人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源管理人力资源价值链人力资源管理：人力资源价值链导言随着经济的全球化和企业竞争的日益激烈，人力资源管理的重要性逐渐凸显出来。
人力资源是企业最重要的资产之一，有效的人力资源管理能够促进企业的持续发展和竞争优势。
本文将探讨人力资源管理中的人力资源价值链，揭示其在提升组织价值和实现人力资源目标方面的作用。
一、人力资源价值链的概述人力资源价值链是从人力资源的角度对企业的价值创造过程进行分析和描述的工具。
它由五个环节组成，分别是战略定位、招聘与选择、培训与发展、绩效评估和激励、员工关系与福利。
这五个环节相互关联、相互依赖，构成了人力资源管理的全过程。
二、战略定位战略定位是人力资源价值链的第一个环节。
在这个环节中，人力资源部门必须与企业的战略目标进行紧密对接，明确人力资源的作用和定位。
通过对企业整体战略的研究和了解，在人力资源规划、组织架构设计等方面提供有针对性的建议和支持。
三、招聘与选择招聘与选择是人力资源价值链的第二个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并执行招聘策略，吸引和筛选适合岗位要求的人才。
通过确保招聘和选择过程的公平、公正，人力资源部门能够为企业引入高素质的员工，为组织的业务发展提供坚实的人才基础。
四、培训与发展培训与发展是人力资源价值链的第三个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并实施员工的培训计划，提升员工的专业能力和综合素质。
通过培训和发展，员工能够适应企业快速变化的需求，为企业的创新和竞争提供有力支持。
五、绩效评估和激励绩效评估和激励是人力资源价值链的第四个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责建立和完善绩效评估体系，对员工的工作表现进行评价和激励。
通过有效的绩效评估，企业能够识别和奖励优秀员工，激发员工的工作激情和积极性，提高组织绩效。
六、员工关系与福利员工关系与福利是人力资源价值链的最后一个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责维护员工和企业之间的关系，提供员工福利和关怀。
论人力资源价值链
论人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源部门与其他各部门共同合作，通过一系列人力资源管理活动，为企业创造价值的过程。
本文将从人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理以及员工福利等方面，论述人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源规划人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，它通过对人才需求与供给的分析，制定合理的人力资源配备计划。
在人力资源规划过程中，需要将企业的战略目标、市场需求以及组织结构等因素纳入考虑，确保企业拥有足够的优秀人才来支持业务发展。
通过科学合理的人力资源规划，可以减少人力资源的浪费，提高工作效率，进而为企业创造价值。
二、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过吸引、筛选和选择优秀人才，为企业提供合适的人力资源。
在招聘过程中，需要制定招聘策略，确定合适的招聘渠道，吸引到适合企业需求的人才。
同时，选拔过程要体现公平、公正原则，确保以能力和潜力为基础，为企业挑选出最佳人才。
通过招聘与选拔的工作，人力资源部门可以为企业提供优秀的人才，为企业创造价值。
三、培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，它通过为员工提供培训和发展机会，提高其职业素质和能力水平，并充分发挥其潜力。
人力资源部门可以根据企业的发展需求和员工的个人发展需求，制定培训计划，组织内部、外部培训，开展岗位轮岗、挂职锻炼等方式，培养和激发员工的潜力，提高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造价值。
四、绩效管理绩效管理是通过制定绩效目标，对员工的工作表现进行评估和反馈的过程。
人力资源部门可以与各部门合作，制定科学合理的绩效评估体系，将绩效目标与企业战略目标对接，建立绩效管理的激励机制，通过考核与激励，促进员工的工作动力，提高员工绩效和工作效率，为企业创造价值。
五、员工福利员工福利是企业为员工提供的各种物质和非物质回报，如薪酬、福利待遇、工作环境等。
人力资源部门可以根据员工需求和企业实际情况，制定合理的薪酬管理方案，提供良好的工作环境和员工福利待遇，提高员工满意度和幸福感，从而增强员工的归属感和忠诚度，为企业创造价值。
战略人效人力资源产品价值链
运营管理：优异运作 • 供应管理 • 生产管理 • 采购管理 • 风险管理
团队
风险管理：持续经营
• 环境+安全+职业健康 • 法规风险 • 回款和库存风险 • 运营风险管理
人才
激励与考核机制
人才进出机制
4
战略角度
HR战略定位
财务角度
人力资源价值贡献 HR才报：损益表
客户角度
HR才报：负债表 HR才报：流动表
化
发展职能强化
强化绩效管理 ，加强人才使 用
组织和人才发 展升级
留：分钱 激励强化
强化激励体 系，提高人 员效率
3
战略角度
成为怎样的企业
财务角度
赚多少钱
客户角度
赚谁的钱 客户凭什么让你赚钱
运营角度
如何赚钱
组织角度
有没有能力赚钱
组织角度
有没有意愿赚钱
企业赚钱的战略地图
愿景
规模：营业额
使命
价值观
股东期望差距 效益：净利润和成本结构
数量管理：组织管理
• 组织管控模式和结构优化 • 层幅精简，提高效率 • 定岗定编，明确数量 • 明确岗位和能力标准 • 人才盘点和人岗匹配 • 345工程，减人提效加工资
质量管理：干部管理
• 明确标准，合理选拔 • 快速培养，战训结合 • 考核激励，持续发展 •考核激励，优胜劣汰
收入管理：分钱管理
➢ HR职能管理表
HR
8
人才观
风险：现金流
市场/产品/客户结构 增量
市场/产品/客户结构 存量
价格
质量
产品 / 服务特征
可用性
客户满意度：客户价值主张
选择
战略性人力资源管理》知识点总结
战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力,依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系1）构造战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差同化战略和市场集中战略。
3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行一）人力资源管理与战略计划1.战略计划的主要任务战略计划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助构造维持竞争优势的公司计划。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。
在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。
1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。
2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。
该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。
3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。
人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。
该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。
4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。
通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。
5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。
该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。
以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。
人力资源价值链
人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源管理在组织中发挥作用的整体过程。
它通过构建人力资源策略、招聘和选择、培训和开发、绩效管理以及员工福利和激励等环节，从而实现员工的发展与组织目标的实现。
本文将从几个关键环节详细介绍人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源策略人力资源策略是组织决策的基础，是制定人力资源管理方向的指导性文件。
它包括组织的使命、愿景、价值观等核心要素，以及人力资源管理目标和战略。
人力资源策略可以帮助组织明确人力资源部门的职能和责任，并为人员招聘、培训、绩效管理等工作提供方向。
人力资源策略的制定需要充分考虑组织的经营环境、竞争对手以及未来的发展趋势。
只有适应组织发展需要的人力资源策略，才能为组织提供支持和动力。
二、招聘和选择招聘和选择是人力资源价值链中的重要环节。
通过招聘和选择，组织能够引进适合岗位的人才，提高组织的整体素质和竞争力。
在招聘和选择过程中，人力资源部门需要制定招聘计划，并根据招聘岗位的需求制定岗位描述和人才素质要求。
通过广告、招聘网站、校园招聘等渠道吸引应聘者，并进行面试、笔试、考核等环节，最终选拔合适的人才。
三、培训和开发培训和开发是组织中重要的能力提升环节。
通过培训和开发，员工可以不断提高自身技能和素质，适应组织发展的需要。
人力资源部门需要制定培训计划和开发方案，根据组织目标和员工需求，确定培训的内容和方式。
培训可以包括内部培训、外部培训、岗位培训、专业技能培训等。
通过培训和开发，员工的综合素质和专业能力可以得到提高，为组织的发展做出更好的贡献。
四、绩效管理绩效管理是评估员工工作表现的过程，通过设定明确的绩效目标和标准，激励员工的积极性和创造力。
人力资源部门需要制定绩效管理制度和评价指标，确保绩效管理的公平性和客观性。
通过设定绩效目标、定期考核和反馈，及时发现员工的问题和不足，并为员工提供改进和发展的机会。
五、员工福利和激励员工福利和激励是保持员工积极性和提高员工忠诚度的重要手段。
基于企业人力资源价值链的人力资源管理
公司的协作模式可能存 在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失
• Morga n
• Stanle y
历史上，公司在试图从 资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
•
对工作描述
作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。
精于高级客户管理，对客 户的需求反映迅速
得到了客户的高度评 价，客户关系好
•帕尔 森
销售能力极强，带来 了公司业绩的大幅增长
能够意识到自己在人际 关系方面的一些问题，并 积极改正，同事有目共睹
关系管理较好，能够和客户 保持良好的沟通，并积极将 同事介绍给客户
•
•关于罗伯特·帕尔森的描述
同事的负面评价较多，并主要 集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事
组织、计划能力还有欠缺， 对内部同事及人际关系相对 于客户而言，重视不够
•
•对纳什尔的描述
招聘了帕尔森时，忽 视了其与公司文化的 适应性
在帕尔森的工作期间 ，收到了各方面的反 馈，却没有及时有效 地与帕尔森进行沟通 并进行指导
在承诺提升帕尔森时 未能与其完整地沟通 工作期望
• 纳什 尔
资本市场的主要人物， 杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
•
•对总裁马克的描述
明确了公 司的文化 是“鼓励团 队协作和 创新环境”
•马 克
在公司明 确提出寻 找愿意“打 破文化”的 人
人力资源的价值链管理
人力资源的价值链管理人力资源管理是任何企业发展的重要一环，而人力资源管理的核心就是人的管理。
现今企业竞争激烈，如何发挥人的最大潜能，提高企业的核心竞争力，成为许多企业所追求的目标。
而人力资源的价值链管理，可以更好地帮助企业实现这一目标。
人力资源的价值链是指人力资源在企业运营、管理和发展的各个环节中所增加的价值。
价值链管理是指企业通过对人力资源的整体策略，从人力资源的各个环节中获取并积累价值，提升企业核心竞争力，实现企业的战略目标。
一、招聘环节招聘是企业获取人力资源的第一步，而招聘开销也是企业人力资源开销的重要组成部分。
因此，招聘环节的效率和质量直接影响到企业的人力资源成本。
企业在进行招聘时，应充分考虑到招聘的时效性和成本效益，结合企业的战略目标和核心竞争力的要求，进行招聘流程优化和人员分析。
适用先进的招聘技术，如人工智能、大数据等，可以更好地筛选出符合企业要求的人才。
二、培训环节培训是企业提升员工技能和知识水平的有力手段，通过培训可以加强员工的职业道德和个人素质，提高员工的综合素质和执行力，进而实现企业的战略目标。
企业在进行培训时，应根据员工的职业规划和实际工作需求，设计相应的培训计划和课程，注重实践性和针对性。
通过开设内部培训、外部培训和循序渐进的培训计划，全面提升员工的职业技能和知识素养，从而实现人力资源的价值链。
三、激励环节员工激励是企业获取员工工作动力的有力手段，可以有效提升员工的工作热情和工作绩效。
企业在制定员工激励方案时，应结合员工的实际工作贡献和背景，采用灵活多样的激励方式，包括多形式的奖金、股票和职业晋升等，同时遵循公平、公正、合理的原则，保障员工的权益和利益。
四、绩效管理环节绩效管理是企业管理的重要组成部分，通过对员工绩效的定期监控和评测、制定奖惩政策、进行绩效排名等，激励员工的工作动力，提升员工的工作绩效。
企业在进行绩效管理时，应根据企业的战略目标和员工工作要求，确定绩效评估指标和绩效评估工具，建立测评机制、信息系统和管理模式，与企业的战略目标和整体管理方案紧密衔接，形成有力的人力资源管理链。
人力资源管理(第2版)2-战略性人力资源管理
组织的核心能力是什么？
国内管理学界对核心能力的研究认为：企业核心能力就是无形资产， 主要包括技术、技能和知识
独特性= 社会的复杂性+ 原因的模糊性
多种能力相互 整合而成
特征
价值性
难模仿性
价值=收益/成本 >1
独特性
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人力资源管理(第2版)2-战略性人力资 源管理
战略性人力资源管理基本概述
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式
战略性人力资源管理基本概述
战略型人力资源管理的基本目标： 为企业提供一种方向感，让组织和个人的利益都能获得满足 战略型人力资源管理的基本理念： 以资源为本，特别是以其它竞争对手无法模仿的人力资源为本
公司的经营战略层面 职能战略层面
在环境和战略既定的情况下 组织结构成为重要因素
常见的模式
高层管理者的决策能力
直线职能式 事业部式
混合式
矩阵式
员工的执行力
几种常见的组织模式的比较
战略性人力资源管理的核心 在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力 的员工队伍
企业战略性企业战略性，人力资源管理解决方案的核心 核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制
为绩效付薪
识付薪
人力资源管理实践获取竞争力模型
有两种方式可以创造竞争优势：
《战略性人力资源管理》知识点总结
《战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：>>战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
>>目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力, 依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：（1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
（2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
（4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系（1）组织战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
（2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差异化战略和市场集中战略。
（3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：（1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
（2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务【战略规划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。
[第四章,战略性人力资源管理]人力资源管理战略类型
![[第四章,战略性人力资源管理]人力资源管理战略类型](https://img.taocdn.com/s3/m/a3e76927f90f76c660371a03.png)
[第四章,战略性人力资源管理]人力资源管理战略类型第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理1、战略性人力资源管理概念:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。
2、战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略，赢得竞争优势。
3、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。
它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
4、基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
把人力资源看成是利润中心而不是成本中心。
5、重要原则：是匹配或称为契合。
匹配是主要机制。
舒勒和杰克逊指出，人力资源管理的两种匹配类型。
第一，外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配第二，内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补。
6、战略性人力资源管理要求人力资源管理必须贯彻如下思想：第一，利润导向。
第二，对人力资源管理问题的收益和成本进行分析、评价和解释。
第三，采用人力资源管理模型，提供对策报告。
第四，对人力资源管理职能人员提供培训。
7、战略性人力资源管理要求要求人力资源管理的专业人员做到：第一，参与战略规划制定。
第二，掌握与组织战略性目标相关的特定知识。
第三，知道何种员工技能、行为和态度能支持战略目标达成。
第四，制定具体人力资源管理方案，确保员工具备相应的技能、行为和态度。
二、组织战略的三个层次及战略管理的基本模型1、组织战略三个层次及其相互关系：组织战略、竞争战略和职能战略。
组织战略又称企业战略或公司战略，它主要回答到哪里去竞争、选择何种业务、进入何种行业和领域的问题。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源价值链“人力资源为组织增添了什么价值？”这个问题一直很难回答。
这里我们将讨论人力资源价值链，该工具不仅有助于显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的框架，它有助于分析人力资源如何促进业务成果。
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明，人力资源管理实践，人力资源管理成果与组织成果之间存在正相关关系。
为什么人力资源仍在努力显示其附加值？1、因为每个组织都是唯一的，在一个组织中起作用的不一定在另一个组织中起作用。
2、很难以非常实用的方式显示附加值，人力资源价值链可以解决这个问题。
人力资源价值链是什么样的？这是一个三步骤过程，从人力资源管理活动开始，然后是人力资源管理成果和组织目标，它清楚地描述了人力资源活动如何实现组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标在价值链的左侧，我们找到了HRM活动，这些是使用所谓的效率指标来衡量的。
示例包括：租金成本招聘时间/填补时间学习与发展预算培训时间（天）等所有这些指标都可以衡量人力资源流程，并提供有关人力资源职能效率的信息。
它并没有说明HR达到目标的程度，也就是HR有效性。
我喜欢提到仅专注于HRM流程1级HR组织的组织。
他们的主要重点是通过优化这些效率指标来节省成本。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时保持聘用指标的时间稳定，则它们会更有效率。
这立即显示出这些1级人力资源组织的最大弱点：他们专注于降低人力资源成本–因此将人力资源作为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并不能说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标在人力资源流程2级组织，我们观察到了人力资源管理的成果。
这些是传统上被视为重要的人力资源KPI的结果。
示例包括：契约保留/员工流动率缺勤率个人表现团队表现招聘质量所有这些指标都提供了有关劳动力状况的信息。
这涉及人力资源和生产线管理。
例如，参与度高时，HR会比参与度低时更有效。
战略人力资源管理的8P模型
战略人力资源管理的8P模型战略人力资源管理的8P模型随着企业竞争环境的不断变化和发展，人力资源管理的角色和作用也愈发凸显。
传统的人力资源管理主要侧重于人力资源的招聘、培训、薪酬等方面，但随着企业战略管理的崛起，人力资源管理也需要转变为一项战略性的管理活动。
在这种背景下，战略人力资源管理成为了一个重要的概念。
战略人力资源管理强调将人力资源管理与企业战略相结合，通过重视人力资源的规划、发展和利用，从而为企业提供持续的竞争优势。
而8P模型则是战略人力资源管理的基本框架，涵盖了战略、人事、组织、过程、程序、政策、培训和评估这八个方面，下面将详细介绍每个方面的内容。
1. 战略（Strategy）战略人力资源管理的第一个P是战略。
战略决策应该与人力资源管理的决策相结合，确保人力资源管理能够支持企业的长期战略目标。
这需要从人力资源的角度考虑企业战略，制定出人力资源战略，并将其与企业整体战略一致。
2. 人事（Personnel）人事是指企业的员工资源。
战略人力资源管理需要关注如何招募、吸引和留住优秀的员工，建立一个高资质、高素质的人力资源队伍，从而提供持续的竞争优势。
这包括制定招聘计划、制定薪酬福利政策、员工培训和发展等。
3. 组织（Organization）组织是指企业的组织结构和文化。
战略人力资源管理需要从组织的角度考虑如何设置合理的组织结构和制度，提高组织的效率和灵活性。
这需要建立适合企业战略的组织结构，推动组织变革和创新。
4. 过程（Process）过程是指人力资源管理的各项具体工作流程。
战略人力资源管理需要建立一套科学合理的流程，确保人力资源的规划、招聘、培训、绩效评估等工作能够按照既定的程序进行。
这需要建立有效的沟通机制，提高人力资源管理的效率和准确性。
5. 程序（Procedure）程序是指各种管理程序和规定。
战略人力资源管理需要建立一套规范和标准，确保人力资源管理的决策和行为能够符合企业战略和法律法规的要求。
人力资源战略管理理念及价值链
人力资源战略管理理念及价值链人力资源战略管理理念及价值链人力资源战略管理是指企业运用战略思维和方法，通过科学的人力资源规划、培养、激励和发展，为企业实施战略目标创造和维护合适的人力资源环境，进而提升组织绩效和竞争力。
人力资源战略管理的理念是注重人才资源的重要性和作用，在企业战略制定和实施过程中将人力资源作为核心资源并对其进行整体规划和有效配置，以实现企业目标的最佳契合。
它包括以下三个方面的核心理念：1. 人力资源获取与发展：企业要根据战略目标确定所需的人力资源，通过招聘、选拔和培养等手段获得适应战略发展的人才。
同时，企业还应注重人力资源的发展，通过培训、晋升和激励等措施提高员工的综合素质和能力水平。
2. 绩效管理与激励：企业要建立科学的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标、制定合理的绩效评价标准和采用适当的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，使其为企业的战略目标贡献自己的力量。
3. 组织文化与价值观：企业要塑造积极向上的组织文化和价值观，通过各种有效手段增强员工的归属感和认同感，提高员工的工作满意度和忠诚度，以推动组织的战略目标的实现。
人力资源的价值链是一个连续的过程，在实施人力资源战略管理的过程中，通过不断的流程和环节，使人力资源的价值实现最大化。
人力资源的价值链包括以下几个环节：1. 人力资源规划：根据企业的战略目标和发展需求，通过分析现有的人力资源状况和未来的需求趋势，制定合理的人力资源规划，为实现战略目标提供人力资源保障。
2. 人力资源获取：通过招聘、选拔和引进等方式获取适应战略发展的人才，包括内部员工的重组和外部的招聘，以满足企业对人力资源的需求。
3. 人力资源培养与发展：通过培训、晋升和轮岗等方式，提高员工的职业素质和能力水平，培养和发展优秀的员工，为企业的战略发展提供有力的支持。
4. 绩效管理与激励：通过设定明确的绩效目标、建立科学的绩效评价体系和采用适当的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作绩效。
中级经济师人力-第四章战略性人力资源管理知识点
第四章战略性人力资源管理知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高一个组织的绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将组织的人力资源管理活动同战略目标联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”（※）。
4.战略匹配/战略契合：战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配或战略契合。
5.目的：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：（1）以利润为导向，而不仅仅是以服务为导向。
（2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性对策报告。
（4）提供培训，强调人力资源管理战略的重要性以及对组织目标的实现所做出的重要贡献。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略的三个层次及其相互关系（※）☆考点预测：战略三大层次（1）组织战略/企业战略：回答到哪里竞争问题。
分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
（2）竞争战略/经营战略：回答如何竞争问题。
分为：总成本领先战略、差异化战略和市场集中战略。
（3）职能战略回答凭借什么来进行竞争的问题。
分为：市场营销战略、人力资源战略、财务战略等。
2.战略管理的基本模型结论：（1）人力资源管理是组织战略执行最为关键的因素。
（2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
新时代人力资源管理价值观
新时代人力资源管理价值观新时代人力资源管理价值观企业的内部管理其实跟拔河一样，当员工数量上涨后如果企业的管理制度缺乏监控过程的意识，企业内部必然会出现“滥竽充数”的现象。
在全球经济仍然没有回暖的情况下，许多大型企业已经开始了裁员的动作，而众达朴信研究院研究员mandy认为，裁员之余增加企业的人均劳效才是促进企业长期发展的关键，高人效的目标也是未来人力资源管理追逐的新价值点。
中国改革开放至今30余年，大部分中国企业对人力资源管理的研究和实践并不深入，人效意识还没有形成，缺少规划以及相应策略，仍是采用“人海战术”。
然而从2008年起，中国的人力成本开始明显上涨，中国又正处在粗放型经济转型阶段，高额的福利和工资成本让许多企业的运营十分吃力。
从人与人之间的.合作看，人力资源并不是人力简单的相加，而要复杂和微妙得多。
所以在国内外竞争日益白热化的市场情况下，人力资源管理者更应该通过科学适宜的管理办法帮助企业提升人均效益，为企业长期持续发展做出应有的贡献。
观点：提升人效的三化思维人效，顾名思义，就是人的效率。
不同类型的企业和业务类型，其人效的衡量方式也有区别。
人效作为衡量企业运营能力和资源配置效率的重要指标，是企业不可忽视的重要企业管理模块。
众达朴信对提升人效有以下几点建议：1. 知人善任，优化岗位人力资源配置人一直是企业重要的资本，但合适的人才是企业的核心资本，因为只有了解员工的长处将员工放置最合适的职位才能最大程度的激发员工潜能，这样企业的人均效益也会随着员工表现的提升而增长。
这就好比一个球队，只有当每个球员将他们每个人的某一项特殊的才能发挥到极致，才更有机会赢得比赛。
要做到知人善任就得要求企业在人力资源管理工作上进行精细化管理，人力资源管理者在对企业的发展方向和业务策略上有了充足的认知后，制定符合企业发展的人力资源战略，并充分进行人力资源优化配置的基础工作，比如岗位分析，合理利用不同的科学分析方法，对岗位进行解读和排序，并且结合人力资源配置的市场数据，以获得最优的人岗匹配。
人力资源管理体系价值链
人力资源管理体系价值链人力资源管理的终极目标，就是通过对价值链的管理，实现人力资本价值的持续最大化。
价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成，各个环节相互作用，将企业打造成一个价值平台，平台中的个体被激活，上下同心，有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值，由此提升企业在同行业中的竞争力，帮助企业更好地发展。
价值创造企业经营的本质是实现利润，只有持续营利，企业才能得到永续发展。
在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的财务指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现;二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。
在企业经营实践中，需要界定各种管理行为对于企业利润或竞争力的实现是否具有价值，这是价值人力资源管理的基础;若不能识别企业管理活动中的价值行为，就会损失利润，甚至因缺少竞争力而失去发展机会。
很多企业因没有识别出企业活动中的强价值和弱价值，错误地对弱价值行为投入资源，造成了管理成本的提高和资源的浪费。
通常，企业可以根据研、产、销、管四大职能类型，对于各项经营活动的价值创造行为进行区分(如图1)。
价值创造是企业经营管理的方向，价值创造的大小也与企业平台的大小相关。
围绕价值创造设定指标，无论利润(财务类)或竞争力(非财务类)指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。
否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的营利能力与竞争能力。
若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。
为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，不妨参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。