(价值管理)人力资源价值链(2)
简述价值链的构成及价值活动的类型
简述价值链的构成及价值活动的类型什么是价值链？价值链的构成是什么？价值活动的类型有哪些？价值链是伯顿·马尔( Michael E. Porter)在《竞争优势》一书中提出的理论，指企业生产产品或提供服务过程中所涉及的一系列活动，从原材料采购到最终产品的销售，包括内部和外部的各种活动环节。
企业通过这些活动将原材料转化为最终产品，并从中获得利润。
因此，价值链实际上是一个企业内部和外部各方相互合作和相互影响的过程，是企业创造和提供价值的过程。
价值链的构成价值链的构成包括主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售和客户服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
1.主要活动（1）采购：采购是指企业为生产所需采购原材料、设备和劳动力等资源。
企业可以通过采购获得成本优势，降低生产成本，提高产品质量。
（2）生产：生产是将原材料转化为最终产品的过程。
生产活动包括生产规划、生产过程控制、产品测试和质量控制等。
企业要在生产过程中控制成本和提高效率，保证产品质量。
（3）销售：销售是将产品销售给客户的活动。
销售包括市场调研、销售渠道管理、促销和客户服务等。
企业要在销售过程中提高销售量和销售利润率，满足客户需求。
（4）客户服务：客户服务包括售前咨询、售后服务和产品维护等。
企业通过完善客户服务，提高客户满意度和忠诚度，促进销售增长。
2.支持活动（1）企业基础设施：企业基础设施包括企业组织、财务、法律和管理等。
良好的组织架构和管理能力可以促进企业发展。
（2）人力资源管理：人力资源管理包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等。
高素质的员工和优质的人力资源管理是企业成功的重要保障。
（3）技术开发：技术开发指研究和开发新产品和新技术的活动。
创新和技术领先是企业发展的关键。
（4）采购：采购是指企业为生产所需采购原材料、设备和劳动力等资源。
企业可以通过采购获得成本优势，降低生产成本，提高产品质量。
制造执行系统(MES)项目化教程课后题答案
模块一任务一：课后活动一、填空题1.数字化工厂以产品_全生命周期_的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行___仿真___、___评估____和___优化___，并进一步扩展到整个__产品生命周期__的新型生产组织方式。
2.数字化工厂主要涉及产品设计、生产规划与生产执行三大环节，数字化建模、虚拟仿真、虚拟现实/加强现实(VR/AR)等技术包含在其中。
3.车间数字是传统车间中的实体和行为在数字空间的映射。
4.数字孪生车间由四部分组成: 物理车间、虚拟车间、车间服务系统、车间孪生数据。
5.PLM软件解决方案是以___产品_为中心，以软件为手段，以灵活应对市场需求为目标。
6.生产企业的主要业务部门包括市场营销中心、研发生产中心、供应链管理中心、技术保障中心和管理保障中心，其中技术保障中心和管理保障中心为内部条件支撑部门。
二、问答题1.根据所学知识，简述企业实现数字化管理，一般来说要经历那几个步骤？1）价值流程梳理2）人员设备的全面升级3）物联网4）数据统筹分析5）在线数字经营驾驶舱2.根据所学知识，简要阐述数字化工厂三大环节的核心内容及优势所在。
“数字化工厂主要涉及产品设计、生产规划与生产执行”三大环节1）产品设计环节——三维建模是基础在产品研发设计环节利用数字化建模技术为产品构建三维模型，能够有效减少物理实体样机制造和人员重复劳动所产生的成本。
同时，三维模型涵盖着产品所有的几何信息与非几何制造信息，这些属性信息会通过PDM/cPDM(产品数据管理/协同产品定义管理)这种统一的数据平台，伴随产品整个生命周期，是实现产品协同研制、产品从设计端到制造端一体化的重要保证。
经历了三十余年的发展，数字化建模技术已经相当成熟，至今使用三维CAD设计软件的全三维建模技术在制造业的应用已经相当普及。
数字化建模技术的应用始于航空航天领域，由于对产品和零部件的精度、质量、加工工艺有着比其他行业更加苛刻的要求，航空航天工业让数字化建模技术的效用得以充分发挥。
基于价值链视角分析人力资源管理——以京东集团为例
Liaoning Economy一、背景简介近年来，以京东集团为代表的电商行业发展势态迅猛，席卷各个行业和各个领域。
从京东公布的2017年的年报中发现，京东集团2017年的市场交易额接近1.3万亿元人民币，实现净收入3623亿元人民币，净利润50亿元人民币。
2004年，京东正式踏入电商领域，之后在刘强东先生的带领下实现了高速发展。
2014年5月，京东集团在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国首个在美赴市的大型综合型电商平台，同时京东集团也成为了全球前十大互联网公司之一。
2016年7月，京东成为中国第一家并且唯一入选的互联网企业，顺利入榜《财富》全球500强。
2017年，京东再次入榜。
京东取得这些骄人的成绩背后当然离不开其强大的物流、IT 等价值链基本活动的支撑，但是作为价值链支持活动中的基础设施又是如何在背后给与京东高速发展力量的呢？本文将从人力资源管理这个视角探索其对京东集团高速发展作出的贡献。
二、基于人力资源管理视角分析京东集团京东面临人才发展的挑战非常大。
数据显示，2015年1月京东员工为7万人，2015年12月份员工达到10.7万人，2016年底员工直线上升到15万人。
面对如此大的人才发展挑战，京东是如何利用人力资源管理来应对挑战呢？（一）人才培养与发展首先，京东HR 定位于“授权、赋能、激活、找边界”。
京东拥有自己的人才观：Style ，即寻找“JD 范儿”；Stage ，即不管你是谁，优秀就有舞台；Speed ，即以京东的速度成长；Success ，即从事同样的工作，收获不一样的人生。
用一句话来高度概括京东的人才观：给你一个舞台（Stage ），让你用最快的速度（Speed ）学会动作（Style ），实现个人成就（Success ）。
其次，京东对于人事管理还专门设立了人事管理八项原则。
分别是价值观第一原则、ABC 原则、8150原则、一拖二原则、Backup 原则、24小时原则、“NO ，NO ”原则以及七上八下原则。
价值链五种分工模式例题
价值链五种分工模式例题（最新版）目录1.引言2.价值链五种分工模式的概念3.价值链五种分工模式的具体内容4.价值链五种分工模式的应用实例5.价值链五种分工模式的优缺点分析6.结论正文【引言】在现代企业管理中，价值链管理是一种重要的战略工具，它能够帮助企业分析内部各个环节的价值创造能力，从而优化资源配置，提高企业的竞争力。
在价值链管理中，分工模式是一个核心概念，它涉及到企业如何在价值链中分配任务和职责，以实现价值最大化。
本文将介绍价值链五种分工模式，并通过实例进行分析，最后探讨其优缺点。
【价值链五种分工模式的概念】价值链分工模式是指企业在进行价值链分析时，根据内部各个环节的价值创造能力和竞争优势，将任务和职责分配给不同的部门或岗位，从而形成一种明确的分工模式。
这种分工模式可以提高企业的运作效率，降低成本，增强竞争力。
【价值链五种分工模式的具体内容】1.纵向分工：即按照产品或服务的生产流程，将任务分配给不同的环节，如研发、采购、生产、销售等。
2.横向分工：即按照企业的职能部门，将任务分配给不同的部门，如市场营销部、人力资源部、财务部等。
3.矩阵式分工：即将任务分配给同时负责多个产品或服务的部门或岗位，以实现资源共享和协同效应。
4.流程型分工：即按照企业的业务流程，将任务分配给不同的环节，如订单处理、物流配送等。
5.网络型分工：即通过互联网平台，将任务分配给不同的合作伙伴，以实现协同创新和价值共创。
【价值链五种分工模式的应用实例】以一家手机制造企业为例，可以采用如下分工模式：1.纵向分工：研发部门负责手机设计、创新和技术研发；采购部门负责手机零部件的采购；生产部门负责手机的生产制造；销售部门负责手机的市场推广和销售。
2.横向分工：市场营销部门负责手机品牌的推广和市场营销；人力资源部门负责员工的招聘、培训和考核；财务部门负责企业的财务管理和资金筹措；供应链管理部门负责整个供应链的管理和优化。
3.矩阵式分工：研发部门既要负责手机的技术研发，也要负责新市场的市场调研；生产部门既要负责手机的生产制造，也要负责生产线的优化和改进。
绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分
绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。
这是一个循环的过程。
人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。
很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。
从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。
每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。
其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。
身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工？绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。
绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。
成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。
在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。
主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。
绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。
当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。
现代人力资源管理体系的主要框架
现代人力资源管理体系的主要框架一．人力资源管理价值链企业是一个功利组织,其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合.在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益;在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率.从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容.人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化.企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值,如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。
员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。
对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值,换言之，才能构筑员工的动力机制.可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线.企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链"来构建。
也就是说，全力创造价值,科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。
价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。
三者的关系如下:改进http://www。
a bcceo。
com/人力资源价值链.bmp二.价值创造体系企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题:第一,企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，实际上是企业文化建设的问题。
价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以企业的核心价值观创造价值。
企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程,也是形成人力资源管理体系的前提和条件.在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱,因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题，但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱，即决定企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。
在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。
1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。
2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。
该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。
3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。
人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。
该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。
4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。
通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。
5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。
该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。
以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。
人力资源管理六大模块
人力资源管理
目
录
一、人力资源管理定义及诠释 二、人力资源管理内容及六大模块划分 三、人力资源六大模块概述 四、人力资源管理核心、目标及特点 五、人力资源管理的职责和功能 六、人力资源管理的注意事项
人力资源管理定义一
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM） 人力资源：是指在一定范围内的人口总体所 具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推 动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体 力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理的五大功能
（2）整合 ） 通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、 矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个 体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求 和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集 体优势，提高企业的生产力和效益。
人力资源管理的五大功能
（3）保持 ） 通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工 的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保 证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增 进员工满意感，使之安心满意的工作。 保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积 极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关 系等；二是保持健康安全的工作环境。 a．报酬：制定公平合理的工资制度。 b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情， 参与管理等。 c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳 资关系的改善。
人力资源管理的五大功能
（4）评价 ） 对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及 其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出 相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度 调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋 升等人力资源管理及其决策的依据。
人力资源管理的四大机制(2)
人力资源管理的四大机制（2）人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
牵引、激励、约束和竞争淘汰作为人力资源管理的四大机制，彼此相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和遵循的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，避免发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制对不合格员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
1以KPI为核心的绩效考核体系KPI指标体系是企业牵引机制的核心组成部分，同时也是将员工的绩效与其报酬待遇相挂钩，实现对员工有效激励的前提和基础。
除此之外，以KPI指标体系为核心的绩效考核体系也是企业约束机制的核心。
KPI指标体系一方面来自于对企业战略目标的分解，另一方面来自于对外部市场需求的分解，通过这两种分解，使得企业的战略目标和外部市场的要求能有效地传递到组织中的每位员工，将高层管理的战略职责和市场终端的压力都得到无依赖的传递。
同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。
2以任职资格为核心的行为评价体系任职资格具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。
任职资格的关键在于行为标准和要求，而这种行为标准和要求又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能有效地提高工作的效率和效果。
价值管理
价值管理价值管理是指依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。
价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
1. 价值管理的定义美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。
在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。
以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源价值链“人力资源为组织增添了什么价值？”这个问题一直很难回答。
这里我们将讨论人力资源价值链，该工具不仅有助于显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的框架，它有助于分析人力资源如何促进业务成果。
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明，人力资源管理实践，人力资源管理成果与组织成果之间存在正相关关系。
为什么人力资源仍在努力显示其附加值？1、因为每个组织都是唯一的，在一个组织中起作用的不一定在另一个组织中起作用。
2、很难以非常实用的方式显示附加值，人力资源价值链可以解决这个问题。
人力资源价值链是什么样的？这是一个三步骤过程，从人力资源管理活动开始，然后是人力资源管理成果和组织目标，它清楚地描述了人力资源活动如何实现组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标在价值链的左侧，我们找到了HRM活动，这些是使用所谓的效率指标来衡量的。
示例包括：租金成本招聘时间/填补时间学习与发展预算培训时间（天）等所有这些指标都可以衡量人力资源流程，并提供有关人力资源职能效率的信息。
它并没有说明HR达到目标的程度，也就是HR有效性。
我喜欢提到仅专注于HRM流程1级HR组织的组织。
他们的主要重点是通过优化这些效率指标来节省成本。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时保持聘用指标的时间稳定，则它们会更有效率。
这立即显示出这些1级人力资源组织的最大弱点：他们专注于降低人力资源成本–因此将人力资源作为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并不能说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标在人力资源流程2级组织，我们观察到了人力资源管理的成果。
这些是传统上被视为重要的人力资源KPI的结果。
示例包括：契约保留/员工流动率缺勤率个人表现团队表现招聘质量所有这些指标都提供了有关劳动力状况的信息。
这涉及人力资源和生产线管理。
例如，参与度高时，HR会比参与度低时更有效。
人力资源管理有哪些核心内容
人力资源管理有哪些核心内容人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心：价值链管理。
人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。
过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。
对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础;二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。
采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题;三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
人力资源管理的核心理念1、一家人：所有能适合岗位、创造绩效的员工都是企业的人才。
2、HR不单是职能部门，还是业务部门：我们的理解是针对人力资源管理部制度是产品，是产品就有市场对产品的需求，对产品的设计，让人接受这个产品，对产品的使用有评估有反馈，让人力资源部的工作像业务部门的思想和流程来执行，效果很好。
3、直线经理是人力资源管理第一责任人：如人力资源不够，是经理的问题。
证明你没有营造快乐的组织氛围来吸引人才。
人力资源部只是辅助你找人。
人力资源管理的预测方法1. 管理人员判断法这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。
2. 经验预测法经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。
所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。
3. 菲尔德法菲尔德法是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。
该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。
具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。
人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型
人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型人力资源模型有助于解释人力资源在企业中的作用。
这里我们将介绍5种最实用的HR模型。
这些模型使我们能够解释人力资源的作用，人力资源如何为企业增加价值以及业务如何影响人力资源。
01 人力资源管理标准因果模型最著名的HR模型是HRM的标准因果模型。
因果模型源自2000年代早期发布的许多类似模型。
该模型显示了一个因果链，该因果链从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有（改善的）财务绩效。
该模型显示了与组织战略保持一致的人力资源活动如何导致业务绩效。
根据此模型，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致（符合最佳拟合理论）时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
人力资源实践遵循人力资源战略。
例如招聘，培训，评估和薪酬。
这些人力资源实践会带来某些结果，比如包括承诺，质量输出和参与。
这些人力资源管理的成果反过来导致内部绩效的提高。
比如包括生产力，创新和质量。
这些成果可带来财务绩效（例如利润，财务周转率，更高的利润率和ROI）。
两个有趣的关系是无中介的HRM效果，这表明某些人力资源实践可以直接导致内部绩效的提高。
例如良好的培训可以直接导致更好的表现，而不必影响HR的结果。
模型中因果关系的倒转表明，有时财务业绩提高会导致对人力资源实践的更多投资和更好的人力资源成果。
当业绩表现出色时，员工通常会更加投入（HR结果）。
这表明模型中的关系并不总是单向的。
但是总的来说，此人力资源模型显示了人力资源战略的制定方式以及人力资源对企业内部流程和财务成果的影响。
02 Paul Boselie的8盒模型保罗·博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一种通常用于建模我们在HR中所做工作的模型。
8盒模型显示了影响我们在HR中所做工作的有效性的不同外部和内部因素。
首先，您将看到外部一般市场环境，外部人口市场环境，外部一般制度环境和外部人口制度环境。
这些是影响我们如何进行人力资源管理的外力。
人力资源价值链管理模型构建的经济学分析
酬制度 、晋升提拔 制度 ．包括工资 红利 股权等经济报 酬 还 展 对员工来说 ．实现其职业生 涯规划 ．人力资源价 值链同时满
包括表彰 、晋升 、学习等非经济 的价值承认。 人 力 资源 价 值 链 三 个 环 节环 环 相 扣 ．有 内在 联 系 ： 值 价 足了这两种需要 ．实现 了内部整合。 ２企 业资源经济 学认 为 ．竞争优势为企业在行业中业绩出众
二 、人力资源价值链构建的经济学分析 人 力资源价值链是 由价值活动组成的 ．对人力资源价值链 的
员工不同发展阶段 的相对独立性 ．可 以分为既相互独立又相互联 系的多个 价值活动 ．这些价值 活动 ．不论是招募，培训还是绩效
资源管理的关键环节 ．通过加强人力资源价值链管理 ．能够有效 分析应 当落实到对价值活动的分析上。企业 的人 力资源过程按 照
维普资讯
人 力 姿 源
人力 资源价 链管 值
一王有志 山东经济学院工商管理学院 邱艾超 山东经济 学院研究 生部
［ 摘 要 ］本文 构 建 了人 力 资源 价 值 链 管 理 模 型 并通 过 对价 值 链 的经 济 学 分析 ，提 出 了人 力 资源 价 值 链 管 理 是 一种 以价
（ 力资 源 ） 挥 主动 性和 创 造 力 ． 企 业赢 得 竞 争优 势 。 人 发 为 如 管理 的竞争优 势是持续性的 ．竞争优势获得的基础是更优 越的人
果价 值 链 的各个 环 节 只求单 独 完善 而不 把 目标 和活 动 与其他 才资源和对人 力资源各项职能的整合能力。这些资源 是其他公 司 环 节 整 合在 一 起 ． 整个 链 条运 转就 会 不 顺 畅 所 以人 力 资 源 轻 易不能获得 的公 司专 用性资产 ．包括专业技术或能力出众的员 价 值链 管 理 是一 种 基 于协 作 的机 制和 策 略 ． 人 力 资源 的 职 工。资源能直接影响公司创造多于竞争对手的价值 的能力。人力 把
人力资源管理体系价值链
人力资源管理体系价值链人力资源管理体系价值链人力资源管理的终极目标，就是通过对价值链的管理，实现人力资本价值的持续最大化。
价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成，各个环节相互作用，将企业打造成一个价值平台，平台中的个体被激活，上下同心，有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值，由此提升企业在同行业中的竞争力，帮助企业更好地发展。
价值创造企业经营的本质是实现利润，只有持续营利，企业才能得到永续发展。
在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的财务指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现;二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。
在企业经营实践中，需要界定各种管理行为对于企业利润或竞争力的实现是否具有价值，这是价值人力资源管理的基础;若不能识别企业管理活动中的价值行为，就会损失利润，甚至因缺少竞争力而失去发展机会。
很多企业因没有识别出企业活动中的强价值和弱价值，错误地对弱价值行为投入资源，造成了管理成本的提高和资源的浪费。
通常，企业可以根据研、产、销、管四大职能类型，对于各项经营活动的价值创造行为进行区分(如图1)。
价值创造是企业经营管理的方向，价值创造的大小也与企业平台的大小相关。
围绕价值创造设定指标，无论利润(财务类)或竞争力(非财务类)指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。
否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的营利能力与竞争能力。
若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。
为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，不妨参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。
基于价值链的人力资源虚拟管理
国内外学 者将 波特 的 价值 链理 论 应用
到人力资 源管理 的研 究 中， 并提 出 了人
力资源价值链 理论 。
人力 资 源管 理现 在存 在 着 虚 拟化 管理 的趋 势 。彼得 ・ ・ Ｆ 德鲁克 （ ｅ ｒＦ・ Ｐｔ ・ ｅ
销售等 功能的延 伸扩 大 ， 而不 是追求对
这些功能 的载体—— “ 的最终 占有 。 人”
双 因素 理论 ， 些 因素 的改 善 ， 这 只能 消
除员 工的不满 ， 还不 能使雇员 变得非 常 满意 ，也不 能激发起雇员 的积极性 ， 即 工作动 机 ；而战 略性Ｈ Ｒ系统 设计涉 及
与工作本 身相关的 因素 ， 包括组织 变革
中工作 的挑战性 、 职业生 于客 户经 营 的
业运 营中的系统风险和特殊风 险。 （ 二） 基于人 力资源价 值链 的虚 拟
管理
定的益处 ， 主要体 现在增 加效率 和专 是这方 面的专 家 ， 所以外包 结果 能带来
维普资讯
理论纵横 ・ 探讨前 沿
◆张
一
玮
等非经济 价值 承认。 （ 二）本 文提 出的人 力资源价值 链
模 型
、
前 言
他们认 为 ， 商业 战略 （ 营战略 ） 经 驱
动人力 资源系统 的设 计 ， 人力 资源系统 直接 影 响雇员 的技 能 、 动机 、 作 的结 工 构及 设计 ，而这 些 因素影 响 雇员 的行 为 ， 而提 高组 织 的运 营绩 效 ， 动企 进 推 业盈 利及增长 ， 最终 导致公 司市场价值
成 长等 ， 些 “ 励 因素 ” 这 激 的改善 ， 能够
价值链名词解释
价值链名词解释什么是价值链？价值链（Value Chain）是由麦肯锡公司的管理学家麦克戈尔德里奇（Michael Eugene Porter）于1985年提出的一个概念。
它描述了一个企业内部各个活动环节的组成，从原材料的采购到最终产品或服务的销售，包括各种中间环节的转化过程。
价值链涉及了企业内外部的各种资源、技能、信息和活动，以创建和提供给顾客价值。
价值链的组成部分价值链可以分为两类活动：主要活动和支持活动。
主要活动主要活动包括以下五个环节：1.采购：采购是指企业获取原材料、零部件和其他资源的活动。
通过有效的采购，企业可以降低原材料成本，提高产品的品质和竞争力。
2.生产：生产是指将采购到的原材料和零部件转化为最终产品或提供服务的过程。
生产活动涉及了工艺、生产规划、质量控制等方面。
3.销售与营销：销售与营销是将产品或服务推向市场并与客户进行交互的活动。
这包括市场调研、销售渠道管理、广告和促销等。
4.物流：物流是指将产品或服务从生产地点运送到客户的过程。
物流活动涉及了仓储、运输、配送等环节。
5.售后服务：售后服务是指企业在产品销售后为客户提供的支持与服务。
这可以包括产品维修、零部件供应、技术支持等。
支持活动支持活动是指为主要活动提供支持和帮助的活动，它们包括以下四个环节：1.采购：采购活动涉及与供应商的合作关系管理，包括价格谈判、合同管理等。
2.技术开发：技术开发是指企业为产品和生产过程引入新的技术和创新。
这可以包括研发新产品、改进生产工艺等。
3.人力资源管理：人力资源管理涉及了员工的招聘、培训、绩效评估等活动。
这有助于提高员工的能力和动力，支持主要活动的顺利进行。
4.基础设施：基础设施包括企业内部的各种资源和设施，如信息系统、财务、法务、组织结构等。
它们为主要活动提供了必要的支持和管理。
价值链的重要性与应用价值链分析对企业的战略决策和业务优化具有重要的意义。
通过对内部各个活动环节的分析，企业可以发现自己的核心竞争优势，了解自身在价值链中的定位和角色，并找到改进和创新的机会。
人力资源管理六大模块
人力资源管理制度的注意事项
二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规 标准 人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源 管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合 国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企 业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻 。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或 律师进行审阅，让他们提出意见，以确保制度合法， 不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权 益。
人力资源管理定义二
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法， 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组 织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控 制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其 才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理定义二诠释
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即 1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量 的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行 恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例 和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代 化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的 管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、 控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组 织目标。
人力资源管理定义一诠释
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配 置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程， 调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的 实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括 企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬 管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用 现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和 利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
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HR讲座系列之九：人力资源价值链
人力资源管理的核心是价值链管理。
这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。
它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。
因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。
进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。
比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷
根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。
以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。
在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。
职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。
比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。
有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任
职资格。
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。
对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。
也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。
这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。
比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。
在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。
接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。
一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。
至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。
据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。
这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。
以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
应该说，这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。
关于经营者的价值分配
中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。
即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。
比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。
假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。
在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。
关于知识型员工的薪酬问题
中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。
这一传统也影响到企业。
在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
关于普通员工的薪酬问题
在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马"顺着杆子往上爬"的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。
相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。
要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新
者为企业创造更多的价值。