精益计划改善管理项目.共50页文档
紧抓设计源头、强化过程管控实现精益化管理
紧抓设计源头、强化过程管控实现精益化管理摘要：紧紧抓住设计源头，强化设计全过程管理，提前介入可研及选址工作，加强设计策划、初设内审及评审、标准化成果应用、沟通汇报机制、交叉跨越施工组织方案、机械化施工设计管理、项目后评价等关键环节管控，千方百计、多措并举提高工程设计质量，全方位提升电力设计管理精益化水平。
一、管理理念和策略“十三五”和“十四五”期间电网的建设任务依然繁重而艰巨。
输变电工程设计贯穿电网工程建设全过程，是电网工程建设中至关重要的环节，设计质量优劣是影响工程最终质量的重要因素。
为全面贯彻国网公司两会提出的“全面提高建设质量、技术标准、装备水平”的要求，紧紧抓住设计源头，深化全过程管理，积极推广应用国家电网公司输变电工程标准化建设成果、输变电工程新技术研究及应用等，统筹考虑工程施工、造价控制和电网运行等各方面影响因素，千方百计、多措并举提高工程设计质量，全方位提升电力设计管理精益化水平。
针对地形地貌复杂，主要为山地和高山地形，输电线路建设主要以人力实施居多。
推进全过程机械化施工，实现输电线路建设方式由劳动密集型向装备密集型、技术密集型的重大转变，进一步提高电网建设支撑能力。
以标准化建设成果为载体，，加强工程设计全过程精益化管理，确保设计方案合理、具备可实施性、工程量准确以及造价合理，最大程度减少设计变更，全面提高设计质量、设计效率和技术水平，实现电网工程建设优高效。
二、专业管理存在的问题近年来电网发展迅速，电网建设任务重、点多、面广及工期紧，对设计、施工能力提出了更高的要求。
目前还存在设计单位专业人员业务水平参差不齐、创新积极性不足、对施工工艺了解不深等情况，无法完全做到提升电力设计管理精益化水平和支撑全过程机械化施的工需求。
三、主要管理做法1. 提前介入选站选线、可研等工作一是提前介入35kV及以上变电站选址审查工作。
深入现场踏勘、调研及审查，不仅对站址的系统位置、进出线条件、地形地貌、工程地质与水文地质、大件运输等方面进行把关，同时还重点考虑了用地归属、城镇规划、环境敏感点、施工建设条件、弃取土点选择等外部因素，减少了后期建设协调难度，为后续施工建设创造有利条件。
精益改善项目计划
精益改善项目计划
1、标杆考察，发现差距：推行精益生产，意味着在企业里展开一场工作方式、思维习惯的变革，需要高层领导的决心、中层管理者理念意识的统一和基层员工不折不扣的执行。
2、意识引导，培训先行：精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费，强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。
3、成立项目领导和推行小组：在实施精益生产的时候，建立一个精益生产组织，"精益生产委员会"，"改善组织"，以便后续工作。
4、示范线改善，体现成果，建立改善样板区域：任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释优点。
5、现场改善：改善现场环境的5个步骤，具体为：整理、整顿、清扫、清洁、素养，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。
6、选择要改进的关键流程，画出价值流程图：精益生产方式不是一蹴而就的，强调持续的改进，首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
7、开展改进研讨会：精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张，实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
8、推广到整个公司：精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
精益化改善的步骤
2.外部标杆管理
外部标杆管理，是指在市场分析的基础上，把重点放在对竞争对手尤其是行业标杆 （Benchmark，最佳业绩者）的分析上，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。
标杆管理的基本思想
标杆管理起源于西方，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与 行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增 强企业竞争力。
通过细化管理，把握现状，并跟目标对比，可以挖掘空间；通过分层的方法，可以对困 难机种、困难时期进行有针对性的改善。对于问题班组、问题生产线、问题设备，要进行设 备改善，从而使企业进入横向有优势，纵向有进步的目标设定，以推动企业的业绩提升。通 过细化管理，挖掘改进空间，通过不断挖掘做细做精持续改善。
二、分析绩效差距的构成
图 2 不良排列图
从图 2 可见，假如不良率是 10%，其中外观不良占了 50%，尺寸不良占了 32%。 如果外观不良能够降低 40%，它对整体不良率降低的贡献是 20%。如果想使整体的 不良率降低 50%，就要抓这两个重点项目。不良率越多的项目越应该想办法大幅度 地降低，而不良率少的项目对整体目标的贡献是有限的。 通过排列图，企业可以有效地分解目标，抓住关键的少数课题。
职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过 与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，相互学习、 取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。
5S管理培训教材(PPT 51页)
第十三页，共50页。
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5S进程
办公室中的5S机遇
办公室5S反省(fǎn xǐng)表
书籍 公告板 业务表格 名片 橱柜(chúguì) 目录 计算机设备 计算机文件 会议室 交往信件 书柜 桌子 抽屉 电路接线
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5S进程
1S清算(qīnɡ suàn)战略〔续〕
运用频度
处置
不用(bùyòng)要 不能运用
• 丢弃或删除
不大能够(nénggòu)用到
• 丢弃、删除或捐出来
很少运用 偶然运用
• 远距离或电子方式寄存
• 寄存在左近，便于取到
• 思索运用书籍和参考资料的公用图书馆 〔明白确定一切人和进程〕
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5S进程(jìnchéng)
1S清算(qīnɡ suàn)战略〔续〕
• 〝宁枉勿纵！〞 • 为〝红标签〞物品树立暂时的过渡/回忆区 • 用于可再次运用的办公设备或家具 • 用来集中物品停止回收 • 识别必需由谁回忆和处置 • 确保一切物品在本次活动完毕前都得四处置 • 不要形成(xíngchéng)新的杂乱无章状况！
• SEIRI
• 划一、有组织。 是指清算任务区中
的全部(quánbù)工具、资料等，并 且仅保管必需物品的做法。 其他每 件东西都要寄存起来或扔掉。 这样
就增加了搅扰高效率任务的隐患和 杂乱无章的状况。
• 经过肃清任务场所中不用要的物品，来
提醒(tí xǐng)这个进程
精益(Lean)管理工具与方法课件
一、精益（Lean）与丰田生产系 统（TPS ） 精益（Lean）是什么
《精益词典Lean Lexicon》：组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务 系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制 造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要 。
自働化应用的效果：
自働化的代价：
■ 及时发现问题，并予以解决
■ 快速解决问题的能力
■ 智能机器提高纠错能力
■ 员工高度负责的精神及有效的考评机制
■ 防止不合格产品流入到下一道工序
■ 短期内影响交货数量和交货期（Lead Time），增加成本
精益(Lean)管理工具与方法
培训提纲
■ 精益（Lean）与丰田生产系统（TPS ）
如何发现浪费？
如何确定价值？
描绘价值流程图
精益(Lean)管理工具与方法
三、 TPS系统及工具的应用介绍
（续）
库存水平
维修问题
效率问题
价值流程图前后的比较
库存水平
质量问题
交货问题
维修问题
效率问题
质量问题
精益(Lean)管理工具与方法
交货问题
三、 TPS系统及工具的应用介绍 （续）
■ 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这 些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本 的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程。
工序A3 A3
工序A4
工序A5
A4
A5
消除瓶颈，包括工序 瓶颈和库存瓶颈
实现均衡化生产需要 ■ 专用设备通用化 ■ 制定标准作业
实现目的
■ 降低成本 ■ 提高效率
6S精益管理实用工具箱(DOC 50页)
6S精益管理实用工具箱(DOC 50页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑附录6S精益管理实用工具箱附录1 6S精益管理活动竞赛管理办法一、目的为深入营造6S文化，可通过开展改善提案竞赛、星级班组评比、示范区竞赛等6S管理竞赛活动，逐步培养职工的责任意识和改善意识，通过发挥全员的智慧和力量，形成人人参与、积极改善的良好氛围，特制定本程序。
二、适用范围本程序适用于单位的各科室和作业区。
三、管理内容和要求（一）改善提案竞赛活动1．活动意义。
各单位要引导职工立足“服务生产，方便作业，防治污染，保障安全”的观念，从细节入手，针对现场影响生产、工作效率、安全、品质、设备等专业管理、跑冒滴漏等处进行改善治理，一方面可解决现场、现实的问题，另一方面提高职工的问题意识和改善意识。
2．活动要求。
（1）各单位要建立健全相应的激励机制，充分调动职工参与的积极性，每月组织职工按照《6S改善提案申报表》（见附件一）格式，填写6S改善提案，并于每月28日前上报厂6S精益管理活动领导组办公室。
（2）厂按照《6S改善提案评估标准》（见附件二），每半年对各单位上报的6S改善提案进行一次综合评估。
3．奖励办法。
（1）每项提案必须有现场实施结果才能参加评比、激励。
（2）根据对提案的评估结果对照下表进行奖励：（3）评价初审等级在1级（包括1级）以上的要经过厂6S领导组再次进行审核、讨论，对有价值的要给予重奖并帮助其实施。
（4）各单位的人均提案数及参与度，纳入半年6S综合评价之中。
（附件七、附件八）。
（二）6S示范区竞赛活动1．活动意义。
“典型引路”是推进6S行之有效的方法，开展6S示范区竞赛活动的目的就是发动职工针对本单位各类典型的现场、难点区域，进一步提高标准，通过应用6S规范现场、目视管理、改善现场等方法，充分将6S与现场工作实际和管理要求结合，使得该现场6S管理水平达到同类型现场最高的水平，以此示范、以点带面，促进其他现场6S管理水平的提高，起到典型引路的作用。
管理精益项目
1.2.2 光纤通信系统分类
1．按传输信号划分
（1）光纤模拟通信系统 （2）光纤数字通信系统（目前广泛采用 ）
2．按光波长和光纤类型划分
（1）短波长（0.85 µm）多模光纤通信系统 通信速率低于34 Mb/s，中继间距在10 km以内。
（2）长波长光纤通信系统 （见下页）
项目二 管理精益项目
任务2.1
精益项目的启动
任务2.2
精益项目的计划
任务2.3
精益项目的实施、监 督与收尾
任务2.1 精益项目的启动
• 知识目标:
• 掌握精益项目开展的基本过程 • 了解组建企业的精益管理团队 • 熟悉企业管理现状的全面诊断
• 能力目标
• 能组建精益项目实施团队，开展全面管理诊断，为精益项目立项做准备；
3．按调制方式划分
（1）直接强度调制光纤通信系统
该系统将待传输的数字电信号直接在光源的发光过程中 进行调制，使光源发出的光本身就是已调制光，又称为 内调制光纤通信系统。目前广泛采用。
（2）外调制光纤通信系统
该系统是在光源发出光之后，在光的输出通路上加调制 器（如电光晶体等）进行调制，又称为间接调制光纤通 信系统。 （3）外差光纤通信系统
• 问题无法量化分析、改善结果无法衡量的不宜作为精益项目
实际的问题
可衡量的问题
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3. 精益项目的类型
精益项目类型 简易类 快速改进类 突破类
问题解决措施 明显 清楚 待探索
影响范围 小 较大 部门众多或影响面较大
项目周期 短 1~3 个月 3 个月以上
精益项目的类型
问题的分类
问题简单，措施明确，在短时 间内个人可以实施完成
精益生产培训教材(PPT 124页)
- 生产过程在不连 续和材料流动中 断时截断
收集及输入数据
设定供给商数据
参加物料流
参加信息流
计算现况的状态 SSTTAAMMPPIINNGG
S. WELD #1
冲压厂共有六个工序 1. 冲压 2. 点焊1工位 3. 点焊2工位 4. 装配1工位 5. 装配2工位 6. 发运
S. WELD #2
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尽善尽美 (Perfection)
• 精益思想定义企业的根本目标是：通过尽善尽美的价值创造过 程〔包括设计、制造和对产品或效劳整个生命周期的支持〕为 用户提供尽善尽美的价值
• 精益生产的“尽善尽美〞有3个含义：用户满意、无过失生产和 企业自身的持续改进
• 尽善尽美〞是永远追求的目标，持续地对尽善尽美的追求，将 造就一个永远充满活力、不断进步的企业
ü 投入过多人力或设备 ü 错估需求
生产过剩
人力过剩
错估需求
无法应付订单的恐慌 心理
原因
订单应接不暇 的话怎么办？
库存量会不会 不够啊？
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常见的七大浪费 – 动作的浪费
动作的浪费：作业员没有效率的不合理的动作产生的浪费
动作与工作
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常见的七大浪费 – 制造不良的浪费
制造不良的浪费：原材料、半成品和成品的异常造成的浪费
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价 值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻 求全过程的整体最正确
價值流
流程
流程
流程 客人
業 務 /採 購
生 産 /品 檢
…
倉 管 /運 輸
原料
成品
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流动 (Flow)
• 精益思想要求创造价值的各个活动〔步骤〕流动起来，强 调的是“动〞，所有的停滞均为企业的浪费
精益理论框架
永远充满活力、不断进步的企业。
GB- 第22页 共53页
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尽善尽美Perfection
通过重新定义价值— 》 认识价值流— 》 流动—》拉动的循环， 让价值流动得更快，更暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻 力 人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。
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L形生产线
开始 结束
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U型制造单元
FG
U型
RM
U型流程流动模式优点：
1. 2. 3. 4. 5. 原料和成品毗邻存放，可以更好地使用储存空间和劳动力。 减少倒推和徒手移动 夹具和料盒自动返回起点，而起点可能位于相同的通道。 更好地控制在制品 中心区域的工人可以相互帮助。
识别价值流Value Stream mapping
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪 些是可以立即去掉的不增值活动。 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值 流就是发现浪费和消灭浪费。
• “产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。
• 在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤。
GB- 第8页 共53页
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实现精益生产的十大招(1)
我与爱波瑞---爱波瑞十周年征文
2000年底，我被调入一汽大众轿车一厂工作后，自身的压力 越来越大，在一个5000人的工厂里组织生产，车型由2个变成了5 个，日产由500辆提升到了1000辆。此时，企业的生产、质量、 成本、管理如何的深入挖潜，如何把精益的管理理念落实到日常 工作中，打造一个生产效率高、质量最优、成本最低的现代化精 益工厂，这是我追求的梦想。
爱波瑞十岁啦！
2009年3月10日上海爱波瑞管理咨询有限公司迎来了十周年的生日。 十年前的今天，爱波瑞---一朵管理咨询业的奇葩在中国诞生！十年的 风雨同舟、十年的历经探索、十年的精益实践、十年的奋勇登攀，成 就了爱波瑞十年的卓越辉煌！值此爱波瑞十周年庆的喜庆日子里，在 响彻云霄的鞭炮声中天津上海两地员工共同送出对爱波瑞的美好祝 愿，大家怀揣同一个梦想，齐心协力，在推行精益制造的领域中共同 奋斗。今天，所有爱波瑞员工齐聚一堂，一起回顾爱波瑞10年来走过 的风雨历程，每个人都怀着一颗感恩的心，相伴携手，共创爱波瑞美 好的明天！
从那天起，我开始跟踪学习谢老师的课程，只要是谢老师到 长春授课，不管自己的工作有多忙，都要去认真听课……
2002.12.05《5S及目视管理》； 2003.02.27《管理者能力向上与领导艺术》； 2004.10.27《用精益擦亮我们的眼睛》； 2005.05.15《精益生产运作管理》。
（接下页）
我与爱波瑞---爱波瑞十周年征文
和谢老师接触时间长了，我感到他是个十分热心的人。谢老 师的敬业精神，令我终身学习，每次讲2天的课程，他从不坐着。 记得有一次课后我邀请他到一汽大众做现场指导，那天晚上，长 春刚下了一场大雪，地面非常滑，但谢老师坚持让我晚八点到宾 馆去接他，去我们生产现场进行指导。他教我们一件事重复做7 遍的训练方法，使我深受启发。不论是在员工训练培训上，还是 在写文章上，我同样也坚持做7次，结果取得了最佳效果。
精益化管理指导手册—一通三防部分-60页文档资料
精益化管理指导手册一通三防部分编制：审核：科长：通风副总：总工程师：神华宁夏煤业集团公司石槽村煤矿二○一三年九月第一章一通三防精益化目标分析 (4)1.1对标找差距 (4)1.1.1 生产、服务效率差距 (4)1.1.2 成本控制差距 (6)1.2确定目标 (6)1.2.1 服务效率目标 (6)1.2.2 成本控制目标 (6)1.3作业系统分析 (6)1.4系统目标分解 (7)第二章劳动组织优化 (8)2.1劳动作业提效 (8)2.1.1 一通三防作业中存在的问题 (8)2.1.2 原因分析 (8)2.1.3 改进措施 (9)2.1.4 效果对比 (12)2.2.1 局部通风机运行存在的问题 (12)2.2.2 原因分析 (12)2.2.3 局部通风机检修 (12)2.3流程标准化 (13)2.3.1 一通三防作业流程实施情况 (13)2.3.2 一通三防标准作业流程编制原则 (13)2.3.3 一通三防流程标准化工作的开展 (13)2.3.4 标准作业流程实施效果 (14)2.4操作规范化 (16)2.4.1 各个岗位操作存在的问题 (16)2.4.2 原因分析 (16)2.4.3 各个岗位操作规范化实施 (16)第三章材料消耗控制 (18)3.1精益化前材料消耗状况 (18)3.2精益化前材料浪费情况 (18)3.3精益化材料成本管控措施 (18)3.3.1 人的方面 (18)3.3.2 机的方面 (19)3.3.3环的方面 (19)3.3.4 管的方面 (19)3.4效果对比 (19)第四章队伍能力素质管理 (20)4.1队伍能力素质管理问题分析 (20)4.1.1 岗位分析工作缺失，人力资源管理基础薄弱 (20)4.1.2 培训工作体系性较弱，培训效果不明显 (20)4.1.3 通风队班组建设手段较单一，基层员工参与度不高 (20)4.2队伍能力素质提升思路 (21)4.3标准化岗位体系构建 (21)4.3.1 岗位分析准备工作 (21)4.3.2 开展岗位调查 (25)4.3.3 进行岗位分析 (25)4.3.4 编制标准化岗位说明书 (26)4.3.5 附录：通风队标准化岗位说明书 (26)4.4能力素质模型设计 (45)4.4.1 能力素质模型构建的方法 (46)4.4.2 通风部门能力素质模型设计 (47)4.5.1 建立通风部门精益化培训组织体系 (48)4.5.2 培训需求分析 (48)4.5.5 培训实施 (49)4.5.6 评估反馈 (50)4.6QC小组工作流程 (50)4.6.1 组建QC小组 (50)4.6.2 开展QC小组活动 (51)第五章6S现场管理 (52)5.16S现场诊断 (52)5.1.1 确定诊断范围、对象 (52)5.1.2 制定诊断标准 (52)5.1.3 诊断前培训 (52)5.1.4 实施诊断 (52)5.2开展6S活动 (53)5.2.1 安全 (53)5.2.3 整顿 (54)5.2.4 清扫 (54)5.2.5 清洁 (54)5.2.6 素养 (54)第六章科技创新管理 (56)6.1成立管理组织 (56)6.2宣传科技创新思想 (56)6.3科技创新（改造）项目管理 (56)6.3.1 “三小”项目 (56)6.3.2 重要项目 (57)6.4科技创新项目成果管理 (57)6.5创新工作评比 (57)第七章精益文化落地 (58)7.1开展精益文化宣传教育 (58)7.2引导员工行为 (58)7.3建立长效机制 (58)第一章一通三防精益化目标分析1.1 对标找差距煤矿的第一责任是安全，第一任务是生产，安全生产贯穿于煤矿整个生命周期的始终。
精益6S实施技术与持续改善(PPT 105页)
7.制造不良的浪费
8.管理不善的浪费6S 明ຫໍສະໝຸດ 化排 除合 理 化
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3.精益6S剔除现场浪费
案例:精益现场6S改善项目表
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3.精益6S剔除现场浪费
WORKSHOP:案例分析
顾问师至广州某工厂辅导6S&TS16949时，发现仓库 与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材 料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整 理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6S” 。
目视管理改善计划书：
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2.整顿:可视化管理技巧
WORKSHOP
看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外, 还具有哪些作用?请简述您的观点。
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2.整顿:可视化管理技巧
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3.清扫:点检中发现异常
3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？
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3.清扫:点检中发现异常
准备工作 从我做起 清扫与点检 处理问题 查找脏污源 区域责任 制定基准
安全
清洁
预知排除隐患 彻底解决问题
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2.精益6S的概念和意义
发现问题
PDCA
持续改进
分析
解决
问题
问题
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3.精益6S剔除现场浪费
？ 人 料 法
机环
丰
田
三不：不合理、不均衡、不节省
8
大
1.制造过多的浪费
浪
2.待工待料的浪费
费
3.搬运过多的浪费
4.过分加工的浪费
5.大量库存的浪费
6.多余动作的浪费
区域划分线、作业区、警戒区、走道线、安全通道 或产品架、工装夹具定置管理线
工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道