精益管理课题改善方案
精益生产之改善提案活动
精益生产之改善提案活动【精益知识】精益生产之改善提案活动一、改善提案活动考核指标是考核企业现场部门主管人员或者企业改善提案活动推进部门的，属部门考核指标而不是直接考核基层普通员工的。
部门的改善提案活动考核指标包括：人均提案件数、提案参与率、人均提案经济效果。
1.人均提案件数=提案件数/提案资格人数2.提案参与率=提案参与人数/提案资格人数3.人均提案经济效果=提案经济总效果/提案资格人数二、精益生产导师认为，要计算上述三个指标，就要先获取下列数据：有提案资格人数、提案件数、参与提案的人数、提案经济效果。
1、有提案资格的人数：一般来讲，每名员工都有参与提案的资格，包括管理人员、技术人员、普通员工等。
提案资格人数是计算活动指标的基础数据，所以，要统计准确。
一般以考勤人数为基准进行统计。
如果人员变动率大，要按考勤时间进行折算。
精益生产管理导师认为，对于新员工，公司应根据行业特点、企业特点制定出规范，已确定何时开始纳入提案资格人员行列。
一般应在较熟练掌握了现场操作知识、具有了操作能力、得到过改善提案活动方法的基本训练之后才能开始计数。
2、提案件数：是指被审核予以通过的提案件数，如果未被审核通过，不予计数。
有些提案未被审核通过，不予计算；如果提案需要修改，则修改后审核通过才能计数。
提案可以是个人提案，也可以是多人共同提案。
还可以是小组提案，但是如果企业开展了QC小组之类的活动，小组改善提案和QC小组课题不能重复计算。
3、提案实施件数：有些提案虽然通过了审核，但由于种种原因，未能被实施。
比如：提案实施需要准备时间，或者实施需要等待更合适的时机等。
4、提案参与人数：由于有些员工提出不止一项提案，这样，提案参与人数可能会少于提案件数；另外，有些提案为联合提案，参与人数可能多于提案件数。
考核参与人数是因为有时候某个优秀员工会提出多个提案，这就会提升提案件数指标，但可能掩盖参与人数不足的问题。
5、提案经济效果：有许多现场改善提案无法用金钱数额来计算，所以，经济效果并不是改善提案最重要的考核指标。
如何开展精益改善活动
如何开展精益改善活动一个好的精益改善活动，要有贴近实际且具体的主题，要有清晰的思路和团队的合作，还要能够恰当运用各种管理和分析工具，最终才能实现既定的目标，为公司带来效益。
精益改善活动的步骤，无外乎就是背景调研、现状调查、要因分析、制定对策、效果验证和实施并标准化。
这些步骤，有的也称作 QC结构，在六西格玛中就是DMAIC。
一、掌握背景，选定课题在这一阶段，需要明确改善的必要性、投入资源、日程、应有的状态等背景信息。
只有抓住主要矛盾，找准问题的关键，才能事半功倍。
寻找公司目前最需要改善的问题点，可以通过以下几种方法：一为了完成KPI比重最高的指标所需要进行的工作；一通过LOSS TREE （图1）或者柏拉图（图2）分析公司目前不良率最高的项目及其分支项目；图1 LOSS TREE图2柏拉图一汇总并分析客户投诉中最主要的问题；一与同行业标杆对比明显落后，而且对公司产品竞争力产生明显影响的项目；一与以前最佳表现或理论最佳值相差过大的项目；一领导经常提及或经常关注的问题。
课题选定后，针对发现的问题，要广泛收集问题的严重程度和特征方面的信息并分类统计，收集的数据要能说明以下两个问题：A）要说明该问题是何时开始发生，最近三个月或更长时间里该问题的表现状态？（可以考虑使用折线图或柱状图表示过去的趋势，取每月、或每周甚至每天的平均值展示）。
B）要以定量的方式说明选择理由，还要说明该问题造成的后果有多严重，或者说不实施该课题会有什么严重后果。
二、成立改善小组课题确立之后，就要需要成立改善小组来开始行动了。
小组最少 3人，最多不超过15人，一般8人左右为宜。
小组成员一般来自于发生问题的部门，流出问题的部门以及解决问题所需资源的保障部门。
必须要明确小组组长、小组各成员的职责、工作量，必要时还可以制定小组章程。
在小组成立后，正式开始前，小组内需就问题进行一次详细的沟通，确保小组成员能够对课题达成共识。
三、确定目标，制定计划小组成立后，首先需要明确目标。
最新精益课题改善方案(模板)教学内容
X X X课题改善方案XX部一、选题理由简要描述二、改善团队负责人：成员：三、现状诊断应用诊断工具对工作进行梳理（如：标准和指标等对标、调查表、头脑风暴、数据透视表等），得出诊断结果。
四、课题目标应力求提炼出可衡量的指标目标，目标应该是跳一跳够得着的。
五、原因分析运用思维导图、头脑风暴或鱼骨图、成本分析、流程分析等等进行原因分析。
六、改善措施年月日TACAN塔康By Ja yone‘Edrasom’Guo在早期，空中导航要想确定飞机位置，就要使用两个或两个以上的地面导航台，并且定位精度很低，这样的定位技术没有太大的实用价值。
于是，在二十世纪中期，为了实现精确空中定位导航，由美国费得拉尔电信试验室根据美空军、海军的建议，研制了塔康系统。
塔康的原名为TACAN，是Tactical Air Navigation System-战术空中导航系统的缩写，它是一种近距无线电导航系统。
欲了解TACAN，我们先从民用的DME开始讲起DME（Distance Measure Equipment）应用发射-反射原理的雷达称作一次雷达（Primary Radar），如对空搜索雷达、战斗机的火控雷达。
而所有应用询问-应答原理的无线电设备都被称作二次雷达系统（Secondary Radar System），如IFF、空管雷达等。
DME也是一种二次雷达系统，主要作用是向飞行员提供飞机到地面DME台站的斜距。
为了认识DME的工作原理之前，我们先来了解下二次雷达。
二次雷达（Secondary Radar）我们都知道，一次雷达都是通过接收被照射物体的反射信号，得出物体的相关信息的，例如军用搜索雷达。
在这种关系中，被照射物体的反射性能要求是越低越好，这样才能避免被过早发现，从而增加其生存力。
而二次雷达却是通过被照射物体的直接回应来获得相关信息，相比一次雷达，它就是一种积极合作的系统，所以二次雷达需要一个能过相互合作的目标才能实现，例如军用得IFF（敌我识别）系统，这种相互合作的关系在军事领域是绝对机密的，然而DME却很公开，不然也就没有下文了。
精益管理改善方案(优秀3篇)
精益管理改善方案(优秀3篇)精益管理改善方案篇一精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。
精益管理源于精益生产。
精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界一qi个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。
精益管理的精髓1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。
但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。
而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。
归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
精益化改善的步骤
2.外部标杆管理
外部标杆管理，是指在市场分析的基础上，把重点放在对竞争对手尤其是行业标杆 （Benchmark，最佳业绩者）的分析上，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。
标杆管理的基本思想
标杆管理起源于西方，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与 行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增 强企业竞争力。
通过细化管理，把握现状，并跟目标对比，可以挖掘空间；通过分层的方法，可以对困 难机种、困难时期进行有针对性的改善。对于问题班组、问题生产线、问题设备，要进行设 备改善，从而使企业进入横向有优势，纵向有进步的目标设定，以推动企业的业绩提升。通 过细化管理，挖掘改进空间，通过不断挖掘做细做精持续改善。
二、分析绩效差距的构成
图 2 不良排列图
从图 2 可见，假如不良率是 10%，其中外观不良占了 50%，尺寸不良占了 32%。 如果外观不良能够降低 40%，它对整体不良率降低的贡献是 20%。如果想使整体的 不良率降低 50%，就要抓这两个重点项目。不良率越多的项目越应该想办法大幅度 地降低，而不良率少的项目对整体目标的贡献是有限的。 通过排列图，企业可以有效地分解目标，抓住关键的少数课题。
职能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，通过 与外部企业（但非竞争者）及其职能部门相互分享技术、市场信息、操作方法，相互学习、 取长补短，不足之处是费用较高、有时难以安排。
精益现场改善提案表范文
精益现场改善提案表范文
内容:
尊敬的领导:
我代表部门,就现场改善提出以下提案。
一、存在问题
1. 物料堆放无序,查找不便
我们部门的物料堆放没有固定位置,员工需要花费时间去不同地方找料,降低了工作效率。
2. 器具使用无序,不易查找
部门共用器具放置混乱,使用后没有放回原位,导致频繁搜索器具的时间。
3. 作业区划分不清晰,容易发生混乱
作业区没有明确的标示与划分,不同作业区域混杂,导致人员频繁走动和工具搜索。
二、改善措施
1. 设立物料固定堆放区,贴标示,定期清点。
在部门空地处划定物料专区,分类堆放物料,并贴上标示,定期核查物料。
2. 设置公共器具存放处,使用后放回原位。
在显眼位置设置公共器具架,要求使用后放回原位。
3. 对作业区进行标示划分,人员就地作业。
用标示标出不同作业区域,人员就近当前区域作业,减少走动。
三、预期效果
1. 查找物料效率提高30%
2. 查找器具效率提高20%
3. 每人无效走动减少50%
改善这些问题,可以提高部门作业效率,创建更好的工作环境。
感谢领导的支持!
此致
礼!
部门全体员工
年月日。
持续改善之精益改善专题项目
持续改善之精益改善专题项目持续的解决问题是精益改善的核心理念，根据课题的实施范围和难度，一般将改善课题分为2个层面：改善专题和提案改善。
其中改善专题一般采用项目制管理的模式；提案改善通常采用合理化建议的模式。
改善专题项目的来源是部门方针中生成的行动计划；也可以是可节拍分析瓶颈或价值流爆炸点、本部门的关键问题、厂部或其它部门所提出的关键问题。
改善专项管理制度的目的创建一个让员工参与精益生产专题项目的渠道，并使专题项目的管理标准化，激发和便于员工参与专题改善；聚焦工厂关键问题点，实施问题解决，消除浪费，提高企业经济效益。
改善专题项目是指需要跨部门（车间或科级单位）组织人力、物力、财力方能实施的改善项目。
改善专题项目强调过程的实施，要求使用DMAIC或PDCA方法论展示项目实施过程。
在丰田汽车，改善专项通常以A3报告的形式展示。
改善专题项目管理职责精益生产管理办公室负责对项目申请表收集和组织审核；项目领导小组负责对项目预算进行审核；各业务部门根据精益生产管理办公室的要求，派代表参加多部门评估小组；对需要跨部门实施的专题，由多部门评估小组负责指定部门进行注册立项；每周由CIP主管组织一次专题注册实施例会，对本周专题注册完成情况和遇到的问题进行总结和汇报，为下一步有效过程控制和业务实施提供条件；项目经理根据精益生产管理办公室的报告，每月度参与一次车间及班组专题注册项目评估和考核工作；总经办根据精益生产管理办公室的报告，每月度考核一次，并及时公布考核结果。
专题项目的实施专题项目注册后，各部门负责人应将与其部门有关的专题项目进行目视化管理，并督促实施。
专题项目在项目注册前由生产经理对专题注册项目进行资源评估和审核；精益生产办公室负责组织、协调相关部门资源予以支持，保证专题注册项目顺利开展。
改善专题项目奖励方案评价流程专题项目注册并实施完成后，按如下流程进行审查，改善项目最终得分为：所有多部门评估小组成员评分的平均分。
精益管理课题改善方案（模板）1.doc
精益管理课题改善⽅案（模板）1.doc精益管理课题改善⽅案(模板)1 X X X课题改善⽅案XX部⼀、选题理由简要描述⼆、改善团队负责⼈：成员：三、现状诊断应⽤诊断⼯具对⼯作进⾏梳理（如：标准和指标等对标、调查表、头脑风暴、数据透视表等），得出诊断结果。
四、课题⽬标应⼒求提炼出可衡量的指标⽬标，⽬标应该是跳⼀跳够得着的。
五、原因分析运⽤思维导图、头脑风暴或鱼⾻图、成本分析、流程分析等等进⾏原因分析。
六、改善措施序号类别改善内容责任⼈期限备注年⽉⽇精益管理推进策划⽅案4精益⽣产推进策划⽅案第⼀章精益管理的真意及发展1. 精益管理的简介与定义⑴.精益管理简介：精益管理源于⽇本，发展于⽇本，多个国家推⼴,希望能成功应⽤与中国。
（⽬前国内已有多家企业接受、采纳）⑵.精益管理活动强调：⼀、地/物的明朗化；⼆、⼈的规范化地/物的明朗化：即以客⼈的眼光或新进员⼯的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚，明明⽩⽩；⼈的规范化：即每个员⼯做事⾮常⽤⼼、严谨，各项⼯作都能够做到很到位。
⑶.精益管理是⼀种⾏动：通过活动来改变⼈的思考⽅式，从⽽改变企业的管理⽔准,最终达到降低成本，提⾼效益。
2.精益管理是企业品牌的标志⑴．精益管理活动绝⾮简单的打扫卫⽣，它是企业品性的标志⑵．精益管理是企业品性的标志：员⼯主动遵守规定；员⼯守时，各项活动能够准时集合；管理状态⼀⽬了然；员⼯的作业速度快捷有序，充满⼲劲；员⼯的精神⾯貌好，彬彬有礼。
3.精益管理对象⑴．精益管理的对象：对⼈——对员⼯⾏动品质的管理；对事——对员⼯⼯作⽅法，作业流程的管理；对物——对所有物品的规范管理。
⑵．正确的管理意识：跑的⽐竞争对⼿慢就是退步。
（强调持续进步、持续改善、落后不害怕⽽在于持续进步）⑶．企业管理的三⼤⽀柱：5S+持续改善的团队+技能培训⑷．中国企业精益管理所取得的成效，只是⽇本的15%，原因是：浮躁，衰减，真意没有学到位。
最主要原因是：只学到形，⽽没有学到神。
精益改善-如何开展课题
百分比
92.4% 3.3% 3.1% 0.7% 0.0% 0.4%
30,563 30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
1,096 1,025 247 16 121
0
焊接不良 跳脚
端子长 部品脱落
ICT 其它
利用电脑直接转化成上图 （一次柏拉图）
焊接不良 跳脚
端子长 部品脱落
300,110
108,600
230,603
21919
37763
45087
27503
33,068
12.9%
11.0%
15.0%
25.3%
14.3%
87.1%
89.0%
85.0%
74.7%
85.7%
7990
15447
18981
4660
11,770
5647
8207
11033
10902
8,947
23102、对不3良141重新统2计824分析，1并497对主要项2,目441
端子长
1锡3多.4%
其他
4,101 964
1,533 132,272
4、30..17主%% 要112390,集,777359中在99哪88..18%%一台机器约？占总不良的76.1%
15.2%、271.1主3%2,2要72 集中100在.0% 哪种条2从件、基？发板生设点计位及集单中品，上根有据較前大期改经善验，
1,000 800 600 400 200 0
1,000 800 600 400 200 0
***跳脚不良统计柏拉图
1
2
精益课题报告范文
以下是一个精益课题报告的范文，供您参考：
项目名称：改进生产线效率
背景：
公司的某生产线在生产过程中存在较多的浪费，导致生产效率下降，影响了产品的质量和交货时间。
目标：
通过精益生产方法，优化生产线的流程和组织，提高生产效率，减少浪费，降低成本，提升客户满意度。
方案：
1.价值流图绘制
通过对生产线的分析，制定价值流图，明确工作流程、物料流程和信息流程，并识别出存在的浪费。
2. 浪费消除
通过分析价值流图，识别出存在的浪费，并采取相应的措施进行消除。
具体措施如下：
-去除等待时间：优化物料供应链，减少物料的等待时间。
-去除运输时间：调整物料的存储位置，缩短运输时间。
-去除加工时间：优化工艺流程，减少生产加工时间。
-去除库存：实施“拉动式”生产，减少库存。
3. 优化生产线布局
根据价值流图，重新规划生产线布局，使生产线更加紧凑，缩短物料和信息流的距离。
4. 持续改进
对生产线进行持续监控，收集数据并进行分析，不断找到优化的空间，实现持续改进。
成果：
通过精益生产方法的实施，我们实现了以下的成果：
1. 生产效率提高30%以上。
2. 浪费降低20%以上。
3. 产品质量得到明显提升，客户满意度得到提高。
4. 管理成本降低20%以上。
总结：
通过精益生产方法的实施，我们实现了生产效率的提高、浪费的降低、成本的降低等多方面的好处。
在未来的工作中，我们将继续实施精益生产方法，不断推动企业的转型升级。
精益管理课题改善方案(模板)1.doc
精益管理课题改善方案(模板)1 X X X课题改善方案XX部一、选题理由简要描述二、改善团队负责人：成员：三、现状诊断应用诊断工具对工作进行梳理（如：标准和指标等对标、调查表、头脑风暴、数据透视表等），得出诊断结果。
四、课题目标应力求提炼出可衡量的指标目标，目标应该是跳一跳够得着的。
五、原因分析运用思维导图、头脑风暴或鱼骨图、成本分析、流程分析等等进行原因分析。
六、改善措施序号类别改善内容责任人期限备注年月日精益管理推进策划方案4精益生产推进策划方案第一章精益管理的真意及发展1. 精益管理的简介与定义⑴.精益管理简介：精益管理源于日本，发展于日本，多个国家推广,希望能成功应用与中国。
（目前国内已有多家企业接受、采纳）⑵.精益管理活动强调：一、地/物的明朗化；二、人的规范化地/物的明朗化：即以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚，明明白白；人的规范化：即每个员工做事非常用心、严谨，各项工作都能够做到很到位。
⑶.精益管理是一种行动：通过活动来改变人的思考方式，从而改变企业的管理水准,最终达到降低成本，提高效益。
2.精益管理是企业品牌的标志⑴．精益管理活动绝非简单的打扫卫生，它是企业品性的标志⑵．精益管理是企业品性的标志：员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态一目了然；员工的作业速度快捷有序，充满干劲；员工的精神面貌好，彬彬有礼。
3.精益管理对象⑴．精益管理的对象：对人——对员工行动品质的管理；对事——对员工工作方法，作业流程的管理；对物——对所有物品的规范管理。
⑵．正确的管理意识：跑的比竞争对手慢就是退步。
（强调持续进步、持续改善、落后不害怕而在于持续进步）⑶．企业管理的三大支柱：5S+持续改善的团队+技能培训⑷．中国企业精益管理所取得的成效，只是日本的15%，原因是：浮躁，衰减，真意没有学到位。
最主要原因是：只学到形，而没有学到神。
4.精益管理的真意整理的真意为组织化；整顿的真意在于考虑流程的合理化；清扫的真意在于点检；清洁的真意在于彻底改善；素养的真意在于纪律和训练；安全的真意在于尊重生命，排除危险。
精益管理课题
中央公园项目部精益管理课题
（1）公共部位精装修样板引路及工艺优化
样板引路是控制工程质量的良好措施，特别是对于住宅项目公共部位精装修工程，确立样板对后续工程质量控制至关重要，同时，在样板施工过程中，可以及时发现问题，解决问题，对某些传统的工艺做法进行优化，以节省成本，加快施工速度。
本课题的目的：针对中央公园住宅项目，通过研究公共部位精装修样板施工工艺，本着精益管理的指导思想，确定住宅项目公共部位精装样板做法，并对某些传统的施工工艺进行改良，如吊顶角钢连接法。
输出成果：公共部位精装修样板做法标准指引，住宅项目公共部位吊顶角钢做法指引。
（2）卫生间止水带定型钢模工法；
卫生间止水台传统木模板施工工艺存在如下问题：第一，模板制作时间长，木模板一般只能循环利用5-6次，木模板使用5-6次后，须重新制作模板，对于中央公园项目，每栋楼需要制作6套模板，工期较长；第二，木模板支设、拆卸花费时间长，耗费人工多；第三，木模板刚度小，易变形、损伤，随着模板使用次数的增加，混凝土成型质量不容易得到保证。
以上三点是施工工艺流程中的浪费点，不能产生价值，需要进行精益改善。
经研究发现采用定型钢模板可以很好的解决以上问题。
课题研究目的：采用定型钢模板解决传统木模板施工带来的浪费点，加快施工速度，提高施工质量，节约成本。
输出成果如下：第一，厨卫间止水台定型钢模板施工工艺流程指引；第二，定型钢模板制作工艺指引；第三，该工艺带来的经济效益分析报告，包括对工期、成本的影响。
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精益课题改善八大步骤
精益课题改善八大步骤精益课题改善可不是一件能随便糊弄的事儿呀！这八大步骤，那可是相当重要呢！第一步，发现问题。
这就好像在茫茫人海中找到那个特别的人一样，得有双敏锐的眼睛。
生活中、工作里，到处都可能藏着问题，就看你能不能发现啦。
比如机器总是出故障，流程总是不顺畅，这些不就是等待我们去挖掘的宝藏问题嘛！第二步，分析问题。
哎呀呀，找到了问题可不能急着下手，得像侦探一样好好分析分析。
到底是什么原因导致的呀？是人的因素？还是设备的原因？或者是流程设计不合理？把这些都搞清楚，才能对症下药呀！第三步，设定目标。
咱不能漫无目的地干呀，得有个明确的方向。
就像跑步比赛，总得知道终点在哪儿吧。
把目标定好了，大家就有了努力的动力，朝着那个方向使劲儿。
第四步，制定方案。
这就好比做菜，有了食材还得有菜谱呀。
根据分析的结果，想出各种办法来解决问题，哪种方法最可行，就选哪种。
可别小瞧了这一步，这可是关键呢！第五步，实施计划。
光说不练假把式，计划制定好了就得行动起来。
大家齐心协力，按照方案一步一步来，遇到困难也别退缩，办法总比困难多嘛！第六步，检查效果。
看看我们的努力有没有成效呀，问题是不是得到了解决呀。
就像考试后看成绩一样，心里总是有点小期待呢。
第七步，标准化。
如果效果好，那可不能让这成果就这么溜走呀，得把好的方法固定下来，变成标准流程。
这样以后就照着做，免得又回到老样子。
第八步，持续改进。
世界在变，问题也在变呀，可不能躺在功劳簿上睡大觉。
要不断地寻找新的问题，不断地改进，这样才能一直进步呀！你想想，如果每个步骤都能认真做好，那会带来多大的变化呀！就像给机器加了润滑油，让一切都变得顺畅起来。
所以呀，可别小看了这八大步骤，它们可是能让我们的工作、生活变得更美好的法宝呢！大家都行动起来吧，让我们一起把问题都解决掉，让一切都变得越来越好！难道不是吗？。
精益改善提案-实战版
丰田的“创意功夫”
人才育成
TPS（整体）
主题：彻底杜绝浪费 最终：生产方式的变革
QC（集体）
主题：品质
创意功夫（个人）
主题：安全、品质、成本等
改善
变革文化
丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公 司提出了“好主意、好产品” 的口号。广泛采用合理化建 议制度（创意功夫），激发 全体员工的创造性思维，征 求大家的好主意，以改善公 司的业务。
提案的产生
十八世纪初,英国造船业已懂得让员工提出创意, 来改善企业缺点,于是有了“提案改善制度”产生.
英国首创的提案制度,引进美国后,才正式在企业 界生根.第一个有记录可考的是美国国民计算器 器公司于1894年创设的职工提案制度.其后通用 电气(GE)及西屋公司亦采行.
1918年,美国海军建立了完善的提案制度,仿效者 颇多.
导 不断提高整体水平
自己业务改善方面的提案；
办事能力和管理方式的提高；
节省材料、能源、经费的提案；
原料、设备国产化的提案； 现场工作方法改善的提案；
可提案的内容
安全技术、环境保护的提案；
提高产品质量、降低生产成本的提案；
开拓市场及促进销售的提案；
产工程改善和售后服务的提案；
提案的演进
1965年,日本电气株式会社(简称日电)引进ZD,将 之与品管圈活动连成一体,从而构架问题解决型 的“集体改善活动”模式,由于品管圈活动和目标 管理相辅相成,因此提案改善活动也活跃起来.
提案活动真正展开是在二战后,特别是石油危机 使世界经济步入长期性的低成长时代,物资缺乏, 物价高涨,资金短绌等情形日趋严重.为了生存, 除实行“集思广益”的全员经营外,别无他法,这 就是提案改善活动一直延续并日益旺盛的主因.
7S精益管理工作任务安排及各专项推进计划
7S精益管理第四期改善任务安排按照XX年度《7S精益管理深化推行方案》，为全面推进7S精益管理改善工作，各职能部室按照专业分工，制定了本期工作计划；各车间、部门要有效组织和实施本期改善工作，确保任务圆满完成。
相关改善任务如下：一、各车间、部室改善任务1、深化推进精益班组建设工作，各车间每月开展精益班组的月度总结、评选工作，逐步实现由车间向班组自主管理的深化。
推进样板工段班组的建设工作，开展学习型班组、安全型班组、清洁型班组、节约型班组、和谐型班组的建设工作。
2、各单位按《7S精益管理诊断与改善策划表》的格式，对本单位的工作进行系统的诊断与策划，分7S和TPM诊断两项，完成发精益办。
重点：部门职能管理及车间管理、重点绩效指标专题诊断、策划，改善实施。
3、7S前期成果保持，对已取得的成果举一反三，持续自主改善。
4、继续深入策划TPM设备管理。
完善并有效利用TPM教研室，OPL单点课程。
5、推进节约活动，进一步识别浪费，查找浪费点，采取改进措施；6、开展各类损失分析，断丝、机头丝、小桶、去皮、抽芯、废丝、B级品等以图表形式列示，针对各类损失进行原因分析，由易到难逐步解决，降低损失率，并作为常态化的工作。
7、QC工具的应用，《持续改善工具两图一表的应用》1）检查表、2）排列图、3）鱼骨图；及作业完成，图表应用改善；8、职能部门推进自主改善、流程制度建设、绩效提升。
9、继续开展改善提案活动。
进一步发动职工参与，力争参与程度和人均提案数都有提高。
10、7S阶段总结工作，每月正常报送PPT总结汇报（诊断策划，记录改善成果，填写总结表格，制作PPT总结报告）。
二、精益办1、对7S管理推行各专业部室工作开展情况进行考评。
2、持续组织改善提案评选与发布会。
3、组织各专业部室月度工作计划的编制，每月28日前报送。
4、各班组形成月度班组建设总结PPT汇报材料，车间开展班组评比工作，参与班组建设的检查、指导工作。
5、组织各专业部室对厂区、办公区持续进行检查，开展红牌作战。
精益全员改善的内容、方法及评价标准
精益全员改善的内容、方法及评价标准
1 全员改善目的、意义 降低成本是企业提高利润的重要途径：利润＝价格－成本。 在成本的构成中其中有一部分就是浪费。近年开展的合理化建议、自主改善和QC小组等活动， 其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动。 基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步建立起HPS的改善体系——全员改善。
改善—主动式的管理思想，改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更 高、品质更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
2、全员改善的方法与工具
（1）成立改善推进机构 全员改善能否按计划推进与推进组织有很大的关系。在初期，应有公司领导参与，才能起到很 好的推进作用。 A、改善推进机构一般由三个小组组成： ① 领导组 ② 工作组 ③ 评价组 B、明确各小组成员的职责与联系方式，便于在工作中相互及时地进行沟通。 （2）改善组织方式 A、制定工作计划，工作计划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作计划一步一步的实施。 计划一般分为四个部分： ①准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项目、制定改善目标、培训教育及宣 传策划等内容。 ② 运行阶段：运用各种手法全面展开改善活动。 ③ 评价阶段：包括现场检查指导、定期评价、成果上报、经验交流等形式。 ④ 总结阶段：总结表彰、涵盖问题点整理、持续改善、明确下一步目标。
（1）合理化建议：改进和完善企业生产技术、产品质量、经营管理、业务流程等方面的方法、 措施。也就是员工积极为公司的发展献计献策。为不断提升公司的经营管理出点子。 （2）自主改善：对现场反馈和查找出来的问题，自己动手或组织他人进行改善。 （3）QC小组活动：由同一个工作场所的人员（6人左右）为了解决工作问题，突破工作绩效自 动、自发的组成一个小团队然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析解决工 作场所的障碍问题，以达到业绩改善的目的。
精益求精如何持续改进施工方案
精益求精如何持续改进施工方案施工方案的设计和执行是工程项目成功实施的重要环节，而持续改进施工方案则是保证工程质量和效率的关键。
精益求精，指的是不断追求卓越，不断改进和提高。
在施工方案中，逐步改善并不断追求卓越是保持竞争力的关键。
本文将介绍如何在施工方案中持续改进，并探讨精益求精的策略和方法。
一、建立持续改进的文化要实现持续改进，首先要建立一种积极的改进文化。
这需要项目管理团队的领导力，团队成员必须理解并认同在施工方案中持续改进的重要性。
团队成员应该被鼓励分享自己的经验和见解，激励他们不断追求卓越。
同时，项目管理团队也应该设定明确的目标，并进行定期的评估和反馈，以确保持续改进的方向正确。
二、建立持续改进的机制建立适合的机制是保证施工方案持续改进的关键。
项目管理团队应该设立一套完善的反馈机制，包括收集和分析施工过程中的数据和信息，定期进行评估和审查，并制定改进计划。
此外，团队成员应该有机会参与到改进的过程中，他们的经验和见解能够为方案的改进提供有价值的参考。
三、采用精益施工方法精益施工方法是持续改进施工方案的重要策略之一。
精益施工是一种基于减少浪费、提高效率和质量的管理方法，它强调寻找和消除施工过程中的浪费，优化资源的利用。
通过采用精益施工方法，可以提高施工效率、减少成本，从而达到持续改进的目的。
四、借鉴和学习经验借鉴和学习经验是实现持续改进的重要途径。
项目管理团队应该积极参与行业交流和学习活动，了解和学习其他项目的成功经验和教训。
同时，团队成员之间应该建立有效的沟通渠道，及时分享和传递经验，从而促进团队的学习和成长。
五、持续改进的重要性持续改进在施工方案中的重要性不可忽视。
持续改进可以不断优化施工过程，提高效率和质量，减少浪费和成本。
通过不断追求卓越和改进，可以使施工方案在不断变化的市场环境中保持竞争力，并取得更好的业绩。
六、总结精益求精如何持续改进施工方案是一个重要的课题。
通过建立持续改进的文化和机制，采用精益施工方法，借鉴和学习经验，可以实现施工方案的持续改进，提高工程质量和效率。
精益改善如何开展课题
预定方案
效果预计 （要有计 算过程）
第二讲 现状调查和目标设定
1. 现状调查 2. 设定目标
一、现状调查
现状调查影响课题解决
一、现状调查
1-1、数据调查、分析 1-2 、流程调查 1-3 、现场调查
1、 数据调查分析
数据调查分析的含义
课题改善中的数据调查分析，是指通过层别、 收集课题相关的数据，并从中分析找出规律的过 程，包括调查和分析两个部分。
要诀：调查分析的真正目的 ——找出规律/重点！
数据调查分析的方向
方向：象堆积木一样，选出对完成任务有 用的积木，直到实现预定的目标。
数据调查的有效工具 ——柏拉图
柏拉图使用要诀
1、用金额而不是数量说话； 2、关键的少数，次要的多数；
1）抓住重点；2）如果重点不明显——层别失败
3、找出关键的关键—二次三次柏拉图； 4、数据的收集期间不要太长； 5、从最易改善的点开始！
4、还可按设备重新分类整理，作成一次分析、二次 分析；
5、还可按………重新分类整理，作成一次分析、 二次分析；
总之，通过纵向横向分析，直到找出规律！
分析
不仅要调查，更要对比分析：
1、有差别：最好是哪个段？最差是哪个段？
二者有哪些差异点？
改善机会
2、没有多大差别！ 该因素可能与调查的问题无关。
案例 2 ： A**产品异物不良课题
案例3：缺损不良分析
案例2：缺损不良分析
⑤ ① ⑩
② ⑥
⑨
⑦
④
③
⑧
1、通过统计，发现右下角③ 部位和长侧边⑨部位和⑥ ⑦ 部位不良多发。
10. 反省及后续计划
A
D
9. 对策标准化