自考采购与供应谈判03611复习资料
采购与供应谈判真题及答案
2010年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611）一、案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。
高效管理协会背景高效管理协会拥有4万多名会员，是培养中高级职业经理人的专业组织。
协会总部有55名员工，大多数是长期雇员，小部分是临时雇员。
设施管理办公楼的维护占用了该协会日常运作开支的相当大一部分。
最近办公楼又出现了很多问题，例如：鸽子在建筑上筑巢，木材腐烂以及由于储存设施条件差曾导致办公楼内发生一次小火灾。
因此，协会决定雇佣一个专业的设施管理供应商。
供应商搜寻战略协会没有专业的采购专家，因此协会的临时会计苏珊承担了在设施管理服务市场中搜寻合适供应商的任务。
苏珊决定向她以前的同事施密特咨询。
施密特曾在协会就职，目前在一家提供设施管理服务的公司工作。
他向苏珊提供了一份他所在公司的标准服务说明及相关条款的副本，并建议将其作为竞争性报价的基础。
苏珊知道针对施密特公司有一桩尚未裁决的关于健康和安全方面的诉讼，但施密特再三保证这个问题会很快解决。
由于不清楚如何搜寻到合适的设施管理供应商，苏珊请求她的同事兼朋友——人力资源部的玛丽提供一份潜在供应商名单。
玛丽准备了一份包含三个本地供应商的名单，并告诉苏珊由于每个供应商的服务价格都不贵，因此选择哪个都没有太大关系。
办公楼成本苏珊的经理要求她准备下一年度的预算，并开始计划与实施管理供应商进行谈判。
那场小火灾导致办公用品和打印费用的增长，其成本信息如下表所示：表1：设施管理供应商苏珊知道设施管理供应商每年将会收取固定的费用，并根据情况额外收取保养和维修的费用，而这些费用在服务说明中没有详细说明。
一些设施管理供应商暗示，由于目前经济低迷，他们已无法收回固定资产投入，这就使得要达到盈亏平衡更加困难。
苏珊为此感到困惑，并决定会见供应商进一步讨论此问题。
问题：一下题目都与案例相关，请根据案例答题。
采购与供应谈判(重点完整版)
采购与供应谈判（红色是重点）第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1）⏹定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程⏹特征：1谈判双方之间存在不一致意见和冲突；2议价过程；3信息交换；4影响技巧和说服技巧的使用；5各方达成协议的能力；6至少有两人参与此项活活；7熟练使用权力以获得结果。
2.谈判的七个阶段P5：1准备：确定重要问题和目标；2建立关系：理解自身与对方之间的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西；4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程;6结束交易:谈判各方建立承诺;7实施交易:谈判后阶段,对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形P6：1当你会失去你所拥有的一切时；2当你处于最大（生产）能力时；3当强加给你的要求缺乏职业道德时；4当你对取得的成果不感兴趣时；5当你没有时间按自己的意愿谈判时;6你在谈判中无法信任对手时；7当等待将改善你的整体态势时；8当你还没有做好充分的谈判准备时。
4.整合性谈判和分配性谈判P61整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
2分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-26.促进友好关系的谈判因素P121将多供应源转变为单一供应源；2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；3从战术性的购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5）1与供应商之间所存在的风险及花费--你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
2商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段8供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响采购环境的因素P23实战2.1⏹你的组织内部的采购的战略性观点⏹采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验⏹组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质⏹对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程⏹组织与其供应商之间合同所处的阶段类型如:从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制?⏹组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比：它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）它与最终用户之间的关系。
采购与供应谈判 1311真题
2013年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611）一、案例题（每小题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题ICC公司介绍ICC公司（以下简称ICC）是一家致力于为客户提供家庭影院设备整体解决方案的成功零售商，其产品包括电视、投影屏幕、音响系统、投影机、灯光系统以及座椅。
ICC通过并购较小的独立店铺逐渐发展起来。
目前，ICC已经设立了一个中央采购部门，卢卡斯任采购经理，负责采购各种座椅和附属品。
座椅随着科技的进步和设计的创新，座椅已成为一项较大的支出项目。
比如，头枕和脚蹬的遥控功能、内置按摩设备、集成音响系统和声控系统以及靠背的倾斜和调整功能，使得观看者能够在家里享受到影院般的效果。
以前，这类产品有众多供应商，且规格多样，由各零售商单独采购。
卢卡斯有一个目标，就是要采购高质量、高科技含量的座椅来提供给客户。
为了实现该目标，需要在创新和设计方面进行投资，这就意味着ICC期望与座椅供应商形成长期的关系。
经过调研，卢卡斯发现了一家新的国际供应商——LSP公司（以下简称LSP），该供应商能够满足所有质量和创新方面的要求。
在研究和设计的过程中，需要大量的投资和专业知识，两家公司可以共享这些资源。
卢卡斯意识到，由于两家公司相距甚远，因此交流的过程中需要克服文化差异。
ICC对国际谈判的内部规定是使用电话谈判以节省差旅费用。
卢卡斯现在有些担忧，因为电话谈判进行得十分仓促，供应商似乎并没有理解某些谈话内容。
而且，他准备得也不是很充分，没有在电话中谈到所有要点。
尽管进行了几次电话谈判，卢卡斯依然没有就价格与供应商达成一致意见。
LSP公司LSP在一封电子邮件中对卢卡斯的来电表示感谢，虽然这些电话没有事先预约。
LSP并没有回答卢卡斯在电话中提出的所有问题，他们希望能再次进行交流。
附属品附属品种类繁多、价值低廉，如杯托和3D眼镜等，其采购频率很低，并且供应商数量众多。
03611-采购与供应谈判
03611-采购与供应谈判高纲1565江苏省高等教育自学考试大纲03611 采购与供应谈判南京财经大学编江苏省高等教育自学考试委员会办公室Ⅰ课程性质及其设置目的与要求一、课程性质和特点《采购与供应谈判》课程是高等教育自学考试采购与供应管理专业（独立本科段）的课程之一。
该课程系统介绍了采购与供应谈判的基本理论、谈判的基本方法和基本谈判技巧，分析了因商业背景不同而采用的不同谈判策略，探讨了谈判的实质问题。
其任务是使应考者通过本课程学习，了解采购与供应谈判的本质，领会采购与供应谈判的基本过程和基本谈判方法和基本谈判技巧，掌握采购与供应环境下具体商业标的的可行性分析和当今沟通环境下的基础知识与实务操作，并结合具体案例，使得考生能够运用知识创造性地分析与解决问题，包括谈判标的的评估、谈判准备、谈判计划和谈判博弈过程。
二、本课程的基本要求本课程知识共分为四大模块：第一模块为有效谈判行为的本质认识，包括对谈判含义认识，谈判在不同环境下的形式，以及谈判沟通方式；第二模块为谈判准备工作，包括谈判实体准备和心理准备；第三模块为谈判中应用的各种财政工具，投资银行的内部控制与外部监管。
通过对本书的学习，要求应考者对投资银行学有一个全面和正确的了解；第四模块为微观谈判过程分析，包括谈判氛围营造，交易条件提出，谈判目标制定和战略，有效时间管理、资源管理和过程管理，议价策略和说服战略战术运用，以及谈判终结。
具体应达到以下要求：1.明确谈判本质前提下，运用谈判理论使谈判过程达成有效的结果；2.能够进行成本和市场分析等活动，利用信息支持与供应商的谈判计划，以实现最佳价值；3.能灵活运用各种谈判技巧和沟通手段，科学处理谈判中的各种管理，既要保持权力平衡也要避免出现冲突。
三、本课程与相关课程的联系《采购与供应谈判》是一门实践性很强的综合性应用科学，涉及心理学、社会学、民俗学、宗教等诸多社会科学和人文科学的范围；近些年来，一些类似于数学、工程学、信息论、控制论和博弈论等方面的基础科学也应用于深层次的谈判理论之中。
采购与供应谈判自考试题
1. 在采购谈判中，以下哪项不是谈判前准备阶段的主要内容？A. 收集对方信息B. 制定谈判策略C. 签订正式合同D. 确定谈判目标2. 在谈判过程中，当遇到对方提出不合理要求时，应采取的最佳策略是？A. 直接拒绝B. 妥协让步C. 寻求双方都能接受的替代方案D. 拖延时间以期望对方改变立场3. 在采购谈判中，谈判者的什么能力对于达成有利协议至关重要？A. 沟通技巧B. 记忆能力C. 逻辑分析D. 体力状况4. 以下哪项不属于谈判中常用的沟通技巧？A. 倾听B. 反问C. 威胁D. 反馈5. 在采购谈判中，如果双方陷入僵局，以下哪项措施最有助于打破僵局？A. 暂时休会B. 坚持立场不变C. 加大施压力度D. 引入第三方仲裁6. 在制定采购谈判策略时，以下哪项因素通常不是考虑的重点？A. 对方的财务状况B. 谈判者的个人喜好C. 市场需求情况D. 竞争对手的策略7. 在采购谈判中，以下哪种类型的谈判者更容易达成互利共赢的结果？A. 竞争型谈判者B. 回避型谈判者C. 协作型谈判者D. 迁就型谈判者8. 谈判中，如果对方提出了一个超出预期的优惠条件，你应该如何反应？A. 立即接受B. 质疑对方的诚意C. 谨慎分析后再做决定D. 拒绝并提出更高的条件9. 在采购谈判中，如何评估谈判结果是否成功？A. 是否达到了预期的价格目标B. 是否在谈判中赢得了尊重C. 谈判过程是否愉快D. 是否建立了长期合作的基础10. 以下哪项不是采购谈判中常见的风险？A. 信息不对称B. 谈判破裂导致供应中断C. 谈判者个人偏见影响决策D. 市场需求变化导致谈判条件失效。
月采购与供应谈判复习要点
第一章：在不同背景下谈判1.1谈判的定义和特征•定义P2 ——谈判是一个过程，指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。
谈判包括冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议达成能力。
•特征P3 ——冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议能力1.2谈判的阶段•七个阶段P5（图1-1）——准备，建立关系，信息收集，信息使用，议价，结束交易，实施交易。
•不适于谈判的情形P6•当你会失去你的一切时•当你有最大能力时•当强加给你的要求缺乏职业道德时•当你不信任你的对手时•当时间不允许时•当随着时间的推进，局势会对你不利时•当没有充份准备时•当你对取得的成果不感兴趣时1.3整合性谈判和分配性谈判P6-9（具体战术P146-151）两类明显不同的谈判情景：一类是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，从而产生共同收益的结果；另一类通过分配（竞争）的方法来达成协议，以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
1.4两种谈判方法的比较（表1-2）P9-111.5在谈判方法上的影响•促进友好关系的谈判因素P121、供应源（从多供应源关系变为单一供应源关系）2、关系（从叫松散关系到伙伴关系）3、战略性管理（从战术性购买到战略性管理支持）4、供应商能力（从数量和价格的谈判到能力的提高）5、提高收益潜力 (最重要的是伙伴供应商能带来提高收益的潜力)•影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测题1.5） P141. 双方关系2. 供求关系3. 技术水平4. 时间耗费的接受度5. 议价空间的大小6. 谈判者的谈判技巧第二章：了解供应商组织2.1谈判的采购环境•影响采购环境的因素（实战2.1） P231.宏观环境，如政治，经济，社会，科学技术，人文等等。
2.中观环境，如市场竞争环境，组织与组织的关系。
3. 微观环境，如组织的优势（技术优势，人员优势，地域优势，品牌优势等等），劣势（相对与优势），机会（市场机会，政策机会等等），风险（经济，人员，市场等各方面的）。
《采购与供应谈判》重点归纳
《采购与供应谈判》3611理论考试重点第01章在不同背景下谈判1、一个理想的商务谈判可以分为哪些阶段以及主要的工作内容是什么P5答案：一个理想的商务谈判可以分为七个阶段，分别是：准备；建立关系；信息收集；议价；结束交易；实施交易。
①准备：确定重要问题和目标。
②建立关系：理解自身与对方之间的关系。
③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量，对方的情况和目标）。
④信息使用：为谈判建立案例。
⑤议价：从最初的协议到达成协议的谈判过程。
⑥结束交易：谈判各方建立承诺。
⑦实施交易：谈判后阶段。
即使在协议达成之后，仍然需有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2、评估谈判七个阶段，说明评估谈判的标准和注意事项P166答案：评估谈判的标准是根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。
谈判成功或者失败的重要因素主要是看，在谈判的哪个阶段出现关键性的问题，如何改善未来的谈判准备和计划过程。
评估谈判需要考虑到以下的三个事项：①在谈判的过程中，即双方达成和执行之间，市场的动态变化对谈判结果产生的影响。
②所确定的目标在受到市场动态影响的时候还能不能实现，是否仍然有现实的意义。
③对方能否实现其目标。
3、谈判可以分为哪两种方法，并说明他们的区别P9和P146答案：谈判方法可以分为整合性谈判和分配性谈判。
他们之间的区别如下：①整合性谈判是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程；分配性谈判是通过分配（竞争）的方法来达成协议，是对于一份固定利益应分得多少进行协商，在其中双方都追求利益最大化，一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益，被称为输赢情境或零和情境。
②整合性的谈判注重：在较长的时间范围内使用利润最大化；考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性风格；重视共同收益；注重实质性内容。
分配性谈判注重：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对对方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。
采购与供应谈判考前真题整理---03611
采购与供应谈判2007 年11 月1 (1).列举并解释在谈判前，凯丽对康姆公司的供货风险进行分析时需要考虑的五个因素。
(10分）问题目标：检验谈判中使用风险评估的能力，以确保找出适当的风险要素，并进行适当的讲座和解释。
答案可能包含：获取供应商组织的信息; 对市场情况进行分析; 对供应商优势与劣势分析; 对于可能涉及的法律风险进行分析; 对不同结果的预测分析,（以上5 点列举1 点给1 分，解释再给1 分，共计10 分）（2）基于以上五个因素并结合案例，列举并解释凯丽在谈判前可以使用的三种重要分析工具（适当举例论证）（15 分）问题目标：检验学生对分析工具使用的了解，以及如何在谈判准备中运用它们，深入考查学生对谈判前分析的理解，答案需要涉及下列任何三点：SWOT ,PESTLE, 供应市场分析,供应链分析,PPCA, 谈判结果分析,法律上的意义（以上要点任意三点答对一个名称给1 分，适应解释给2 分，适当举例认证，或给出优点和缺点酌情给2分。
总分15 分）6、（1）描述在谈判准备过程中买方可以使用的两种市场分析工具。
（8 分）●波特五力框架：通过供应链（从供应商到客户）中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。
五力包括供应商、替代者、买方、潜在进入者、和竞争对手。
●PESTLE 框架：用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑和评估。
包括了政治、经济因素、社会/文化问题、科技问题、法律/规章制度问题和环境/绿色问题等六大因素。
●SWOT 模型：用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素，包括优势、劣势、机会、风险。
SWOT 工具也能有效应用于分析对方(答出以上任意两点即可，每点4 分，其中指出分析工具给1 分，适当解释给1 分，所包含因素给2分，最高8 分)6．指出谈判涉及的七个阶段以及评估谈判每个阶段的结果时可以使用哪些问题。
（25 分）考查目标：检验考生有关评估谈判效果的知识。
自考采购价值型谈判法-赢在路上
自考采购与供应管理复习资料第一章绪论第一节采购与供应管理的概念1．采购的定义:指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
狭义的采购就是买东西，扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
3.采购与供应管理的具体目标：1）提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常的运转2）使库存投资和损失保持最低限度3）保持并提高质量4）发现或发展有竞争力的供应商5）当条件允许的时候，将所购物资标准化6）以最低的总成本获得所需的物资和服务7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9）提高公司的竞争地位。
(P5-6)（重点）第二节采购与供应管理的作用1.采购与供应管理的作用：1）利润杠杆作用2）资产收益率作用3）信息源作用4）营运效率作用5）对企业竞争优势的作用。
第三节采购分类1.采购分为以下几类：1）按采购范围分类，可以将采购分为国内采购和国外采购2）按采购时间分类，可以将采购分为长期合同采购和短期合同采购3）按采购主体分类，可以将采购分为个人采购，企业采购和政府采购4）按采购制度分类，可以将采购分为集中采购、分散采购和混合采购5）按采购输出结果分类，可以将采购分为有行采购和无形采购。
（P10-11）3. 集中采购的缺点： 1）采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要2）采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。
4. 集中采购的使用情况：1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作2）企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。
3611采购与供应谈判 课堂笔记
采购与供应谈判 3611 采购与供应谈判 2010 年 11 月考点 考试复习资料汇编 CPLM间参数的选择：对采购方的生产过程来说非常关键的订单对供应商而言不过是一个小订单而已 厌恶风险：采购方需要降低总成本，这可能最初导致所承担的风险更小，因为它力求稳定与供应商之 间的合作关系. 环境对谈判的影响 非任务性 环境的影响 组织的影响 人与人之间的影响 个人的影响 经济和政治的气候 用于评估标书的标准 非正式社交的相互影响 信念和价值 任务（谈判） 对价格造成的潜在影响 公司政策限制谈判的变量 谈判中交流的动力 获得最好价格的目标资料
采购与供应谈判 3611 采购与供应谈判 2010 年 11 月考点 考试复习资料汇编 CPLM/CPS 辑
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第 1 章在不同背景下谈判 1.1 定义谈判 谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。 谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。 谈判有五个特征： 谈判有五个特征： 谈判双方之间存在一致意见和冲突 议价过程（报价、还价和让步） 议价过程 信息交换 影响技巧和说服技巧的使用 各方达成协议的能力 1.2 谈判的阶段 准备（确定重要问题和目标） 准备 建立关系(理解自身与对方之间的关系) 建立关系 信息收集（ 信息收集（学习自身所需了解的东西：谈判变量、对方情况和目标） ） 信息使用（为谈判建立案例） 信息使用 议价/招标 招标（ 议价 招标（从最初的提议到达成协议的谈判进程） ） 结束交易（谈判各方建立承诺） 结束交易 实施交易（谈判后阶段，协议达成后，澄清枝节问题，对原谈判跟踪） 实施交易 不明智的进入谈判的条件： 不明智的进入谈判的条件：会失去拥有的一切时――要选择其他做法 处于最大生产能力时 强加的要求不道德 对取得的成果不感兴趣（无从受益） 没有时间按自己意愿谈判 无法信任对手 等待将改善整体态势时 没充分准备 1.3 谈判中的整合性方法和分配性方法 整合性： 整合性：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，只在谈判双方有充足 的时间和资源来发展关系时使用 分配性： 分配性：竞争性的，对抗性的，在谈判双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。用于时间和资源有 限，双方只关注于有限的几个选择时。 达成整合性解决方案的五条关键性方法： 达成整合性解决方案的五条关键性方法： 整合性解决方案的五条关键性方法 把馅饼做大－ 把馅饼做大－资源 隐性补偿－ 隐性补偿－回报让步，其他补偿 滚木法－次要让步，对方重要让步 滚木法 降低成本－ 降低成本－回报让步 过渡法－ 过渡法－设计新方案，双方修正最初要求 1.4 谈判方法的比较 比较见 10.1 整合性方法与分配性方法的风险 整合性： 整合性： 对合作 合作偏爱，对妥协与和解造成内在压力 合作 避免冲突性的策略僵局的风险-谈判失败 避免冲突 失败 对他人利益敏感 利益敏感，对手可能实施诡计和控制，使解决方案不公正 利益敏感
2010年11月采购与供应谈判试题及答案
2010年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611）本试卷共3页，满分100分；考试时间为180分钟。
一、案例题（每题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。
高效管理协会背景高效管理协会拥有4万多名会员，是培养中高级职业经理人的专业组织。
协会总部有55名员工，大多数是长期雇员，小部分是临时雇员。
设施管理办公楼的维护占用了该协会日常运作开支的相当大一部分。
最近办公楼又出现了很多问题，例如：鸽子在建筑上筑巢，木材腐烂以及由于储存设施条件差曾导致办公楼内发生一次小火灾。
因此，协会决定雇用一个专业的设施管理供应商。
供应商搜寻战略协会没有专业的采购专家，因此协会的临时会计苏珊承担了在设施管理服务市场中搜寻合适供应商的任务。
苏珊决定向她以前的同事施密特咨询。
施密特曾在协会就职，目前在一家提供设施管理服务的公司工作。
他向苏珊提供了一份他所在公司的标准服务说明及相关条款的副本，并建议将其作为竞争性报价的基础。
苏珊知道针对施密特公司有一桩尚未才觉得关于健康和安全方面的诉讼，但施密特再三保证这个问题会很快解决。
由于不清楚如何搜寻到合适的设施管理供应商，苏珊请求她的同事兼朋友——人力资源部的玛丽提供一份潜在供应商名单。
玛丽准备了一份包含三个本地供应商的名单，并告诉苏珊由于每个供应商的服务价格都不贵，因此选择哪个都没有太大关系。
办公楼成本苏珊的经理要求她准备下一年度的预算，并开始计划与设施供应商进行谈判。
那场小火灾导致办公用品和打印费用的增长，其成本信息如下表所示：表1苏珊知道设施管理供应商每年将会收取固定费用，并根据情况额外收取保养寿维修的费用，而这些费用在服务说明中没有详细说明。
一些设施管理供应商暗示，由于目前经济低迷，他们已无法收回固定资产投入，这就使得要达到盈亏平衡更加困难。
苏珊为此感到困惑，并决定会见供应商进一步讨论问题。
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。
采购与供应谈判复习重点
采购与供应谈判复习重点部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑第1页中英合作采购与供应管理职业资格证书考试《采购与供应谈判》复习题编稿：张文虎 <未经本人许可请勿翻印）与对方的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；6结束交易：谈判各方建立承诺7实施交易：澄清一些枝节问题不适宜谈判的情形1失去拥有一切；2强加的要求不道德3处于最大产能；4对取得的成果不感兴趣；5没有时间谈判；6不信任对手；7改善整体态势；8没有做好充分准备；影响采购方谈判方法的因素1与供应商之间依赖的风险及花费；2商品化产品的采购风险；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6与供应商之间的相互信任；7供应商关系的发展阶段；8供应商行为的变化；9减少或避免对抗行为和冲突；促进友好关系的谈判因素1将多供应源转变为单一供应源；2从供应商处转变为外包和伙伴关系协议；3从战术性购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力；5最重要的原因是提高收益率的潜力。
管理影响组织内部决策过程的因素1决策制定部门的期望；尤其是组织内部的个人，如财务部的人2影响购买过程的因素：如风险意识、购买类型、组织规模等；3决策过程和如何解决冲突：解决问题、说服能力、议价技巧和权力的使用；4供应商及所处环境的因素：现金流、行业关系；获得供应商成本信息的渠道1竞争性投标；2中立的专家分析；3市场信息；4价格和成本指数；5行业特别报告；构以及一个组织在市场中的地位。
有助于识别谈判中所使用的变量；1供应商的威胁：没有别的供应商；供应商整合供应链；转换成本高；交易对供应商不重要；2买方的威胁：少量客户、产品标准化、不是重要供应商；规章；6环境：资源、环境污染；SWOT分析法分析对谈判造成影响的内外部因素；找出谈判中的变量并按照重要性进行排列，扬长辟短、发挥优势、抓住机会、克服威胁；S：内部的优势W: 内部的劣势；O:外部的机会；T: 外部的威胁；固定成本：不随产量变化而变化的成本；机器、厂房、租金、培训、研发；可变成本：随着产量变化而变化的成本；直接生产人员工资、原料、包装；半可变成本：兼固定可变；话费；第2页采购风险评估十字架对供应商投标<评定价方法盈亏平衡分析谈判战略的特点<采购产品的分类）1日常产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低；管道材料；关键问题是价格；2瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低；软件开发系统；关键问题是交货； 3杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果的影响高；传输设备；4战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高；关键问题是售后服务；如培训和质量保证；ERP；谈判协议的条款包括1明示条款：双方同意的条款；2默示条款：双方未达成一致，但法律会认可；3法定条款：双方虽明示同意，但法律不认估）的要求1确保平等对待所有的供应商，为所有投标人提供相同的信息；2明确评估的标准，说明商业、技术以及财务条款；3以商业遵从为基础进行评估，包括接受条款和特殊条件、交付、付款安排、所有权等；4以信息技术为基础进行评估，将信息与货物规格、服务及其价值有关的性能、标准、质量、维护、培训等；5以财务成本和利益为基础，包括生命周期成本、可量化利益、固定和可变价格、汇率及财务风险分析；6对已收到的标书进行比较；交换开放账本当采购方与供应方关系密切、相互信任、合资或战略联盟的企1成本加成定价法；2全成本定价法：采用固定成本和可变成本为基础，加上一定百分比作为利润，利润的水平取决于组织的战略目标；3差异定价法：不考虑固定成本；用于短期市场战略；单件产品可变成本=两种产量成本差/两种产量差；总可变成本=产量X单件产品可变成本固定成本=总成本总-可变成本例题：某产品产量为2000件时，总成本为20000；产量为8000件时，总成本为47000；计算2000件和8000件的总可变成本和固定成本。
03611采购与供应谈判20170415自考真题
03611采购与供应谈判2017年4月15日江苏自考真题第一部分选择题
一、单项选择题：20题，每题1分，共计20分。
略
二、多项选择题：5题，每题2分，共计10分。
略。
第二部分非选择题
三、名词解释：4题，每题3分，共计12分。
26、学习周期的应用。
27、条款与条件。
28、（谈判）权力。
29、洞察力。
四、简答题：5题，每题6分，共计30分。
30、简述一个“理想的”谈判过程。
31、简述使用标杆管理绩效比率的意义。
32、简述博弈论是如何有助于理解谈判的。
33、简述谈判关系处于中期KAM目标及战略。
34、简述克服不同文化背景赢考虑的问题。
五、论述题：2题，每题8分，共计16分。
35、试比较协作性、竞争性和适应性战略。
36、试述冲突管理法之“突破法”的具体运用步骤。
六、案例分析：12分。
情景分析。
问题：
（1）采购部经理应该如何处理内部冲突。
（2）列出有效管理内部谈判的良好做法。
03611 采购与供应谈判
高纲1565江苏省高等教育自学考试大纲03611 采购与供应谈判南京财经大学编江苏省高等教育自学考试委员会办公室Ⅰ课程性质及其设置目的与要求一、课程性质和特点《采购与供应谈判》课程是高等教育自学考试采购与供应管理专业（独立本科段）的课程之一。
该课程系统介绍了采购与供应谈判的基本理论、谈判的基本方法和基本谈判技巧，分析了因商业背景不同而采用的不同谈判策略，探讨了谈判的实质问题。
其任务是使应考者通过本课程学习，了解采购与供应谈判的本质，领会采购与供应谈判的基本过程和基本谈判方法和基本谈判技巧，掌握采购与供应环境下具体商业标的的可行性分析和当今沟通环境下的基础知识与实务操作，并结合具体案例，使得考生能够运用知识创造性地分析与解决问题，包括谈判标的的评估、谈判准备、谈判计划和谈判博弈过程。
二、本课程的基本要求本课程知识共分为四大模块：第一模块为有效谈判行为的本质认识，包括对谈判含义认识，谈判在不同环境下的形式，以及谈判沟通方式；第二模块为谈判准备工作，包括谈判实体准备和心理准备；第三模块为谈判中应用的各种财政工具，投资银行的内部控制与外部监管。
通过对本书的学习，要求应考者对投资银行学有一个全面和正确的了解；第四模块为微观谈判过程分析，包括谈判氛围营造，交易条件提出，谈判目标制定和战略，有效时间管理、资源管理和过程管理，议价策略和说服战略战术运用，以及谈判终结。
具体应达到以下要求：1.明确谈判本质前提下，运用谈判理论使谈判过程达成有效的结果；2.能够进行成本和市场分析等活动，利用信息支持与供应商的谈判计划，以实现最佳价值；3.能灵活运用各种谈判技巧和沟通手段，科学处理谈判中的各种管理，既要保持权力平衡也要避免出现冲突。
三、本课程与相关课程的联系《采购与供应谈判》是一门实践性很强的综合性应用科学，涉及心理学、社会学、民俗学、宗教等诸多社会科学和人文科学的范围；近些年来，一些类似于数学、工程学、信息论、控制论和博弈论等方面的基础科学也应用于深层次的谈判理论之中。
上海高等教育自学考试
上海市高等教育自学考试采购与供应管理专业（本科层次）（代码）采购与供应谈判（03611）自学考试大纲上海财经大学自学考试办公室编上海市高等教育自学考试委员会组编2017年版1Ⅰ、课程性质及其设置的目的和要求一、本课程的性质与设置的目的“采购与供应谈判”是全国高等教育自学考试的采购与供应管理专业（独立本科段）的必考课，是为培养和检验自学应考者对供应源搜寻理论的掌握以及应用供应源搜寻工具和技术而设置的专业课程。
设置本课程的目的，是为了使具备高中以上文化程度的自学应考者，理解和掌握供应源搜寻的理论，具备供应源搜寻的过程和规律，熟悉运用供应源搜寻的工具和技术，提出供应源搜寻的科学方法，提高分析和解决采购与供应中供应商选择的能力，增强在采购与供应专业工作中的开拓创新意识，并为学好其他各门专业课程提供知识和技能的储备。
二、本课程的基本要求本课程的基本要求是：全面、准确地掌握供应源搜寻一系列基本概念和基本原理；理解供应源搜寻中各种供应商的特征；熟悉供应搜寻的主要流程；学会运用供应源搜寻中的的方法解决各种供应商选择问题；并能够提出供应商选择的管理战略。
三、与相关课程的联系本课程是采购与供应管理专业课程中的一门，它是在《采购环境》、《采购绩效管理》、《采购项目管理》和《运作管理》、《采购法务与合同管理》、《采购与供应关系管理》课程基础上，是一门较综合的专业理论和技能的必修课。
2Ⅱ、课程内容与考核目标第一章供应源搜寻过程一、学习目的与要求总体上了解供应源搜寻过程以及其他相关的全局性问题，供应源搜寻的方法与战略，供应商的选择标准以及供应商眼中的供应源搜寻过程，掌握供应源搜寻的具体流程、工具、方法和框架等基本问题。
二、课程内容第一节战略与战术供应源搜寻（一）供应源搜寻定义；采购过程的两个阶段。
（二）战术供应源搜寻过程；战略供应源搜寻过程；战略供应源搜寻定义。
第二节供应源搜寻过程（一）战略供应源搜寻的基本通用模型。
（二）直接再次购买；修改的重新采购；新的采购；其他的采购情形。
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自考采购与供应谈判03611复习资料采购与供应谈判复习资料第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3定义：P3 Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
特征：P3五个特征谈判有五个方面的不同特征：a、谈判上方之间存在一致意见和冲突b、议价过程c、信息交换d、影响技巧和说服技巧的使用e、各方达成协议的能力2.谈判的七个阶段P5每个阶段的工作理想的谈判过程阶段a、准备：确定重要问题和目标b、建立关系：理解自身与对方之间的关系c、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）d、信息使用：为谈判建立案例e、议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程f、结束谈判：谈判各方建立承诺g、实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形P6a、当你会失去你所拥有的一切一一在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判b、当你处于最大（生产）能力时c、当强加给你的要求缺乏职业道德时d、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）e、当你没有时间按自己的意愿谈判时f、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）g、当等待将改善你的整体态势时h、当你还没有做好充分的谈判准备时4.整合性谈判和分配性谈判P6;两种谈判战略的对比P9-P11具体要掌握的是：（1）什么是整合性谈判和分配性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性谈判：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。
他们各自的适用情况是什么？整合性适用情况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规模很小的）分配性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。
答案是参照自测题1.3和实战题1.4的答案; （2）整合性谈判和分配性谈判的对比答案是参照P9的表1-2关于该部分还可以参考自测题1.4和实战题1.5。
5.促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系）P12a、将多供应源转变成单一供应源b、将从供应商处采购转为外包与伙伴关系协议c、从战术性的购买转变成战略性的供应管理d、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最后最重要的原因是提高收益率的潜力6.影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素P14,自测题1.5，答案在18页。
a、与供应商之间所存在的风险及花费一一你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
b、商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。
C、供应链问题d、市场需求e、技术进步f、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间g、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系h、供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现岀来的适应性i、决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响采购环境的因素P23,实战题2.1，答案在33页在此可考虑到大量的因素，其中包括a、你的组织内部的采购的战略性观点b、采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验c、组织内部对供应商的要求一一以及对组织的产品和服务的要求的本质d对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程e、组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。
如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制f、组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。
2.采购所面临的挑战P23采购面临如下挑战：a、增加效率的要求，即对基线的增值b、利用信息技术c、整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求d、内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质e、战略性的成本管理f、“网络工作”管理一一对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用3.影响组织内部决策过程的四个因素P24a、决策制定部门的期望一一尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人b、影响购买过程的因素一一如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度c、决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用d、供应商及其所处环境的因素一一如，现金流、行业关系等4.与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25a、合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系b、主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系c、合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。
同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。
5.与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。
（该知识点是补充的）a、合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。
可以考虑相关参数b、主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。
可能包括正在进行的供应安排c、合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。
6.波特五力模型P27-28（1）什么情况下，供应商是强有力的？供应商的议价能力：没有别的供货来源；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要（2）什么情况下，购买方（客户）是强有力的？买方的议价能力：少量客户、产品标准化/商品化、不是重要供应商（3）什么情况下，可以确定产品受到替代品的威胁？替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择竞争性产品成本低廉、客户购买替代产品倾向较大（4）什么情况下，可以确定有来自新进入者的威胁？潜在进入者的威胁：进入市场生产成本、建立业务所需资本支岀、适当分销途径、现有竞争者的反应（5）竞争对手之间的竞争程度取决于什么？竞争对手的竞争：竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择的支岀成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量7.PESTLE模型P29,每个字母的含义。
政治：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。
政治political :政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构经济：财务制度、货币、经济状态及发展水平等。
经济economic :利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置社会文化：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。
社会social :人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工作习惯技术：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。
技术technological :科技因素信息的搜集、交换、交流，资料和知识的管理过程与体系，技术发展与多方互动法律法规：政府的法令、法规等会随时调整更新。
法律legal :法律规章环境生态：环保政策及其对行业的影响。
环境envirnmental :资源、环境污染，自然资源的有效性。
环境污染，废物管理第三章谈判准备1.风险评估模型(图3-1)，如何分类的P39瓶颈产品策略产品规格较特除，皆换較难或周朗长整特的规格设伸种要供应侖的技耒支持鞭粽的供应商拽术支持全球市场膛动大.有不预测风险侃脅供应商有此能力需求少.含耳致幵工不足而同觀怏昔换是長缺的凤险非重要因素杠杆产品型号规格标出有大星采购譬换简卑整体转揀的和瞩很大低影响程度高2.SWO分析P41,中英文意思，表3-1、表3-2、表3-3是如何应用SWO分析的例子SWO是一种分析工具。
缩写代表：优势( Strengthes )、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities )、威胁(Threats) 该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁该工具能有效应用于双方在谈判过程中，把要组织(或是采购部门)的优势劣势和供应商的优势劣势进行比较。
这样有助于确定和排列用于谈判过程中的变量。
意识到双方都有可以依赖的优势并且都觉得自己以及利用了优势是非常重要的。
3.法律框架P43,掌握相关条款的意思法律框架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。
非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款4.对供应商投标评估的要求P46a、确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息b、从一开始就要明确评估标准：包括商务、技术及财务c、以商业遵从为基础进行评估d、以技术信息为基础进行评估e、以财务成本和利益为基础进行评估5.标后谈判（PTN的条件P47a、当订单价值超过10W英镑时b、当投标人差别有限时c、当供应商的出价规格不明确时d、当供货期限超过12个月时e、当怀疑供应商串谋时f、当价格与市场出现冲突时第四章财务工具的应用1.固定成本、变动成本、总成本P54— 56，三个概念-P54，根据不同的产量时的成本计算可变成本和固定成本，会画图，会计算，自测题4.1 固定成本：不随产量的变化而变化的成本可变成本：随着产量的变化而变化的成本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差固定成本=总成本-总可变成本2.获取成本信息的渠道P58竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告3.三种定价法P58-59三种定价方法：成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法全成本定价法的定义P59,差异定价法的定义P59,什么情况下可以使用差异定价法P59全成本定价法的定义：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润差异定价法的定义：采用可变成本；并不考虑固定成本差异定价法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易4.开放账本的优缺点P60,自测题4.2，答案在66页优点：1.可以找到共同的获利的新的、可分享的机会2.可以使谈判双方冲突减少3.收到专家意见的影响缺点：1.如果双方关系瓦解，会岀现机密泄露问题2.双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力。