过高导致每年花费大量时间和金钱来招募和培训新员工。
这些经费也可以用来提高产品品质、改进生产效率等。
1.2 产品质量不稳定产品质量不稳定主要是指产品质量没有保证，这会影响产品的市场竞争力和公司利润。
如果消费者发现公司的产品质量欠缺，他们可能会转向其他供应商，这样公司就会失去市场份额。
1.3 生产效率低下生产效率低下主要是由于在生产过程中存在浪费。
浪费的原因可能是过度的库存、缺乏标准化等各种不利因素。
如果公司能够使用适当的工具和技术来最大化利用资源，就能大大提高生产效率。
1.4 市场营销策略不足市场营销策略不足通常意味着公司无法满足客户的需求。
在今天的竞争中，客户对产品的期望和需求越来越高。
如果公司不能在市场上提供有吸引力的产品，那么它的市场份额可能会下降。
2. 该公司的管理变革2.1 管理咨询师的调研管理咨询师对该公司的调研是管理变革的第一步。
这包括通过采访员工，观察工作环境和执行生产流程来确定问题的根源。
2.2 提出改进建议管理咨询师通过诊断分析确定了该公司的关键管理问题，给出了一系列改进建议。
精品2014年管理咨询师考试《企业案例分析》试题
2014年管理咨询师考试《企业案例分析》试题中国兵器工业集团某勘察设计院组织设计与薪酬绩效咨询案例背景该院创建于1952年，是中国兵器工业集团公司下属以军工工程咨询设计和建筑工程咨询设计为主的大型综合性甲级工程设计研究院，近年来，综合实力一直位居全国勘察设计行业百强之列，现有职工1000余人。
该院作为大院，在为国家做出巨大贡献的同时，长期国有企事业单位体制下积累的诸如人员结构不合理、历史和社会负担沉重、技术人员流失、人员观念落后、内部管理模式和分配制度不合理等矛盾和问题也日益突出，严重阻碍了该院的进一步发展。
尤其是本次改制涉及整个院的主业和辅业，需要统筹系统规划并设计合理的改制方案，从而切实推动相关工作有效开展。
咨询内容1、改制重组咨询1) 改制规划2) 辅业改制方案3) 主业改制方案2、组织设计优化咨询1) 组织诊断2) 组织设计3) 组织模式建议3、薪酬体系优化咨询1) 薪酬体系设计2) 福利管理制度解决方案针对客户的上述问题，在该院被上级集团定位成为集团辅业，需要按859号文进行整体改制的大背景下，天强项目组重点从以下方面帮助客户解决问题：第一，立足于提升该院市场竞争能力，实现长期持续发展的角度，从体制、机制和观念三个层面对该院经营管理现状进行全面诊断分析，明确制约企业发展的核心问题所在，找到问题相互之间的因果关系，在此基础上提出了以体制改革促进内部机制和观念转变的基本观点，强化改制的必要性和紧迫性，从而统一内部思想。
第二，在方案形成过程中，投入大量精力进行从上级单位、院高层到基层职工代表各个层面的沟通和宣传，为相关各方就改制最终方案达成共识打下坚实基础。
第三，从为改制后企业搭建新的机制平台角度出发，重点就改制后院的组织结构、管理模式、薪酬体系进行了专项设计。
实施效果目前改制重组框架方案已在已取得上级集团认可，相关工作得到客户方的认可和肯定。
案例关键词勘察设计兵器工业改制重组组织设计薪酬体系。
精品2014管理咨询师考试《企业案例分析》试题
2014管理咨询师考试《企业案例分析》试题落魄律师的转折点乔治・罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。
但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。
此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。
因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。
不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。
不过，他们会把他的名字存在档案里等等。
但是，有一个人在给乔治・罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。
你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。
即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。
”当乔治・罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。
考试用书于是，乔治・罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。
但接着他就停了下来，对自己说：“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的?我修过瑞典文，可是并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。
如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。
这个人可是帮了我一个大忙，虽然他本意并非如此。
他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。
”于是，乔治・罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。
另外写了一封信：“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。
对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。
我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。
我并不知道我的信上有很多文法上的错误。
我觉得很羞愧，也很难过。
我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。
谢谢你帮助我走上改进之路。
”不到三天，乔治・罗纳就收到那个人的回信。
他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。
点睛：所以，不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。
既然他能使你难堪，就证明你存在着缺点;如果你没有缺点，他怎么会让你难堪?他不过是用另外一种方式指出你的缺点而已，所以你要原谅他。
XX年管理咨询师考试模拟案例分析题及解析
XX年管理咨询师考试模拟案例分析题及解析一、案例分析题【案例1】在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地?直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。
这样，一晃半年就过去了。
富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。
此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。
承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。
富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。
精品2014管理咨询师考试经典案例分析
2014管理咨询师考试经典案例分析戴尔的营销理念：1、直销贴近客户戴尔的营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。
用迈克尔?戴尔自己的话来说，就是“我们所做的生意是大幅度阵低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。
”为此，戴尔每周花一天时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。
对于戴尔来说，与顾客接触不仅为了促进企业业务的发展，同时也是为了获取信息、贴近用户。
戴尔认为，贴近客户的办法是把电脑直接销售到消费者手上，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。
“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。
公司从接到电话订贷到产品装上车只需要36个小时。
1988年，戴尔公司的股票公开上市发行，直销正式启动。
戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。
他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面地交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应.全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
2、高质量的服务就要量身定做戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。
正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。
戴尔的直销模式与其他公司相比较，其好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。
但在他们埋头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客量身定做。
而“量身定做”可以做到真正的“零库存、高周转”。
按订单制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。
考试用书另外，戴尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，其他人则负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。
年管理咨询师案例分析考试习题及答案
年管理咨询师案例分析考试习题及答案咨询的行为都是借助效劳提供者的丰富的知识、经历，在企业提出要求的根底上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题。
那么，下面是为大家的管理咨询师案例分析考试习题，欢送大家参考学习。
【论点】一步迈错满盘皆输作为一名管理者，在指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来宏大损失的指标体系?是不是还在制定考核规那么的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误!【案例分析】(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们开展的不竭动力” 等一类标语。
但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。
生产部门仍旧最为关注产量和本钱;销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地;财务部门的指标中，保证资金平安成了主要考核指标。
这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心本钱而耽误了新产品试制;生产部门那么因销售部门的迟迟不反响产品销售信息而耿耿于怀;而采购部门那么因财务部门不能提前交付供给商的货款而大发雷霆。
各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。
如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。
可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。
为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是战略。
制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经历和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的别离。
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我国某著名家电产品生产企业—A公司开发了很多款式新颖功能齐备的空调产品，基本上属于国内生产销售，尚未在境外投资建厂;在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高，已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位。
但国内空调市场竞争异常激烈，该公司准备将空调产品打入国际市场，寻求国外发展的空间。
前几年我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口，现在A公司进行自主开发已掌握了商用空调的核心技术。
目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术，它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能。
该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。
嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。
这些商用空调机具有同国际著名空调生产厂家相竞争的实力。
该公司现在发愁的问题是如何打通进入国际市场的渠道，尤其是开辟进入空调需求量较大的欧洲市场的通道。
假如你是某咨询公司的咨询人员，进入A公司进行调查后，请你回答以下问题：
1、A公司目前存在什么咨询课题?
2、目前A公司处于何种市场地位?
3、结合A公司现状，请提出具体可行的改善方案。
答题要点
1、A公司目前存在的咨询课题是关于空调产品的国际化经营课题。
目前A公司的空调产品基本上是立足于国内生产，尚未在境外投资建厂，所以该公司需要具体咨询的是空调产品的出口问题，即国内生产国外销售问题，如何打通国际营销渠道，把产品销售到国际市场上去，因此，更具体的咨询课题是国际市场营销渠道的选择问题。
2、在国内市场上处于市场领先者，在国际市场上处于市场挑战者。
3、具体改善方案：
(1)积极参加各种国际博览会、交易会，与外商洽谈，争取外商订货，借此进入国际市场。
(2)有计划地组织参加在美国、德国、新加坡等发达国家以及其他发展中国家举办的国际博览会、交易会，使本公司产品在博览会、交易会上亮相，以赢得东道国顾客和客商的好感，争取他们订货，签订合同。
同时利用在这些国家举办的博览会、交易会，公开招聘国际代理商。
通过这些国际代理商或经销商，打入东道国及其周边国家和地区的市场。
(3)成立商品出口公司，组建国际营销队伍，直接开拓国际市场。
(4)加强国际市场营销服务工作。
(5)加强国际化经营人才的培训工作，提高国际化经营人才的素质和能力。
(6)建设国际化信息管理网络系统，广泛收集、整理国际市场信息、科技信息、政策信息等，为开展国际化经营，为进行战略决策提供科学依据。
(7)开展电子商务，接受客户的网上订货。