精益项目管理规定修订版
制度范文--精益生产项目运作管理规范
精益生产项目运作管理规范1目的为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观察、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益生产模式转变的目的，特制定本项目运作管理规范。
2适用范围本规范适用于XX股份有限公司各生产车间和各职能部Πo3主要内容3.1权责3.1.1组织架构：3.1.2权责3.1.2.1精益生产推进小组：按项目推进计划时间节点对项目进度进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项目的推进方向和各种资源，对重大事项进行最终决定，对已完成项目进行评审、颁奖。
3.L2.2精益生产办公室：把握项目的总体进度，定期公布项目进展结果；负责组织项目例会；向推进小组组长汇报项目进展；负责制定项目奖惩激励制度；负责与外部咨询师的沟通、协调；评估咨询公司提供的项目推进计划；组织本公司项目实施计划的编制；负责精益生产办公室成员工作分配和组员之间的协调工作；负责项目组织实施人员的绩效考核；组织成员检查项目的进展情况，精益生产日常事务处理。
3.1.2.3项目评审组：由精益生产推进小组组长、执行组长、执行副组长、流程专家、监察组、督促组成员组成，由精益推进小组组长担任评审组组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。
4.L2.4项目改善组：由发起人或部门最适合的主管担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助精益生产办公室掌握项目的进展情况。
3.2管理办法3.2.1项目小组开展流程图3.2.2流程图说明：3.2.2.1选择课题1）根据评审组各评委对精益生产评价打分表（现状评估）中综合评分较低的项目，提取出来进行细化作为精益生产的项目，或跨功能小组通过头脑风暴法产生的项目；2）决策层指（令）定的基础性的精益生产的项目；如5S（7S）、TPM 等项目；3）为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面：a）选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。
修订版精益生产管理制度最新(修订版)
精益生产管理办法第一章总则第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。
第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。
第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。
第二章管理机构与职责第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室（一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成；（二）精益生产管理领导小组职责：1.指导精益生产管理工作方向；2.对精益生产项目管理成果的监督及评价；3.组织架构的确定及资源支持的保证；4.确定精益生产推行方案和计划。
第五条精益生产办公室主要职责：（一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划；（二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划；（三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；（四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；（五）负责各部门精益项目指标的考核；（六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广；（七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）；（八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改；（九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。
第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责：（一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划；（二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持；（三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动；（四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。
精益项目例会管理制度(修订版)
项目改进管理会议制度目的：为确保公司《制造运营改进项目》各类改善计划、工作的稳定推进于执行，随时掌握各项目部的工作质量、工作进度，有效分析、总结并改进项目推行中发现的问题与不足，发动全员参与，建立、完善沟通机制，保证各项目部的信息共享，管理更加有序，现特制定该《项目改进例会管理制度》。
适用范围：实施小组例会、各项目部例会、月例会。
与会人员：领导小组相关成员、项目执行组长、各实施小组组长/副组长、各项目部组长/副组长、各项目部其它组员。
例会形式：1.实施小组例会2.各项目部例会3.月例会各例会时间：各例会要求：1.实施小组例会要求：1）会议主持：项目执行组长；2）参会人员：实施小组(项目部制改革)/（标准化）/（运营PMC）组长/副组长、各项目部组长/副组长；3）会议管理：A.会议需使用公司OA信箱，在前一日发出《会议通知》，根据会议的目的选择对应的参会人员，没有邮箱的人员进行电话/微信通知。
B．对于会议预约时间要秉持合理、节约、守时的原则进行，不得随意更改会议计划，如有变动，OA 信箱/电话/微信及时通知；C.要求参会的人员不得在会议规定时间内迟到、早退或缺席，如有特殊情，需向项目执行组长进行申请。
不执行者，按违反公司管理条例处理，扣罚当月考核-2 分/次；D.各实施小组、项目部的相关人员应在会前准备对本周工作进行总结及下周工作计划，并将具体工作分工明确；4）会议内容：A.各实施小组、项目部的相关人员上周工作进行总结及本周工作计划进行依次描述；B.与会人员对主持者及发言人提出的问题进行分析、资源援助；C.与会人员共同讨论改进对策、落实责任人、落实具体完成时间。
5）会议纪要：由会议主持者指定纪要人员进行录制，一个工作日内下发各实施小组、项目部相关负责人，并将纪要电子档抄送项目执行组长备案。
2.各项目部例会要求：1）会议主持：各项目部组长/副组长2）参会人员：各项目部其它组员及本次会议内容中涉及主要问题的其它相关人员。
16-精益项目管理办法
.集团公司规章制度制度编号：BBZQ-JTZD-YY-16精益项目管理制度制度控制表1.总则1.1为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益管理工作的积极性与主动性，实现对精益项目的系统指导，推动精益活动的持续深入进行，自上而下解决集团公司实际突出问题，完善集团公司精益项目管理机制，明确精益项目管理工作要求与程序，提高精益管理2.1组织机构2.1.1集团公司成立精益项目管理委员会（以下简称管理委员会），负责统一规划及审批精益项目管理工作：主任：集团公司总经理副主任：主管精益管理和管理提升工作的集团公司业务主管领导成员：运营管理部部长、财务部部长、人力资源部部长、质量管理部部长、制造安全部部长、研发中心主任、物资采购部部长、科技部部长、党群工作部部长、市场部部长2.1.2管理委员会下设精益项目管理办公室（以下简称办公室），作为日常管理机构，设在运营管理部精益办。
指标的分解与考核。
负责组织精益项目的立项、实施、验收、奖惩以及完成后评价等工作。
负责对集团公司精益项目的实施进行监督、检查和考核。
2.2.3各相关单位职责依据集团公司下达的精益项目年度指标、经营及精益指标改善情况和取得的精益改善成果，完成本单位精益项目工作。
3.管理要求3.1项目指标分解：办公室于每年年初按照管理委员会的要求，负责分解、下达年度精益项目管理指标。
3.2项目申报时间：各单位结合本单位精益管理工作开展情况、经营围绕集团公司和分、子公司经营或精益指标进行改善的精益项目。
2围绕管理流程优化或再造、管理创新与管理提升工作、年度精益评价及应用精益工具等方面取得的较大成果，并适合在全集团推广的项目。
4.1.2各单位结合本单位的实际情况，按要求填写“精益项目课题立项申请表”并编制论证报告，由各单位精益管理推进人员上报办公室。
（精益项目课题立项申请表格式及填写要求见附录2，论证报告格式及编写规则见附录3。
）4.1.3对于重大项目、技术难度较高的项目立项，可申请由办公室牵头立项。
精益改善项目管理办法1.doc
精益改善项目管理办法1精益改善项目管理办法1.目的为了进一步规范公司范围内精益改善项目管理，促进全员参与精益改善活动，确保公司生产经营工作顺利完成。
2.适用范围通力公司范围内公司级、系统级和部门级的精益改善项目的立项、监督和评审。
3.职责3.1生产制造部精益改善项目的归口管理部门3.1.1负责精益改善项目管理办法的编制及修订；3.1.2负责精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作。
3.2各职能部门、分厂及子公司3.2.1负责本单位或本部门精益改善项目的立项申报工作；3.2.2负责配合相关单位的项目实施工作；3.2.3负责联合对项目完成情况进行评定；3.2.4负责项目成果的移交和实施。
4.定义4.1精益改善：在准时交货、生产效率、库存、生产周期、质量管理、设备管理、现场工作环境、员工整体素质、剔除浪费、管理提升等方面的方法流程前后发生可对比的改变，带来实际性正面效果的临时性变革活动。
4.2项目：指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
5.培训和资历5.1所有项目必须经过公司精益改善管理相关知识培训。
6.工作程序6.1项目实施计划6.1.1项目来源6.1.1.1根据公司年度目标及现状或公司发生重大变化，管理工作的任务和要求等制定改善项目。
6.1.1.2各部门和分厂依据本单位年度目标和指标制定改善项目。
6.1.1.3员工自发的改善项目（班组创新活动、自主改善提案、Q C活动）。
6.1.2项目小组成立由指定项目组长或项目发起人负责项目组的组建，对于指定项目，组长需在指定项目后一周内完成人员组建，项目组成员范围包含公司所有部门、分厂及员工，必要时可申请公司人力资源协助。
6.1.3项目目标确定及现状分析6.1.3.1申报项目前需项目组成员依据项目性质或范围确定项目改善目标，并在一周时间内完成项目指标的前期数据收集。
精益管理项目多能工培养及管理规定
多能工培养与管理规定1、目的1.1促进车间员工主动参加各项技能学习和提升，提高员工多工序作业能力；1.2适应和满足客户需求，提升生产的灵活性和连续性，打造一支具有柔性制造能力的团队，提高生产效率，缩短生产周期；1.3丰富员工的工作内容，减少职业倦怠的现象，让员工具有多样化的技能，进而保证流水化作业正常运行，保证产品质量符合标准要求。
2、适用范围适用于公司各产线所有作业岗位员工。
3、定义3.1多能工是指在生产线上能够按照作业指导书的步骤和品质要求熟练操作三种或三种以上工序，作业效率和作业品质均能够达到或超过标准要求之作业员工。
3.2 全能工是指能够按照作业指导书的步骤和品质要求熟练操作所有作业工序，作业效率和作业品质均能够达到或超过标准要求之员工。
4、管理职责4.1行政人事部负责制定多能工培训计划，监督与协调相关部门实施多能工培训；负责对多能工的选拔及培养对象的操作技能培训进度、结果进行跟踪，参与现场考评；4.2技术部负责制定多能工岗位资格等级标准，并根据要求参与对多能工对象的培训和等级鉴定考评。
4.3 品质部负责对多能工对象进行检验标准及方法培训，指导及确保员工掌握基本的自检知识，并参与对多能工等级鉴定的考评。
4.4 生产部及各产线负责对多能工培养对象进行实操培训、指导并确保人员顺利达到多能工岗位资格等级要求。
5、管理内容与要求5.1 多能工的岗位职责及要求5.1.1 工作积极主动、具有良好的组织性与纪律性，能够服从工作安排，做好其他工序的生产支援工作；5.1.2熟练操作三种或三种以上工序，并能够达到或超过标准化作业要求；5.1.3 熟悉所操作工序的品质要求、品质控制方法及产品生产工艺流程；5.1.4 指导其他在线员工明确品质要求、提升操作技能，达到标准化作业要求；5.1.5 协助产线进行所在工序生产产品的品质管控，保证工序产品合格率。
5.2 多能工选拔（培养对象的确定）。
5.2.1培养对象的基本要求5.2.1.1试用期满，认同公司文化、责任心强，且愿意继续留在公司服务者；5.1.1.2初中或以上学历、工作积极主动、勤奋好学，有成为多能工的意愿；5.1.1.3 遵章守纪、能够服从工作安排、团队意识强。
精益项目推进管理制度范文
精益项目推进管理制度范文精益项目推进管理制度一、背景随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业需要不断提升自身的竞争力。
传统的项目管理模式往往过于繁琐，耗费时间和人力资源，难以适应快速变化的市场需求。
精益项目推进管理制度的出现，为企业的项目管理带来了一种创新的思维方式和方法体系，帮助企业提高项目的效率和质量，降低项目的成本和风险。
二、制度目标1.提高项目的效率和质量，降低项目的成本和风险；2.优化资源的分配和利用，提高企业整体的竞争力；3.建立高效的项目团队，促进团队成员的合作和共赢；4.推动创新和改进，促进企业的持续发展。
三、制度内容1.精益项目推进的基本原则（1）价值导向：以客户价值为导向，确保项目能够满足客户的需求和期望；（2）流程优化：以价值流程为导向，消除无效的环节和活动，提高效率和质量；（3）人员协作：鼓励团队成员之间的沟通和合作，形成团结一致的工作氛围；（4）持续改进：不断寻找和解决问题，推动项目的持续改进和发展。
2.项目选题和评估（1）确定项目的目标和业务需求；（2）评估项目的可行性和潜在风险；（3）制定项目的阶段性目标和可行性研究报告。
3.项目计划和执行（1）制定项目的详细计划和时间表；（2）明确项目的组织结构和角色职责；（3）制定项目的执行标准和流程；（4）建立项目的监控和审核机制。
4.项目资源管理（1）合理分配项目资源，确保资源的有效利用；（2）关注项目进展和需求变化，及时调整资源配置；（3）解决资源冲突和问题，确保项目顺利推进。
5.项目风险管理（1）识别和评估项目的风险；（2）制定相应的应对策略和措施；（3）监控和控制风险的发生和影响。
6.项目绩效评估（1）制定项目的绩效评估指标和标准；（2）定期进行项目的绩效评估和总结；（3）根据评估结果，调整和改进项目的管理和执行。
7.项目组织文化建设（1）建立积极向上的工作氛围，激励团队成员的积极性和创造力；（2）培养和发展项目团队成员的能力和素质；（3）分享项目管理经验和最佳实践，促进团队学习和进步。
精益管理制度规范
精益管理制度规范精益管理（Lean Management）是一种以客户为中心、优化价值流程、减少浪费和持续改进的管理方法。
它最早源于丰田汽车公司的生产方式，后来逐渐传播到全球范围，并被各类企业广泛应用。
精益管理制度规范是指为了确保精益管理的有效实施和持续改进，企业所制定的一系列规章制度和管理要求。
下面是一份精益管理制度规范的模板，供参考：一、总则1.1本制度的目的是为了推行精益管理，优化流程，提高生产效率和质量。
1.2本制度适用于本公司所有部门和工作岗位，所有员工都必须严格遵守。
1.3本制度的遵守和执行责任由各部门经理和岗位负责人负责。
1.4本制度的内容包括：流程管理、产品质量管理、人员培训、数据分析等方面。
二、流程管理2.1流程识别与价值流图2.1.1部门经理和岗位负责人应定期进行流程识别，将组织内所有流程进行分类和分析。
2.1.2识别出的价值流程应编制相应的价值流图，明确每个环节的目标和指标。
2.2流程改进2.2.1定期对流程进行改进分析，识别其中的浪费和不必要的环节。
2.2.2提出针对性的改进方案，并与相关职能部门共同制定改进措施。
2.2.3改进过程中需确保员工参与和反馈，逐步实现全员参与的流程改进。
三、产品质量管理3.1定期开展质量管理评估，以确保产品的合格率和稳定性。
3.2对产品质量问题进行认真分析，并采取相应的纠正措施和预防措施。
3.3建立健全的产品质量数据统计和分析系统，及时发现并处理质量异常。
四、人员培训4.1新员工培训4.1.1对新员工开展岗位培训，包括岗位职责、工作流程和标准操作规程等方面的内容。
4.1.2考核新员工的培训情况，并做到及时纠正和反馈。
4.2继续教育培训4.2.1对现有员工按照一定的周期进行继续教育培训，提高其专业知识和技能水平。
4.2.2定期组织内外部专家进行培训讲座，推动员工的学习和成长。
四、数据分析5.1定期对重要指标进行数据分析，发现问题和趋势，并采取相应的行动。
精益项目管理办法
精益项目管理办法1 目的为规范山东钢铁集团日照有限公司（以下简称公司）精益管理项目全寿命周期管理，将项目做精、做细、做实，最大限度挖掘项目价值创造能力，促进公司精益管理工作深入开展，制定本办法。
2 定义精益管理项目（以下简称项目），是指围绕公司运营价值链中的成本、利润、效率、质量等关键环节，通过推动能力、观念、制度流程、工具方法的持续改善，在一定时间、资源条件下开展的目标明确、措施具体、绩效显著的管理提升活动。
3 适用范围本办法适用于各部门、中心、生产厂、项目部。
本办法涉及的项目主要包括公司确立的关键项目和专业项目。
各单位自主推进项目管理可参照本办法执行。
4 引用及相关文件SGRZG 05/05 《管理创新推进管理办法》5 职责5.1运营管理部全面负责项目的过程组织和日常管理工作，在公司精益管理推进工作领导小组的领导下，负责组织项目的立项策划、立项审核、过程管控、绩效评价、项目评审、考核激励等。
5.2 财务部负责确立项目 KPI、提供评价数据、归集确认成本费用、核算项目收益以及参与项目评价等工作。
5.3 公司关键项目设项目发起人，由公司分管副总经理担任，主导项目的策划组织、资源协调、过程管控。
5.4 公司关键项目、专业项目设牵头单位，具体负责项目的方案策划和过程实施，推动项目 KPI 实现。
6 管理内容及要求6.1 项目实施6.1.1严格按照 L1-L5 的项目全寿命周期管理标准开展项目管理工作，严进严出，确保项目质量。
6.1.2立项确认（L1）：运营管理部每年 10 月份组织下一年度项目立项申报。
项目以自下而上申报和自上而下安排相结合的方式产生。
运营管理部结合下一年度预算，按照 SMART 原则与项目主责单位共同对项目进行筛选和确认，明确项目名称及相应的KPI。
6.1.3制定推进方案（L2）：项目主责单位组织诊断项目现状，做好 KPI 指标的逐级分解，制定具体的实施计划和措施，形成年度推进方案。
公司精益项目管理办法
公司精益项目管理办法1、目的为了推动解决技术难度大、需要系统性思考、跨部门协同、多资源支持才能解决的问题,创造更大的改善价值,鼓励公司全体员工通过“精益项目”工具，在创新、质量管理、成本、交期、安全等方面持续开展深入的改善活动，特制订本办法。
本办法规定了精益项目的实施和奖励等相关管理，推动有利于公司高质量管理发展的全员改善工作的开展。
2、适用范围适用于XX科技股份有限公司所有部门3、定义精益项目是由项目组长提出，团队协作完成，需要立项申报、组织策划、系统性思考、多资源支持、较长实施周期才能解决的，更具改善价值的问题，可以是公司/部门任务派发或员工自主申报。
4、职责4.1生产部精益组4.1.1制订和管理精益改善项目年度激励预算。
4.2.2组织、策划年度精益项目的评选和表彰活动。
4.3.3定期统计总结、向公司领导汇报精益项目数据和开展情况。
4.1.4组织、策划精益项目相关的宣传活动。
4.1.5负责现金奖励金额的统计、审批和上报。
4.2生产管理部4.1负责核算和确认项目内容涉及到标准工艺、标准工时变更相关的工时定额数据，修订和落实更新标准作业、标准工时。
4.2负责设备和相关备件技改优化相关的改善内容确认和收益核算数据提供。
4.3质量管理部负责核算和确认项目内容涉及到产品合格率、返修率、返修成本等相关质量管理数据，修订和落实更新检验标准、检验措施等。
4.4财务部负责对已验收合格的改善项目进行经济效益核算并给予确认。
4.5人力资源部4.5.1负责提供涉及到减员增效改善相关核算的依据。
5.5.2根据奖励预算和评选结果，发放现金奖励。
6.5.3对于积极参与改善，表现优秀的员工纳入公司人才库，作为晋升提拔的重要参照。
7.6公司其他部门8.6.1各部门有组织发起和参与协同精益项目的职责。
9.6.2各相关职能部门（技术、安委会、行政部等）具有协助提供相应改善指标核算依据、推动提案解决落实的责任。
5、内容10.1项目来源10.1.1主申报或公司派发的降成项目。
项目精益管理原则
项目精益管理原则
项目精益管理原则包括以下几个方面：
1. 价值：所有工作都以客户为中心，并以此为出发点。
项目的价值体现在能够满足客户的特定需求，同时为企业创造经济效益。
2. 流动：项目范围的管理部门和部门之间、工作任务和工作任务之间、前一阶段的工作和后一阶段的工作之间应是连贯和一体的结合。
3. 拉动：以客户的实际需求来推动项目的进展，而不是依靠传统的推动方式（即提前生产，然后推动销售）。
这种方式可以减少浪费，提高效率。
4. 标准化：将项目流程标准化，以减少不必要的变异和浪费。
标准化的过程应包括设计、材料采购、工程施工等所有活动。
5. 专注于项目的使命：项目的范围管理一定要专注于项目的使命。
只有与项目使命一致的功能才是有价值的。
设计出工程师自已喜欢但与项目使命不一致的功能就是负价
值活动。
在施工过程中工作人员的一个动作若不能为项目带来价值就是负价值活动。
6. 简化：在项目范围管理中尽量使工作变得简单、容易。
简化是项目成功的关键，项目设计得硬易于施工、安装
及维修，例如供货商按照看板准确及时的提供材料，所以不需要订购单；材料存放在使用点，因此不需要领料单。
7. 无缝化原则：无缝化原则就是指项目范围的管理部门和部门之间、工作任务和工作任务之间、前一阶段的工作和后一阶段的工作之间应是连贯和一体的结合。
8. 变“成批移动”为“单件流动”：成批移动就是物料成批的移动，单件流动就是物料一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行。
这些原则旨在确保项目管理的有效性、提高项目的质量和效率、减少浪费并优化流程。
精益项目管理制度
集团公司规章制度制度编号：精益项目管理制度制度控制表目录1.总则 (1)2.组织机构及管理职责 (1)3.管理要求 (3)4.项目管理 (3)5.项目评价奖励 (6)6.考核评价 (7)7.附则 (7)8.附录 (7)附录1：精益项目管理流程图 (8)附录2：精益项目课题立项申请表格式及填写要求 (9)附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则 (12)附录4:精益项目课题调整申请报告格式及填写要求 (14)附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求 (16)附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求 (18)附录7：精益项目课题总结报告编写要求 (20)附录8：精益项目课题验收申请表格式及填写要求 (22)附录9：《精益项目评价准则》 (24)附录10：《精益项目等级奖励标准》 (25)附录11：精益项目验收评审意见表格式及填写要求 (26)1.总则1.1 为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益管理工作的积极性与主动性，实现对精益项目的系统指导，推动精益活动的持续深入进行，自上而下解决集团公司实际突出问题，完善集团公司精益项目管理机制，明确精益项目管理工作要求与程序，提高精益管理水平，特制定本管理制度。
1.2 精益项目管理的指导思想是以“全价值链体系化精益管理战略”为指导，以消除全价值链中不创造价值、不增值的部分为目的，通过对在精益管理工作中做出突出贡献的团队和个人进行奖励，在全集团公司营造重精益改善研究、重制度流程优化、重精益人才培养的良好氛围，充分调动广大员工开展精益管理工作的主动性、积极性、创造性，培养造就一支高水平、高素质的精益管理人才队伍，为集团公司发展提供基础保证。
1.3 精益项目管理采取集团公司和成员单位两级管理模式。
1.4 本管理制度适用于集团公司精益项目管理，各成员单位依照此制度制定符合各单位实际情况的精益项目管理制度。
2.组织机构及管理职责2.1 组织机构2.1.1 集团公司成立精益项目管理委员会（以下简称管理委员会），负责统一规划及审批精益项目管理工作：主任：集团公司总经理副主任：主管精益管理和管理提升工作的集团公司业务主管领导成员：运营管理部部长、财务部部长、人力资源部部长、质量管理部部长、制造安全部部长、研发中心主任、物资采购部部长、科技部部长、党群工作部部长、市场部部长2.1.2 管理委员会下设精益项目管理办公室（以下简称办公室），作为日常管理机构，设在运营管理部精益办。
项目项目管理规定改
项目项目管理规定第一章总则第一条为进一步加强工程项目管理，健全项目施工管理体系，规范项目施工管理的行为，明确项目施工管理的责任，提高企业的经济效益和社会信誉，根据有关工程项目管理的法规，结合本公司的实际情况，制定本规定。
第二条公司全面实行项目标准化管理。
项目标准化管理就是严格按照QEO“三合一”贯标体系文件标准来进行项目管理，不断完善第三层次文件，提供符合设计要求的产品，提高顾客满意度。
第三条本规定适用于公司所属项目部承建的项目。
第四条项目施工管理的职能主管部门行使监督、检查、指导、考核的职责。
第二章项目施工管理目标第五条项目施工管理是以工程项目为对象，以项目经理责任制为前提，以提高工程合同履约率为目标，以委托承包制或风险抵押承包制为手段，以现场管理为立脚点，以工序管理为源头，以施工队伍管理为重点，组织和实施对工程项目的计划、质量、安全、技术、工期、成本、文明施工等全方位、全过程管理。
第六条项目施工管理必须置于公司管理之中，按照公司管理的总体目标组织实施。
坚持项目是企业经济效益的源头和企业形象的“窗口”，又是企业的成本效益中心。
项目施工管理必须紧紧围绕《项目经济承包责任制》的管理目标，全面完成工程各项经济及技术指标。
第三章项目经理部的组建和任务第七条项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，代表本公司行使该项目施工合同所规定的我方所有责权，履行各项义务，全权负责工程项目全过程的管理工作。
第八条项目经理部一般设立经理1人、工程现场管理及技术员、材料员、资料员、安全员、综合人员等若干人、财务人员1人，具体的组织结构根据工程规模酌情设置。
第九条项目经理部的项目经理、主要管理人员的任命和项目部的组建及变更，由工程部和公司领导班子讨论后报公司总经理，由总经理签署后正式发文组建。
第十条项目经理部职能部门负责人由项目经理聘任或解聘，项目经理部主要管理人员实行持证上岗制度。
第十一条项目经理部从实际出发，按精干、高效、统一的原则设立工程技术、生产计划、财务、质量安全、物资设备和综合管理等职能部门并报公司工程部备案。
精益生产项目管理办法
4.2.4精益生产项目结案验证。
项目经理提交<精益生产项目结案报告>，经项目赞助人确认后，由精益办分管精益专员对项目完成情况及项目预期目标达成情况进行现场核实验证，并将相关材料提交财务确认。经财务确认后由精益办明确项目奖金。奖金确定方法参照4.1.6。对完成情况不属实的项目取消相应的奖励。
1200+（1500-1200）×0.8×0.8×0.8×0.8=1322.9≈1320元。
4.2精益生产项目的推进及验证：
4.2.1精益生产项目审核通过后，由精益办分管精益专员依据计划在『项目管理』中建立工作任务，下达给该项目经理。
4.2.2项目经理按计划推进精益生产项目的进行和完成，并在项目完成后提交<精益生产项目结案报告>。在<精益生产项目结案报告>中确定项目团队奖金总额占项目奖金的比例，如有多部门参与的，还应确定各部门的奖金比例。项目团队的奖金总额占项目奖金的比例不低于60%。由项目经理根据项目中各成员的贡献度明确各成员的奖金分配比例，其比例之和等于100%，其中项目经理所得比例不少于30%。同时对项目的改善措施及成果进行说明，必要时可另附PPT等相关附件。
4“提高品质”是指因不合格率降低而减少工时和物料的损失，是项目结案月的统计值。
=不良率降低量×不良的单车损失×项目结案月该类型车辆产量，单位：元。
⑤“节省占地”是指项目完成前后占地面积的节省量，单位：M2（平方米）。
4.1.6参考预期效益目标，由精益办分管精益专员初步确认精益生产项目的奖励金额。项目奖励金额范围及确定系数见下表：
4.2.5精益生产项目结案审批。
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精益项目管理规定修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】集团公司规章制度制度编号：BBZQ-JTZD-YY-16精益项目管理制度制度控制表目录1.总则1.1 为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益管理工作的积极性与主动性，实现对精益项目的系统指导，推动精益活动的持续深入进行，自上而下解决集团公司实际突出问题，完善集团公司精益项目管理机制，明确精益项目管理工作要求与程序，提高精益管理水平，特制定本管理制度。
1.2 精益项目管理的指导思想是以“全价值链体系化精益管理战略”为指导，以消除全价值链中不创造价值、不增值的部分为目的，通过对在精益管理工作中做出突出贡献的团队和个人进行奖励，在全集团公司营造重精益改善研究、重制度流程优化、重精益人才培养的良好氛围，充分调动广大员工开展精益管理工作的主动性、积极性、创造性，培养造就一支高水平、高素质的精益管理人才队伍，为集团公司发展提供基础保证。
1.3 精益项目管理采取集团公司和成员单位两级管理模式。
1.4 本管理制度适用于集团公司精益项目管理，各成员单位依照此制度制定符合各单位实际情况的精益项目管理制度。
2.组织机构及管理职责2.1 组织机构2.1.1 集团公司成立精益项目管理委员会（以下简称管理委员会），负责统一规划及审批精益项目管理工作：主任：集团公司总经理副主任：主管精益管理和管理提升工作的集团公司业务主管领导成员：运营管理部部长、财务部部长、人力资源部部长、质量管理部部长、制造安全部部长、研发中心主任、物资采购部部长、科技部部长、党群工作部部长、市场部部长2.1.2 管理委员会下设精益项目管理办公室（以下简称办公室），作为日常管理机构，设在运营管理部精益办。
办公室主任：运营管理部副部长成员：精益办主任、精益管理人员等。
2.2 管理职责2.2.1 管理委员会职责2.2.1.1 根据集团公司精益管理工作计划，以及年度经营指标和精益指标的分解，负责组织制定集团公司精益项目管理工作年度计划。
2.2.1.2 负责精益项目管理工作重大问题的决策。
2.2.1.3 负责对精益项目的审定工作。
2.2.1.4 负责对完成的精益项目进行奖励。
2.2.2 办公室职责2.2.2.1 负责制定集团公司精益项目管理的各项管理办法。
2.2.2.2 负责集团公司精益项目管理工作计划的编制，以及集团公司精益项目指标的分解与考核。
2.2.2.3 负责组织精益项目的立项、实施、验收、奖惩以及完成后评价等工作。
2.2.2.4 负责对集团公司精益项目的实施进行监督、检查和考核。
2.2.3 各相关单位职责依据集团公司下达的精益项目年度指标、经营及精益指标改善情况和取得的精益改善成果，完成本单位精益项目工作。
3.管理要求3.1 项目指标分解：办公室于每年年初按照管理委员会的要求，负责分解、下达年度精益项目管理指标。
3.2 项目申报时间：各单位结合本单位精益管理工作开展情况、经营及精益指标改善要求和取得的精益改善成果选取项目课题，于每年1月25日前将本年度精益项目立项材料报办公室；针对过程当中产生的精益项目课题，可于每月25日之前将经过本单位审批的精益项目立项材料报办公室。
3.3 项目跟踪上报：各单位根据集团公司下达的精益项目管理分解指标，按照精益项目实施计划，每月20日前上报本月精益项目完成情况；各单位于每年12月底前，将本单位年度精益项目工作总结及指标完成情况报办公室，由办公室将审核形成的成果汇总后，上报管理委员会。
4.项目管理4.1 项目立项4.1.1 立项范围4.1.1.1 围绕集团公司和分、子公司经营或精益指标进行改善的精益项目。
4.1.1.2 围绕管理流程优化或再造、管理创新与管理提升工作、年度精益评价及应用精益工具等方面取得的较大成果，并适合在全集团推广的项目。
4.1.2 各单位结合本单位的实际情况，按要求填写“精益项目课题立项申请表”并编制论证报告，由各单位精益管理推进人员上报办公室。
（精益项目课题立项申请表格式及填写要求见附录2，论证报告格式及编写规则见附录3。
）4.1.3 对于重大项目、技术难度较高的项目立项，可申请由办公室牵头立项。
4.2 项目初审4.2.1 办公室依据项目立项表及论证报告，组织管理委员会进行初审。
4.2.2 初审通过的项目，管理委员会将以年度精益项目管理工作计划形式下发；过程当中申报的精益项目，经过初审通过的，也纳入年度精益项目管理工作计划，并通知相关单位，但不再下发正式文件。
4.3 项目实施4.3.1 项目批准后，各单位应根据申报项目确定的项目内容、方案、具体措施及进度要求，认真组织相关人员有计划地开展精益项目工作，并采取有效措施，确保项目按计划节点完成。
4.3.2 各单位精益管理推进人员按月对本单位的项目实施进展情况进行检查并做详细记录。
4.3.3 办公室每季度组织专人对批准项目的实施情况进行监督检查。
4.3.4 精益项目因客观条件变化不能继续实施或不能按工作计划完成时，相关单位应及时向办公室上报项目延期或取消的申请报告（精益项目课题调整申请报告格式及填写要求见附录4）。
4.2.5 项目完成并运行1～3个月稳定后，项目组按要求编制验收资料报办公室。
4.2.6 需要向集团公司申请专项费用的精益项目，按照各单位年度精益管理工作预算额度，执行《精益专项费用实施细则》；不足部分各单位可依据集团公司财务相关规定，向集团公司专项报批，但不作为集团公司年度精益管理工作预算支出范围。
4.3 项目验收4.3.1 办公室负责组织项目验收工作，项目验收采用专家评审和现场实际考察两种方式进行。
4.3.1.1 办公室以书面形式通知各单位项目验收申报时间和具体要求。
4.3.1.2 项目完成单位按进度要求将验收资料报办公室，项目验收资料包括：“精益项目课题验收申请表”（见附录8）、“精益项目总结报告”（见附录7）、由项目单位财务部门出具的“精益项目课题经济效益分析表”（见附录5）及项目单位相关上级部门出具“精益项目课题指标证明表”（见附录6），指标证明应包括产品合格率提高、设备停机时间降低、存货资金占用降低、制造费用降低、全员劳动生产率提高等。
4.3.1.3 办公室将各单位上报的项目验收资料进行初评，目标达成度低于50%，不予验收；目标达成度高于50%的项目经初评通过后，报管理委员会进行复评，复评通过的确定为奖励项目。
4.3.1.4 对初审有疑义的项目，办公室组织有关人员到项目实施单位现场实际考察进行落实。
4.3.2 项目通过验收后办公室负责项目验收资料存档。
4.4 项目推广为巩固精益项目成果能长期稳定地发挥作用，使成果真正为集团公司创造经济效益和社会效益。
办公室在项目通过验收后，选择部分重点项目，以项目所属的业务系统为主组织在集团范围内进行推广。
5.项目评价奖5.1 精益项目奖励原则：5.2.1 公平、公正、公开的原则；5.2.2 定量及定性指标相结合考评的原则；5.2.3 及时奖励与分级分类的原则；5.2.4 精神奖励与物质奖励相结合的原则。
5.2 奖励办法5.2.1 管理委员会根据《精益项目评价准则》（附录9）进行打分；办公室依据课题得分结果，进行项目等级的评定。
5.2.2 精益项目的奖励标准依据《精益项目等级奖励标准》（附录10）进行奖励。
精益项目的评价和奖励结果经管理委员会批准，由办公室公示后执行。
5.2.3 精益项目获奖的团队和个人，在精益改善明星、精益先进集体、精益先进个人的评选中优先考虑。
5.2.4 达到国内领先、国内先进技术水平或行业领先技术的项目，作为集团公司管理创新项目申报兵器集团或国家级成果。
6.考核评价精益项目管理检查与考核结果纳入各单位经营业绩评价及精益管理工作评价考核体系内。
7.附则7.1 本制度自下发之日起实施。
7.2 本制度由运营管理部负责解释。
8.附录附录1：精益项目管理流程图附录2：精益项目课题立项申请表格式及填写要求附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则附录4: 精益项目课题调整申请报告格式及填写要求附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求附录7：精益项目课题总结报告编写要求附录8：精益项目课题验收申请表格式及填写要求附录9：《精益项目评价准则》附录10：《精益项目等级奖励标准》附录11：精益项目验收评审意见表附录1：精益项目管理流程图项目初审阶段项目实施验项目审批4、方案拟定要说明主要解决措施。
5、项目目标要明确制定项目预期实现的指标改善和效果改善6、预期效果要明确说明项目实施完成后达成的有形与无形价值，作为项目立项评审依据。
7、具体措施要明确可执行的工作计划。
8、成员为项目主要参与者。
格式1：精益项目课题立项申请表立项单位：编号：（办公室统一编号）立项日期：注：详细内容可附报告及表格填报人：单位负责人签字：（行政正职）附录3：精益项目课题论证报告格式及编写规则精益项目课题论证报告格式及编写规则一、幅面及格式1、论证报告采用A4幅面、竖置。
2、论证报告封面格式见格式2。
二、要求1、封面审签栏审核由各单位主管精益管理工作副经理/副部长签署；批准由各单位行政正职签署。
2、论证报告编写时应做到语言简练，内容准确。
3、论证报告应包括以下内容：（1）项目的现状，叙述存在问题及改进前的情况；（2）拟采取的措施及实施方案；（3）预期效果，包括项目后达到的指标；经济效益分析；社会效益分析。
格式2：精益项目课题论证报告封面格式精益项目课题论证报告项目名称：编制：（签字）审核：（签字）批准：（签字）（申报单位）（申报日期）附录4:精益项目课题调整申请报告格式及填写要求精益项目课题调整申请报告格式及填写要求一、幅面及格式1、申请报告采用A4幅面、竖置。
2、申请报告格式见格式４。
二、填写要求1、表中项目名称和项目编号按集团公司下达的精益项目课题明细表的名称填写。
2、填写时应做到语言简炼、内容准确。
格式3：精益项目课题调整申请报告附录5：精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求一、幅面及格式1、经济效益分析表采用A4幅面、竖置。
2、经济效益分析表格式见格式4。
二、填写要求1、经济效益分析应包括项目投入及实现的经济效益。
2、实现效益为项目已实施并经3个月验证后，一年内所产生经济效益。
3、表格中单位财务部门意见栏目均由项目实施单位根据完成情况填写。
格式4：精益项目课题经济效益分析表附录6：精益项目课题指标证明表格式及填写要求精益项目课题指标证明表格式及填写要求一、幅面及格式1、指标证明表采用A4幅面、竖置。
2、指标证明表格式见格式5。