可口可乐和百事可乐的案例
案例：可口可乐与百事可乐的较量
案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。
可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。
这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。
可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。
近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。
百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。
这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。
早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。
百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。
百事以低廉的价格抢走了部分市场。
可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。
同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。
竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。
1960年代竞争进入第二回合。
1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。
公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。
百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。
这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。
公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。
消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长...
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。
在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。
在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。
仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
市场细分经典案例
市场细分经典案例市场细分是指将一个大市场划分成若干个小的、独特的市场片段或群体，以便更好地满足不同消费者的需求和要求。
市场细分在市场营销中扮演着重要的角色，可以帮助企业更有效地定位自己的产品和服务，提高市场竞争力。
下面是一个经典的市场细分案例。
经典案例：可口可乐与百事可乐的市场细分可口可乐和百事可乐是两个全球知名的饮料品牌。
虽然它们都属于碳酸饮料类别，但是它们却进行了不同的市场细分，以满足不同消费者的需求。
可口可乐在市场细分方面以“开心与乐观”的品牌形象为基础，将目标市场细分为年轻人群体和家庭。
针对年轻人的市场细分，可口可乐通过年轻化的品牌形象、独特的包装设计和活力四溢的广告，吸引年轻人购买和消费。
同时，可口可乐也通过定期推出的营销活动和合作伙伴关系，与年轻人的生活方式和价值观息息相关。
另一方面，可口可乐也将目标市场细分为家庭，通过推出多种规格的产品包装，满足家庭消费的需求。
相比之下，百事可乐则以“冒险与个性”的品牌形象作为市场细分的基础。
百事可乐将目标市场细分为年轻人和创造力群体。
针对年轻人的市场细分，百事可乐通过与年轻人喜爱的音乐、时尚和体育活动的合作，强调个体的独特性和自由精神，吸引他们选择百事可乐。
同时，百事可乐还通过不断推陈出新的产品创新、宣传策略和营销活动，吸引年轻人的兴趣和关注。
另一方面，百事可乐还认识到创造力群体的存在，通过与这些创新者合作，推出一系列的限量版产品，并通过个性化的包装和宣传，满足他们对个性化和独特性的需求。
通过不同的市场细分策略，可口可乐和百事可乐都成功地定位了自己在碳酸饮料市场中的独特地位，并满足了不同消费者的需求。
这个案例表明，在市场细分中，企业应该深入了解不同消费者的需求和要求，针对不同的市场细分制定相应的市场营销策略，以提高产品和服务的竞争力。
市场细分不仅仅是将市场划分成若干个片段，更是一个了解消费者、定位品牌和满足需求的过程。
百事可乐可口可乐的营销案例
百事可乐可口可乐的营销案例百事可乐是全球著名的碳酸饮料品牌，而可口可乐则是百事可乐的主要竞争对手。
两者在市场营销上都采取了一系列的策略和案例。
下面将列举百事可乐和可口可乐的营销案例，以展示它们在市场竞争中的不同策略和成功经验。
1. 百事可乐的"Live for Now"营销活动：百事可乐在2012年推出了"Live for Now"的全球营销活动，旨在鼓励年轻人珍惜当下，勇于追求自己的激情和梦想。
通过与流行音乐、体育和电影等领域的合作，百事可乐打造了一系列具有时尚感和年轻活力的广告和活动，吸引了年轻消费者的关注。
2. 可口可乐的"Share a Coke"营销活动：可口可乐在2011年推出了"Share a Coke"的全球营销活动，通过将消费者的名字印在可口可乐瓶上，鼓励人们与朋友、家人分享快乐时刻。
这一活动在社交媒体上引起了巨大的反响，消费者纷纷分享自己与可口可乐瓶上印有自己名字的照片，进一步扩大了品牌影响力。
3. 百事可乐的体育赞助：百事可乐在全球范围内积极参与体育赞助活动，如赞助超级碗、欧洲足球锦标赛等。
通过与体育赛事的合作，百事可乐成功地将品牌形象与运动、活力和激情联系在一起，提升了品牌在消费者心目中的形象和认知度。
4. 可口可乐的音乐赞助：可口可乐与全球知名音乐节和音乐人展开合作，如与MTV合作的"MTV World Stage"音乐节、与泰勒·斯威夫特合作的音乐巡回演唱会等。
通过与音乐的紧密结合，可口可乐成功地吸引了年轻人群体的关注，提升了品牌的知名度和吸引力。
5. 百事可乐的社会责任项目：百事可乐积极推动可持续发展和社会责任，通过推出可回收瓶包装、减少碳排放、支持教育和环境保护等一系列项目，树立了一个积极的企业形象，并赢得了消费者的好感和信任。
6. 可口可乐的创新产品推出：可口可乐不断推出创新产品，如低糖、无糖、健康饮料等，以满足消费者对健康和多样化选择的需求。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
和竞争对手合作的品牌案例
和竞争对手合作的品牌案例在商业领域，合作与竞争并存是常态。
有时，竞争对手之间也会选择携手合作，以共同应对市场挑战或实现双赢。
以下是一些知名的和竞争对手合作的品牌案例：1. 可口可乐与百事可乐的联合营销可口可乐和百事可乐是全球最大的两家饮料公司，也是竞争对手。
然而，在2013年，两家公司联手进行了一次名为“分享一瓶可乐”的营销活动。
这次活动在全球范围内展开，获得了巨大的成功，也展示了即使在竞争激烈的市场环境中，合作也能带来意想不到的成果。
2. 肯德基与麦当劳的互相合作肯德基和麦当劳是快餐领域的两大巨头。
虽然它们在市场上是竞争对手，但它们在供应链和运营方面有着紧密的合作。
例如，它们都使用相同的供应商采购食材，而在开设新店时，也会考虑位置和租金等条件，避免直接竞争。
3. 华为与苹果的专利交叉许可华为和苹果分别是中国的和美国的知名科技公司，它们在智能手机和电脑等领域有着激烈的竞争。
然而，两家公司在专利方面有着广泛的合作。
通过交叉许可的方式，它们共享专利技术，避免了可能的诉讼和纠纷，同时也推动了技术的发展。
4. 星巴克与雅培的咖啡豆供应合作星巴克和雅培都是全球知名的咖啡和饮品品牌。
雅培为星巴克供应咖啡豆，同时星巴克也会通过雅培的烘焙技术处理咖啡豆。
这种合作模式确保了星巴克咖啡的品质和供应稳定性，同时也为雅培提供了更多的销售渠道。
5. 耐克与阿迪达斯的运动员共享计划耐克和阿迪达斯是运动鞋和运动装备领域的两大品牌，它们在市场上有激烈的竞争。
然而，它们也认识到运动员是品牌形象和市场份额的重要因素。
因此，两家公司合作推出了一项运动员共享计划，允许优秀的运动员同时代言两个品牌。
这种合作模式增强了品牌的形象和市场影响力。
6. 迪士尼与梦工厂的跨媒体合作迪士尼和梦工厂都是知名的动画电影制作公司。
虽然它们在电影制作方面存在竞争关系，但它们也意识到在媒体领域进行合作可以带来更多的机会和收益。
因此，两家公司合作制作了一些跨媒体项目，如电影、电视节目和主题公园等，这些项目取得了巨大的成功和市场反响。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。
“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。
1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。
同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。
由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。
到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。
截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。
“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。
哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。
”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。
商战经典案例
商战经典案例以下是一些商战经典案例：1. 可口可乐和百事可乐的竞争：这是历史上最著名的商战案例之一。
在20世纪80年代，百事可乐迅速超越可口可乐，成为全球最大的碳酸饮料品牌。
1993年，可口可乐推出了新口味“新可乐”，但遭到了消费者的抵制和广大员工的反对。
在经过数周的抗议和抵制后，可口可乐最终不得不撤回了“新可乐”，并恢复了原有口味。
这场风波让可口可乐吃了大亏，而百事可乐则趁机拓展市场份额。
2. 亚马逊对抗华尔街的案例：在20世纪90年代，华尔街的投资者们认为书籍是未来唯一能够赚钱的工具，因此投资大量的资金在书店。
然而，亚马逊通过在线销售图书和扩展到其他商品领域，打破了这一格局，成为全球最大的电子商务平台之一。
3. 诺基亚和苹果之间的战争：在20世纪90年代，诺基亚掌握着全球手机市场80％的份额。
然而，随着苹果推出了革命性的智能手机iPhone，它很快就占据了市场，诺基亚的份额也迅速下降。
最终，诺基亚迫不得已将手机业务卖给微软。
4. 麦当劳与汉堡王的竞争：这是一场经典的快餐业竞争。
麦当劳通过营销、创新和定价来占领市场，而汉堡王则主张通过提高产品质量、提供新鲜材料和个性化服务来赢得消费者。
5. 乔布斯与盖茨的竞争：乔布斯和盖茨是计算机业的两位巨头，他们在计算机软件和硬件领域上进行激烈的竞争。
乔布斯注重设计、创新和用户体验，致力于打造出更加美观、易用的产品，而盖茨则注重效率、功能和普及性，推出了更多适用于企业和教育市场的产品。
6. 谷歌与百度的竞争：谷歌和百度是全球最大的搜索引擎，它们在搜索技术、广告模式和数据隐私等方面进行竞争。
这些商战案例展示了商业竞争中策略、创新、市场定位和品牌价值的重要性。
通过研究这些案例，可以更好地理解商业竞争的本质和策略技巧。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析可口可乐与百事可乐是世界上两个最大的碳酸饮料制造商，也是两个最具代表性的品牌之一、他们之间的竞争可以追溯到上世纪末，至今仍然是全球饮料市场上激烈的竞争对手。
本文将基于案例分析的方法对可口可乐与百事可乐之间的争霸之战进行深入分析。
一、竞争双方的背景介绍可口可乐成立于1886年，是由约翰·S·邓肯草拟并于1887年注册的商标。
可口可乐拥有强劲的品牌认知度和强大的全球分销网络，在全球范围内拥有广泛的市场渗透率。
百事可乐成立于1898年，是由克劳德·A·葛拉汉姆创立的。
百事可乐在全球范围内也有着广泛的市场渗透率，尤其是在北美地区，百事可乐的市场份额一度超过可口可乐。
二、争霸之战的起因争霸之战的起因可以追溯到上世纪80年代末90年代初。
在这个时期，可口可乐和百事可乐开始争夺国际市场份额，尤其是争夺中国市场这样的新兴市场。
两家公司之间的竞争不仅体现在市场份额的争夺上，还体现在产品创新、市场营销等各个方面。
三、争夺中国市场可口可乐于1979年首次进入中国市场，但初始表现一般。
百事可乐于1982年进入中国市场，并表现出色，市场份额逐渐超过可口可乐。
双方为了争夺中国市场份额，进行了激烈的市场竞争。
可口可乐通过广告宣传，拉拢名人代言，投放大量的广告费用，以提高品牌知名度和消费者忠诚度。
百事可乐则通过定制化的市场营销策略，推出与中国文化相结合的营销活动，提高产品在中国市场的适应性，成功地抢占了中国市场的一部分份额。
四、产品创新与市场营销可口可乐和百事可乐在产品创新和市场营销方面都做出了巨大的努力。
可口可乐自20世纪90年代中期开始，推出了多种新产品和新品牌，如可口可乐零度、可口可乐樱桃味、雀巢可口可乐等，以满足不同地区和不同消费者的需求。
百事可乐则推出了百事公司自有的一系列品牌，如百事可乐、7Up、百事果汁等。
双方也通过举办赞助活动、签约代言人等方式进行市场营销，提高品牌知名度和市场份额。
百事可乐公司与可口可乐公司的竞争
案例分析题:百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基°Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886 年，Asa Candler投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899 年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff o Robert W. Woodruff 取代Howard Candler 而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐” 及其他碳酸饮料。
1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
知识产权：商标诉讼案例
知识产权：商标诉讼案例商标诉讼案例：百事可乐对可口可乐的商标争议引言：商标是企业在市场竞争中的重要资产，具有广告宣传、商品推广和品牌维护等多种功能。
在市场经济中，商标之间的权益保护和争议解决是重要的法律问题。
本文将探讨百事可乐公司和可口可乐公司之间的商标诉讼案件，该案发生于20世纪80年代初，这是一起具有重要法律意义的商标争议案例。
事件背景：1980年，可口可乐公司在美国联邦法院提起诉讼，指控百事可乐公司侵犯了其商标“可口可乐”在软饮料行业的独占权。
此前，百事可乐推出了一款新品牌“Pepsi-cola”，激烈的市场竞争引发了双方之间的商标争议。
案件细节：1. 1980年4月，可口可乐公司起诉百事可乐公司，指控后者在商标使用上存在侵权行为。
原告主张百事可乐公司的商标“Pepsi-cola”与自己的商标“可口可乐”存在相似之处，容易导致消费者的混淆。
2.在法庭上，可口可乐公司提供了大量证据，证明其商标“可口可乐”属于著名商标，拥有较高的知名度和商誉。
而百事可乐公司则辩称其商标“Pepsi-cola”与原告的商标在外观、字体和色彩等方面存在差异，不会对消费者造成混淆。
3.双方均聘请顶级律师团队参与辩护。
法庭审理过程中，双方展开了激烈的法律辩论，从商标设计元素到市场调查数据等等，均成为辩护的依据。
4.记者采访了一位当年作为证人出庭的消费者，他表示对两个品牌的区分度较低，常常因两者商标相似而购买错误的产品。
5.在法庭审判长多次调解无果后，最终由陪审团作出裁决。
陪审团认为百事可乐公司的商标与可口可乐公司的商标存在相似之处，容易引起消费者的混淆，因此百事可乐公司侵犯了可口可乐公司的商标权。
6.法院判决百事可乐公司停止使用“Pepsi-cola”商标，并赔偿可口可乐公司巨额损失。
律师的点评：这起商标诉讼案例凸显了商标权益保护的重要性。
首先，商标的选取和设计应避免与已有商标相似，避免引发消费者的混淆。
其次，市场调查数据和消费者证言等也是辩护的关键证据。
经典竞争案例
经典竞争案例
嘿，朋友们！今天咱来聊聊那些超经典的竞争案例。
就说可口可乐和百事可乐吧，那可是打得火热啊！它们就像两个在赛场上拼命奔跑的选手，谁也不肯服输。
想象一下，在超市的货架前，消费者们就像是裁判，而可口可乐和百事可乐在那拼命展示自己的优势，争取得到“裁判们”的青睐。
可口可乐有着悠久的历史和广泛的知名度，“你说说，这岂是一般品牌能比的？”百事可乐呢，则以年轻、时尚的形象来吸引消费者，“哎，它也是有独特法宝的呀！”它们在广告上的竞争更是激烈，各种创意十足的广告让人印象深刻。
有一次，可口可乐推出了一个特别感人的广告，让人看了心里暖暖的，百事可乐能坐得住吗？“那肯定不能啊！”它马上就做出回应，搞出一个更酷炫的广告来抢风头。
再说说苹果和三星吧，这俩巨头在手机市场上那也是争得不可开交。
苹果一直以其高端的品质和独特的设计领先，可三星也不甘示弱啊！“凭啥你能一直称霸呢？”三星不断研发新技术，屏幕做得越来越惊艳。
每次苹果发布新手机，三星就赶紧出招，“哼，我也有我的厉害之处呢！”这竞争简直比电视剧还精彩。
竞争就像一场没有硝烟的战争，但正是这种激烈的竞争，推动着它们不断进步，给我们消费者带来更好的产品。
我们作为旁观者，看得可真是过瘾！“是不是？”不论是可口可乐和百事可乐，还是苹果和三星，这些经典竞争案例都让我们看到了企业的拼搏精神和不断创新的决心。
所以啊，竞争其实也不是坏事，它能激发潜力，让一切变得更棒呢！
以上就是我想说的，朋友们，你们觉得呢？。
经典商标案例
经典商标案例商标是指用以标识商品或服务来源的特定标志，是企业在市场竞争中的重要资产之一。
在商标案例中，有一些经典案例成为了商标法领域的典范，对于商标的保护和管理具有重要的指导意义。
其中，最为著名的商标案例之一便是可口可乐与百事可乐的商标纠纷。
可口可乐和百事可乐作为全球知名的饮料品牌，它们之间的商标之争可谓是商标案例中的经典之作。
在这起案件中，可口可乐公司起诉百事可乐侵犯其商标权，百事可乐则提出了反诉。
在长期的法律诉讼之后，最终双方达成了和解协议，百事可乐同意停止使用与可口可乐相似的商标，以及支付一定的赔偿金。
这一案例为商标法领域的商标保护提供了重要的法律指导，也引发了人们对商标侵权和商标保护的深入思考。
另外一个著名的商标案例是阿迪达斯与耐克的三条纹商标之争。
阿迪达斯作为世界著名的运动品牌，其三条纹商标一直备受关注。
在这起案件中，阿迪达斯对耐克公司使用类似三条纹的商标提起了诉讼，认为其侵犯了自己的商标权。
经过多年的法律斗争，最终法院判决耐克侵权，需要停止使用类似的商标，并支付一定的赔偿金。
这一案例为商标的保护提供了重要的法律依据，也为商标的设计和运用提出了更高的要求。
此外，还有一些其他的经典商标案例，如星巴克与星冰乐的商标之争、苹果与中国商标局的商标纠纷等。
这些案例在商标法的发展过程中起到了重要的作用，为商标的保护和管理提供了重要的参考和借鉴。
总的来说，经典商标案例对于商标的保护和管理具有重要的指导意义，也为商标法的发展提供了重要的案例参考。
在商标的设计和运用过程中，企业需要充分了解相关的商标法律法规，合法合规地运用商标，保护自己的商标权益，避免商标纠纷的发生。
同时，商标权人也需要及时维护自己的商标权益，对于侵权行为进行及时的维权，维护自己的合法权益。
希望未来在商标法领域能够有更多的经典案例出现，为商标的保护和管理提供更多的法律依据和指导。
对立定位经典案例
对立定位经典案例
经典案例：可口可乐与百事可乐
可口可乐与百事可乐一直以来都是世界上两大最大的碳酸饮料品牌，他们之间的竞争可以被视为对立定位的经典案例。
1. 品牌定位对立：可口可乐强调其独特的口味，以及与快乐、欢乐的关联，而百事可乐则在品牌定位上强调其丰富的多样化口味和调味品。
2. 市场份额竞争：可口可乐和百事可乐是碳酸饮料市场的两大巨头，一直在争夺市场份额。
他们之间的竞争表现为通过广告、促销和市场营销策略来争夺消费者的青睐。
3. 广告对立：可口可乐和百事可乐之间的广告战一直很激烈。
他们使用不同的营销手段和创意来吸引消费者。
可口可乐的广告通常以快乐、友情和家庭为主题，而百事可乐的广告则更加重视个性和多样性。
4. 产品对立：尽管两者都是碳酸饮料，但可口可乐和百事可乐在产品配方和口味上有所不同。
可口可乐的口感更柔和，甜中带点酸，而百事可乐则更具气泡感和香甜口味。
5. 市场扩张竞争：可口可乐和百事可乐不仅在碳酸饮料领域展开竞争，在其他饮料领域如果汁、茶饮料和能量饮料等也有激烈的竞争。
这些对立定位案例展示了两个品牌在产品、市场份额和消费者心智定位上的竞争。
虽然两者对立定位，但正是这种竞争促进了创新和市场发展。
百事可乐与可口可乐的较量
百事可乐与可口可乐的较量可口可乐公司成立于1886年，百事可乐创建于1898年。
近百年来，可口可乐以其独特的口味称霸世界软饮料市场。
百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。
这两大企业的较量延续了近半个世纪，成为竞争研究中的著名案例。
早在20世纪30年代，百事公司就针对可口可乐的领先优势，发起第一轮冲击。
百事宣布将百事软饮料价格从每瓶10美分降至5美分。
广告中唱道：“百事可乐为你解困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分确实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。
”百事以低廉的价格抢走了相当一部分市场。
可口可乐公司不甘示弱，宣传只有可口可乐是“真正”的可乐，而便宜的可乐是“穷人”的可乐。
同时，可口可乐公司将经营目标转向国际市场，二战期间可口可乐公司免费为军人提供可乐，结果可口可乐随着美军的胜利进而走向世界。
竞赛的第一回合结果是可口可乐与百事可乐较量比是5：2，可口可乐暂时领先。
60年代竞争进入第二回合。
1963年，百事掀起了主题为“百事新一代”的竞争运动。
公司认为与其艰难地改变可口可乐忠实顾客的口味，不如在青年一代尚未形成固定口味偏好的顾客身上努力。
百事的宣传语变为：“百事可乐，新一代的选择！”同时加大广告费用支出，邀请麦克尔.杰克逊、比例.克里斯特尔等明星做广告，突出青春、活力等特征。
这一策略，打乱了可口可乐的阵脚，人们开始感觉到可口可乐是落伍的过时的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用了99年的老配方，采用刚研制成功的新配方。
公司声称新配方的研制经历了3年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的口味调查和饮用实验，其中55%的人认为新配方味道好。
消息传出后真可谓是一石激起千重浪，公司收到了来自忠诚顾客的无数封抗议信和电话，反对采用新配方。
甚至有人成立了恢复老配方的委员会。
百事公司乘机宣传可口可乐公司自己对产品都没有信心，只有百事才是口味最佳的可乐。
正当百事的老板乐不可支时，可口可乐公司又发表声明，宣布为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方的生产，起名为“古典可口可乐”，同时考虑消费者的新需要，新配方的可乐也继续生产。
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争印度新德里消息随着时间的推移，印度可乐事件引发的纷争，变得愈加扑朔迷离。
代表不同立场的各种力量和声音交相上映，令事件迅速升温并呈现剑拔弩张之势。
首先出场的是该事件的对阵双方——宣布可乐有毒的印度科学与环境中心（CSE）及可口可乐和百事两家公司。
2006年8月7日开始，百事和可口可乐先后打破沉默，在印度全国和地区性多份报纸和电视上刊登广告，声称其软饮料产品的安全性。
为了向消费者证实自己的清白，百事在广告中称，按照印度卫生部的相关法案，允许在规定范围内使用杀虫剂。
相比之下，其他产品的杀虫剂含量标准要比软饮料高得多，如茶叶（高出28040倍）、蛋类（高出11560倍）、米饭（高出34180倍）、苹果（高出30200倍）和奶制品（高出6560倍），软饮料的杀虫剂水平与它们相比几乎可以忽略不计。
百事可乐的广告刊登不久，CSE就站出来予以驳斥。
CSE声称，百事在广告中引用的数据和信息带有误导性且不完整。
百事用以辩护的数据源自印度联合议会委员会（JPC）2004年的资料，但他们只是有选择性地引用了JPC报告的部分内容，带有一定误导性。
同时，该公司并未公布其2005和2006年任何产品的相关检测数据。
在印度媒体和民众的质疑之声不断高涨之际，印度政府终于按捺不住予以表态。
政府驳斥了“CSE称卫生部延误和阻碍了设置相关程序标准”的说法，印度卫生部长安布马尼·拉姆多斯在书面声明中向国会表示，政府对软饮料杀虫剂问题高度重视，将忠于保护消费者健康的职责，并采取所有必要措施确保实现。
拉姆多斯说，卫生部目前已设立专门委员会制定碳酸饮料、蔬菜及水果中的最大农药残余物规定，还要求农业部提供所有杀虫剂残余物相关数据。
此外，卫生部还委托相关机构对200种糖类样本进行了初步研究，已收集和检测的样本中尚未发现杀虫剂残余物，目前该数据仍在检测中。
卫生部还打算建立一个综合性跨国研究中心，使用最权威的设备检测，即使最微量的杀虫剂成分也不放过。
百事可乐VS可口可乐案例
产品评价：青少年口味，没有激素，
和可口可乐口味相似，价格合理
产品评价：清爽，有点甜，汽足
个性感受：欢快，青春，活波，时尚， 个性感受：快乐，沉稳，活力，
新鲜，活力，新一代 富有浓厚的历 史意义
文化符号：蓝色，祝愿，百事流行鞋， 文化符号：红色，国际品牌，碳酸，
难得一见的可口可乐 打击百事可乐的广告
可口可乐广告 合集第一篇.flv
百事可乐和可口可乐广告大对决
百事可乐蓝色 风暴拯救篇 百事可乐编剧 篇
百事可乐球衣 当抹布篇
可口可乐红色 风暴魔兽篇
PK
可口可乐魔兽篇
可口可乐献可乐 篇
广告语大PK
百事可乐广告语： • 1940年百事可乐是属于 你的饮料 • 1964年 让自己充满活力， 你是百事新一代 • 1984年 百事可乐新一代 的选择 • 2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1) • 2008年 欢聚时刻 ，共享 百事 可口可乐广告语： • 1942年只有可口可乐， 才是可口可乐 永远只买 最好的 • 1963年 有可乐相伴，你 会事实如意 • 1972年 可口可乐---伴随 美好时光 • 1989年 挡不住的感觉 • 2010年 你想和谁分享新 年第一瓶可口可乐
策略， 饮食服务、
其最为熟悉的18大品牌为：
百事可乐旗下的品牌： 百事可乐Pepsi Cola、 百事轻怡 Diet Pepsi、 七喜 7-up 、 激浪 Mountain Dew、 美年达 Mirinda、 Aquafina瓶装水、 立顿茶（Lipton teas）
菲多利旗下品牌： 乐事薯片Lay`s potato chips 立体脆 Doritos、 奇多Cheetos、 Ruffles、Tostitos 佳得乐品牌：佳得乐 Gatorada 桂格品牌：桂格Quaker 纯品康纳鲜榨果汁 Tropicana Pure Premium
案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？答：最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？答：1、"可乐大战给我们的启示是：要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？答：一直以来，百事可乐的进攻原则是：找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
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可乐、百事两巨头青岛交火
百事可乐不能满意的 是：可口可乐方面始 终对此事保持沉 默， 没有任何解释。坚称 这是可口可乐 理亏的 证据 。 百事计 划在青岛举办 的“五人制足球赛” 流产，也与可口可乐 背后进行的小动作有 关。 可口可乐山东方面的 负责人则表示，个人 行为不应被上升为公 司行为， 可口可乐之 所以保持沉默是因为 相信当地执法部门会 作出冷静的判断，可 口可乐不 愿把精力放 在这类事情上。 以超然的姿态出现在 公众面前
市场营销中的3C
第一个C Customer （顾 客） 顾客是什么？ 顾客是上帝 顾客是老板 顾客是银行
市场中的3C与一个案例
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市场营销中的3C
第二个C Competition(竞争） 竞争什么？ 产品 价格 促销 分销
市场中的3C与一个案例
2
市场营销中的3C
第三个C Change(变化) 什么在变化？ 顾客 竞争者 环境
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可乐、百事两巨头青岛交火
而让百事总裁产生幻觉的背景是：可口可 乐在这一年里宣布改变口味， 遭到了可口 可乐迷的全面抵制。 在1985年的美国佐治亚州，一位妇女趁售 货员往货 架上补充新可口可乐的时候攻击 了他。“你这个狗娘养的，你们把这个新 产品搞得 像狗尿一样”。
市场中的3C与一个案例15来自可乐、百事两巨头青岛交火
市场中的3C与一个案例 8
可乐、百事两巨头青岛交火
可口可乐当地负责人认为，可口可乐当天 是在为客户 更换一些公司的旧太阳伞，由 于太阳伞上印有可口可乐广告，客户用伞 实际上是在 为可口可乐打广告，因此送上 几箱饮料作为广告报酬。至于为什么收百 事的伞，这 位负责人称，那是客户主动交 给可口可乐公司的。
而就在这幕场景的近旁，一位百事可乐卡 车司机笑了起来，这位妇 女转过身去： “关你屁事，这是我的家务事，你们百事 可乐比狗尿还难喝”。 在这 场新的决斗中，百事和可口都曾快乐 无比地以为，对方即将被自己的致命一拳 击倒， 并且从此一天天走向灭亡
市场中的3C与一个案例
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可乐、百事两巨头青岛交火
12年后，两大巨头的决斗地点转移到了北京。 1997年，可口可乐把巨大的 霓虹灯广告 摆到了建国门外金桥大厦的楼顶，而百事 可乐当时的办事处就在金桥大 厦。几乎在 事先一无所知的情况下，百事可乐的员工 眼看着对手的霓虹灯极其风光 地骑到了自 己头顶上。
市场中的3C与一个案例
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总结
市场竞争是残酷的。 通过这个案例，大家会更清晰的认识为什么 说只有同时坚持以顾客导向和竞争者导向 的公司才是市场导向。 在某种情况下，一些手段是超出常见的。是 没有固定模式的。而这更印证了我们所说 的3C，尤其是Change.
市场中的3C与一个案例
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市场中的3C与一个案例
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可乐、百事两巨头青岛交火
1985年，百事公司总裁在致全体员工的信 中曾欣喜若狂地认定，可口可乐已经 彻底 输了，“他们在重新配制可口可乐，以使 可口可乐的味道更像百事可乐，这显 然是 因为我们的味道胜过可口可乐”. 他甚至宣布：“星期五全公司放假一天， 以 示庆贺 。
市场中的3C与一个案例
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市场中的3C与一个案例
可乐、百事两巨头青岛交火
从2001年3月，两大 可乐巨头就展开了价 格战，双方几乎是以 一种戏剧化的方式进 行着沉默 的较量。在 青岛家乐福等超市， 原价5.75元的桶装可 口可乐降到3.5元，很 快又降为 3元，中午 回升到6元。 而百事也不甘示弱， 相同容量的百事从6.5 元降为3.9元，最 低 时降为3.4元。 事隔几个月后，青岛 市民还常常能回忆起 这段持续了半个月的 可乐 时光。
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唯一不变的就是“变化”
一切都在变化 一切都在消长
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市场营销中的3C
Customer Competition Change
企业 顾客 竞争 变化
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可乐
百事两巨头青岛交火
百事公司于1965年由百 事可乐公司总裁兼首席执 行官简道尔和菲多利公司 董事长兼首席执行官 Herman W. Lay通过 将两家公司合并而创建的。 1898年 百事可乐诞生，创始人为 Caleb Bradham，是北 卡罗莱纳州纽伯恩市的一 位药剂师。
可口可乐是由美国乔治亚州 亚特兰大药剂师约翰.彭伯 顿 （Dr.JohnS.Pembert on)发明的。他在1886 年在家中后院发明了一种 咳嗽糖浆后，拿了这种糖 浆到附近的杰柯药局出售。 1887年在一次幸运的意 外中，有人把糖浆与碳酸 水混合起来，于是今天家 喻户晓的可口可乐便诞生 了。
市场中的3C与一个案例
市场中的3C与一个案例
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可乐、百事两巨头青岛交火
当地警方也被卷入这场突如其来的巨头之 争。当晚10点过后， 9把百事太阳伞通过 “110”警车从可口可乐公司后门运出，百 事员工在收到太阳伞 后很快撤离现场。
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可乐、百事两巨头青岛交火
两天过后，可口可乐有关负责人携带相关 材料到青岛市崂山分局协助调查，百 事可 乐方面也于当天向工商部门递交投诉状。 百事可乐山东公司负责人刘坤称，他们已 查实共有42把太阳伞被可口可乐更换，百 事要求可口可乐澄清事实， 赔偿约7000 多元的经济损失。“一切要看可口可乐的 态度，关键是还会不会做这种 事情”。
市场中的3C与一个案例
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可乐、百事两巨头青岛交火
没有人肯过早地认输。尽管承认可口可乐的 老大地位，但青岛百事决不承认著 名调查 公司尼尔森发布的一份报告。该报告认为， 可口可乐在青岛市场的占有率为 75%， 而百事的份额为11%。 “这与事实不符，百事可乐与可口可乐在青 岛的销量基 本是在1：2.5到1：3之间”， 青岛百事的一位负责人坚决地说。
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可乐、百事两巨头青岛交火
百事公 司2001年6月曾在青岛市场投放 了1000多把太阳伞。 但该公司6月2日上午接到客户反映，可 口 可乐员工正在以赠送两箱到五箱饮料的方 式换取百事的太阳伞。青岛百事在向总 部 请示后，决定展开“护伞”行动。
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可乐、百事两巨头青岛交火
6月2日下午3点30分左右，两大饮料巨头在青岛 的暗战 终于走向公开化：百事可乐的三名业务人 员发现了正在更换百事太阳伞的可口可乐 车辆， 遂上前制止 。 事隔一个小时之后，可口可乐公司被闻讯而来的 十多位百事员工所包围。百事 方面的负责人陈亮 称，他们赶到可口可乐公司门口有三大目的：一 是要求可口可乐 公司对他们的行为进行解释，作 出道歉；二是取回自己公司的太阳伞；三是要求 对 方对自己的行为负责，给予相应的经济赔偿 。