第八章附件7：组织变革案例—《万达集团的管控模式衍变之路》
大连万达 集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
万达--MBA高效人力资源管理案例[修改版]
![万达--MBA高效人力资源管理案例[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/5cf86a7e02d276a201292ecf.png)
第一篇：万达--MBA高效人力资源管理案例万达--MBA高效人力资源管理案例形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。
万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。
创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。
集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。
同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。
每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。
企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。
万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。
对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。
对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。
对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。
在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。
“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。
关心员工的企业，才能让员工关心工作。
万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。
在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。
对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。
在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。
每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。
女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。
万达集团组织结构
商业地产人力资源部
目录
一、万达集团组织架构 二、新入职注意事项
组织架构
万达集团
商业地产
文化集团 金融集团（筹）
组织架构 1.集团
高级副总裁 尹海
董事长 总裁
副总裁 刘朝晖
高级副总裁 王贵亚
人
办 公 室
力 资 源 管 理 中
信 息 管 理 中 心
法 律 事 务 中 心
企 业 文 化 中 心
注意事项 细节 – 着装
工作日早8:00至晚18:00之间，需着正装； 总部男员工不着短袖衬衫，女员工套裙需及膝。
着装不规范（次/年）
惩处
3次以内
当事人200元/次；部门/公司总经理100 元/次
3次（含）以上
当事人取消当年晋级资格
5次（含）以上
部门/公司取消当年度先进部门/公司评 比资格
注意事项 细节 – 电梯礼仪
董策
沈嘉颖
高茜
（副总裁级）
组织架构 2.商业地产
商业地产 董事长
商业地产 总裁
副总裁 刘海波
副总裁 赖建燕
商
发 展 中 心
业 规 划 研 究
设 计 中 心
院
叶宇峰 尹强
副总裁 于修阳
副总裁 吕正韬
副总裁 曲晓东
副总裁 孙继泉
副总裁 宁奇峰
执行总裁 曲德君
副总裁 成尔骏
副总裁 陈平
常务副总 黄国斌 （副总裁级）
目录
一、万达集团组织架构 二、新入职注意事项
心态 执行 方法 禁忌 细节
Title
注意事项 心态
不要把过往的经验当作标准，空杯心态； 不要试图改变万达现有的做法，要一学二做三创新； 不要计较与比较。
万达商业管理模式
万达商业管理模式(总8页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1■CAL■本页仅作为文档封面，使用请直接删除迈达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商：一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构?三、万达招商运营中心架构？四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合：项目公司财务部负责部门、英他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键巧点、面积指标、成本收益）、销售讣划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）一一项目公司（编制计划表一根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终立稿一一0A上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总一一形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报2、项目经营决策文件？2.1项目经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3 ±报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期.25469 637D 捽 38333 95BD 閽36101 8D05 贅 >36547 8EC3 軃2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
万达管理模式ppt课件
-
2
制度要好用，能堵漏洞
1、要搞能用的制度。 制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副
总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12 月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加 起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管 业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事 说清楚。
万达制度的最大特点是能用、好操作。比如万达
-
20
严格奖惩，让人服气
二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观 取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标 量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件， 各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心， 我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、 多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时 间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流 量、新闻报道、员工文化活动、公共关系等方面进行 量化。
界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、
材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着
重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设
备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企
业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能
参加万达的招投标。 -
5
制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。 万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要
4
制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
万达每年投资超过十亿，每年开业二十几个广
场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世
周三多管理学第八章_组织变革与组织文化共60页文档
❖ 组织变革的一般规律 ❖ 管理组织变革 ❖ 组织文化及其发展
1
8.1 组织变革的一般规律
8.1.1 概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他 相关管理原理的基本理论，研究群体动力、 领导、职权和组织再设计等问题，通过对组 织中的要素进行结构性变革使之适应环境变 化和组织发展需要的活动过程。
7
2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
8
Three Categories Of Change
Structure
Work specialization, departmentalization, chain of command, span of control, centralization, formalization, job redesign, or actual design
Technology
变革时期
4
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
大连万达 集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
万达成功全靠这7招（万达高管揭秘）
万达成功全靠这7招（万达高管揭秘）2013年，万达集团营业收入1866亿元，成为中国民营企业中的佼佼者。
每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且"开一座火一座"，正如万达广告所说"万达广场就是城市中心"。
很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。
万达取得的这些成绩是实实在在的。
以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。
一、模块化管理：对地产建设项目的高效集中管控万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。
虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。
在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。
从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。
尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。
万达集团管理运营模式
万达集团管理运营模式简介万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。
截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。
组织架构万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。
集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。
同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。
运营模式万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：多元化经营万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。
通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。
资本运营万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。
集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。
此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。
标准化管理万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。
集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。
创新驱动万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。
集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。
此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。
市场竞争力凭借多年的经验积累和战略布局，万达集团在国内外市场上具有较强的竞争力。
集团在房地产开发、商业运营和文化产业等领域均有突出的市场地位和市场份额。
同时，万达集团以其丰富的资本实力和全球化战略，持续寻求海外市场的拓展和发展。
总结万达集团作为中国一家知名的综合性企业集团，其管理运营模式凭借多元化经营、资本运营、标准化管理和创新驱动等特点，提高了企业的竞争力和长期发展能力。
万达商业的管理模式
万达商管运作模式：组织构造|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为工程前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进展管理。
一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除局部工程管理和销售实施放在区域公司，其他大局部职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的开展流程，将所有部门划分入工程前、中、后期三个局部。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，到达快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构三、万达招商运营中心架构四、万达商管工程经营管理万达商管之工程经营管理，包括工程经营分析〔现金流分析〕、工程经营决策文件、工程经营管理责任书、工程奖金考核、工程年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求新工程：工程摘牌后30天老工程：每季度首月10日前进展修订，每半年会审一次责任部门股份公司方案部牵头组织、营销部、财务部、本钱控制部配合；工程公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报容：工程现金流分析表、开发方案表〔包括关键节点、面积指标、本钱收益〕、销售方案及回款分解表、工程本钱明细表。
流程要求方案部〔发出指令〕——工程公司〔编制方案表—根据方案表形成销售方案表、工程本钱明细表、现金流表〕——工程公司财务部汇总——方案部——方案部组织营销部、财务部、本钱控制部联合会审——反应意见并工程公司对口部门修改——修改并汇总至工程公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——方案部组织财务部、营销部、本钱控制部汇总——形成<各工程开盘前及经营期资金平衡分析表?——汇报2、工程经营决策文件2.1工程经营期2.1.1时间要求：签订决策文件20天前2.1.2审核部门：工程簪理中心方案部2.1.3上报容：工程总体经营期〔用于财务税费测算〕和工程分期经营期〔用于工程奖金测算〕工程总体经营期：方案开场时间：原那么上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，那么以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，那么以开工前6个月为经营期开场时间。
第八章附件7：组织变革案例—《万达集团的管控模式衍变之路》
2005年，万达决定撤销住宅管理公司于商业管理公司，分别把相关业务归纳消化到不同部门，改为集团对业务部门的职能化管理模式，以商业地产链条为基础调整整体组织架构。通过此举，公司由原本的三级管理变为二级扁平化管理，在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。在职能化管理模式中，集团直接管理各个部门，管理平台太过狭长，导致整体管理效果欠佳，在第二阶段的管理模式上，万达仅仅停留了两年的时间。
【组织变革案例】
万达集团的管控模式衍变之路
万达集团的核心竞争力之一就是“倒金字塔”式的集团管控模式。而这种“倒金字塔”式的集团管控模式衍变过程经历了组织结构的四个演变阶段：
第一阶段（2001~2004年），模块化管理模式
2000年的万达集团确立了商业地产与住宅地产两条腿走路的发展战略，在2001年正式进入商业地产领域，分别成立了住宅管理公司和商业管理公司两家子公司，对销售和持有业态进行管理。然而，模块式管理模式使住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理方面的浪费。万达的集团层面对住宅公司与商业管理公司不能形成有效的资源支持，总部的管控能力弱。
第三ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段（2007~2008年），流程化专业整合型管理模式
进入2007年以后，万达集团按照业务流程，将所有部门划分为项目前、项目中、项目后三个部分。一个副总裁负责前期的拿地、设计、招商；一个副总裁主管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理则交由负责后期的副总裁管理。另外，还有负责管理集团整体资金运作的财务副总裁和人力副总裁，五个副总裁直接对董事长负责。在这次调整中，负责招商的商务部门正式与规划部门一同并入项目前期，意味着从组织管控上固化了订单地产的开发理念，也反映了万达对商业规律的更深刻认识。集团总部管理资源因此更加系统化、专业化，万达集团的“倒金字塔结构”操作型管控模式逐渐形成。
组织变革最佳实践案例——中影集团
COPYRIGHT BY H&J
- 1-
组织变革经典案例 ——中影集团
COPYRIGHT BY H&J
- 2-
引言
《赤壁》，投资巨大、历史逾年的大制作，口碑不一。
一众名演员，一个著名导演，上下两部分别播出的噱头，背后一定有个大 家，这个大家就是投资人中影集团。
这家中国规模最大的电影公司，在尝试改变它的认知方式和服务市场的模 式，最近正在寻求上市，同行中一样在做上市准备的还有华谊兄弟、保利 博纳和万达集团，后三者分别是在电影制作、发行和院线领域表现突出的 民营企业。 它们都在伺机而动，因为大家都感到了产业结构变化的“震感”。中国电 影行业正以史无前例的发展速度迎来春天，谁能快速调整自我，顺应行业 发展趋势，谁才有可能成为最终的胜利者。
四、市场化改革重点---吸纳制片环节，打造完 整产业链
从产业链下游的发行商，向上延伸至制片环节，从而打造完整产业链，是中影 集团变革的重点，也是决定未来竞争胜负的重要之举。
吸收合并了：
北京电影制片厂 中国儿童电影制片厂 中国电影合作制片公司
老中影（中国电影公司） 营销
制片 发行
制作
新中影（中影集团）
COPYRIGHT BY H&J
- 18 -
附：美国电影产业的运作模式
典型的好莱坞电影工业模式表现为分工的精细化、专业化，产业链各个链条环 环相扣，各个环节之间形成相互制衡的关系。
融资
制片
制作
营销
发行
院线
后期 开发
参与主体
担保公司提供担保 电影投资基金、电影贷款公司等机构提供股权或债权性权益资金 已经形成了稳定且多元的融资渠道，其中包括：六大发行公司的预付款、 电视和DVD\新媒体版权预售、政府补贴、税费返还、电影投资基金及电 影投资机构的贷款 担保公司扮演重要角色：融资成功的前提是担保公司的担保及监理，担 保公司监管整个流程并收取一定的担保费用，从而确保外部资金愿意投资
万达:模式之变
万达：模式之变苏慧文;李灿【摘要】万达模式的三阶段第一阶段:单店模式.万达集团在转向商业地产的第一阶段,开创了订单式商业地产模式,与以沃尔玛、欧倍德、大洋百货为首的一些国际品牌店和部分国内品牌店签订长期合作协议,双方首先就开发地段的选址,物业设计等方面达成共识,再由万达集团进行开发建设,建成之后按照当初的协议进驻.多数情况下,尚未完工就可以完成这些物业总面积60％～ 70％的招租.知名商家的引入也增加了万达与地方政府谈判的筹码,在拿地方面取得了优势.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2011(000)012【总页数】2页(P58-59)【作者】苏慧文;李灿【作者单位】中国海洋大学;中国海洋大学【正文语种】中文万达集团董事长王健林曾说过：能拿U盘拷走的，还算什么核心竞争优势？王健林所说的这种U盘拷不走的核心竞争优势正是万达独特的商业模式。
第一阶段：单店模式。
万达集团在转向商业地产的第一阶段，开创了订单式商业地产模式，与以沃尔玛、欧倍德、大洋百货为首的一些国际品牌店和部分国内品牌店签订长期合作协议，双方首先就开发地段的选址，物业设计等方面达成共识，再由万达集团进行开发建设，建成之后按照当初的协议进驻。
多数情况下，尚未完工就可以完成这些物业总面积60%～70%的招租。
知名商家的引入也增加了万达与地方政府谈判的筹码，在拿地方面取得了优势。
这一阶段，所开发的物业都以单体盒子的形式出现，建成后分层招租，引入多家大型的国际品牌，再将底层的店铺分割出售，试图凭借这些国际品牌的号召力吸引客流，带动底层商铺经营业者的产品销售。
初期底层商铺受到了市场热捧，但国际品牌所带来的客流并未出现预想的情形，底层店铺在出售之后由于业主招租情况的巨大差异，致使其资本回报率与万达当初的承诺相去甚远，各种官司和诉讼也随之而来。
万达发现，必须实现商业氛围的培育，才能实现商铺的增值。
第二阶段：组合店模式。
在这一阶段，万达仍是通过订单式商业地产模式进行前期招商，再依托知名品牌所带来的商业氛围实现商铺的销售。
组织变革(经典)_图文
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
解密：万达集团的成功管理精髓
Thank You !
与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同， 万达对会议结果的追踪可谓到了较真的地步。目前 完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预 计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项 目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下 次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。 另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加 快项目进程。为了抓落实，万达真的够“狠”。
“抠”的艺术
• 如果你以为万达“钱多手散”，那你就彻 底错了。即便坐拥百亿财富，王健林仍保 持着简朴的作风，而万达也沿袭了这一风 格：抠。
在每个项目在中标之前，都做了至少十几 轮的测算。只有经过这样严密的测算，你才 会知道到底该拿多少钱，掐头去尾的利润是 多少。以万达院线为例，财务部门会把每个 店的历史数据、过往的增长比例、今年的增 长比例和过往的增长比例有何偏差找出来， 还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控 制，这样才能保证收入的预测能相对准确， 以保证成本的可控性。
开会的门道
• 在万达，开会迟到是件很难堪的 事，曾经有个总经理级别的领导 第一次开总裁会，“掐点”来到 会场，大家都用异样的眼神看他， 看得他心里直发毛。第二次开会万达开会有个不成 文的规定：大大小小的会，下一 级一定会比上一级提前早到5-10 分钟。这不仅是一种尊重，更是 一种对待会议的态度。
严格的成本控制带来了各方层面的博弈： 系统总部和地方公司，集团各部室和系统总 部之间，以及集团领导和系统总部之间的博 弈。最终，财务部会把博弈的结果汇报各位 主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博 弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且 时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到 11月份。万达2014年总资产达到5000亿，离 不开对成本的细“抠”。
2020年组织文化与组织变革案例
组织文化与组织变革案例案例 1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司( 原名为上海汽车工业供销公司) ，是上海汽车工业( 集团) 总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。
随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。
在该公司在 1992 和和 1993 年的销售额均居在全国物资流通企业的百强之首。
仅在1993 年，该公司的销售收入就达 139 亿亿润元，实现利润 25 亿元，上交营业税 3 亿元。
1994 年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了2 多个合资、独资的销售分公司，与全国 4 多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。
与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公的司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的 IBM 公司的 AS ／4 系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。
为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。
一、公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
进入2007年以后，万达集团按照业务流程，将所有部门划分为项目前、项目中、项目后三个部分。一个副总裁负责前期的拿地、设计、招商；一个副总裁主管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理则交由负责后期的副总裁管理。另外，还有负责管理集团整体资金运作的财务副总裁和人力副总裁，五个副总裁直接对董事长负责。在这次调整中，负责招商的商务部门正式与规划部门一同并入项目前期，意味着从组织管控上固化了订单地产的开发理念，也反映了万达对商业规律的更深刻认识。集团总部管理资源因此更加系统化、专业化，万达集团的“倒金字塔结构”操作型管控模式逐渐形成。
【组织变革案例】
万达集团管控模式衍变之路
万达集团的核心竞争力之一就是“倒金字塔”式的集团管控模式。而这种“倒金字塔”式的集团管控模式衍变过程经历了组织结构的四个演变阶段：
第一阶段（2001~2004年），模块化管理模式
2000年的万达集团确立了商业地产与住宅地产两条腿走路的发展战略，在2001年正式进入商业地产领域，分别成立了住宅管理公司和商业管理公司两家子公司，对销售和持有业态进行管理。然而，模块式管理模式使住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理方面的浪费。万达的集团层面对住宅公司与商业管理公司不能形成有效的资源支持，总部的管控能力弱。
资料来源：根据赛普咨询公司提供的资料改编。
第二阶段（2005~2007年），职能化管理模式
2005年，万达决定撤销住宅管理公司于商业管理公司，分别把相关业务归纳消化到不同部门，改为集团对业务部门的职能化管理模式，以商业地产链条为基础调整整体组织架构。通过此举，公司由原本的三级管理变为二级扁平化管理，在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。在职能化管理模式中，集团直接管理各个部门，管理平台太过狭长，导致整体管理效果欠佳，在第二阶段的管理模式上，万达仅仅停留了两年的时间。
第四阶段（2009~2013年），集团多元化管理模式
2009年底，为商业地产上市需要，在集团层面设立了三个部门，并将万达多元化业务整合为集团的三个下属专业公司和一个杂志社。在此期间，集团层面的部门不断充实，同时也增加了一些多元化子公司，例如：大歌星、游艇公司、有机农业、电子商务等。而万达集团的核心板块——商业地产公司组织架构也进一步完善，如拆分为南北项目管理中心，增加万达学院等。各系统总部、各部门都集中在一起办公。此时，万达集团直属的公司于部门越来越多，说明集团在专业细化的同时，管控力量进一步增强。