第2章_运营转型五步法
XX0421运营转型五步法
XX0421运营转型五步法
讲座提纲
什么是运营转型项目？
运营转型项目开展的五步法
XX0421运营转型五步法
什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程
结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
关键要素
明确的KPI和目标 完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具
组织架构设计
明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策
能力培养流程
确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果
支持职能流程
明确支持要求明确的联系
持续改善架构
持续改善工具 (如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责
资料来源：麦肯锡
XX0421运营转型五步法
运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分
资料来源：麦肯锡
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运营转型五步法
运营转型五步法运营转型五步法在当前市场竞争激烈的环境下，企业需要及时进行运营转型，以适应市场变化和满足消费者需求。
然而，运营转型并非易事，需要企业具备正确的策略和方法。
下面将介绍一种常用的运营转型五步法，帮助企业顺利完成转型。
第一步：制定明确的目标和策略第一步是制定明确的目标和策略。
企业在进行运营转型时，需要先明确自身的目标是什么，并制定相应的策略。
目标应该明确、具体、可衡量，并与企业的使命和价值观相一致。
策略则应该根据目标来制定，包括市场定位、竞争策略、产品开发、渠道选择等方面的决策。
制定目标和策略可以帮助企业明确转型的方向和重点，为后续的工作提供指导。
第二步：评估现有资源和能力第二步是评估现有资源和能力。
企业在进行运营转型时，需要先了解自身拥有的资源和能力，以确定转型的基础和潜力。
这包括资金、人力、技术、品牌、渠道、合作伙伴等方面的资源和能力。
评估现有资源和能力可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为后续的转型工作做好准备。
第三步：进行组织和流程重构第三步是进行组织和流程重构。
企业在进行运营转型时，需要对现有的组织结构和业务流程进行调整和改进，以适应转型的需求。
这包括重新定义组织的职责和权责关系，优化业务流程和工作流程，改进决策和沟通机制等。
组织和流程重构可以提高企业的灵活性和效率，为转型工作的顺利进行提供支持。
第四步：培养和激励人才第四步是培养和激励人才。
企业在进行运营转型时，需要培养和激励具有适应转型需求的人才，确保人才队伍的素质和能力与转型目标相一致。
培养人才可以通过提供培训和发展机会，制定激励和奖励机制，建立合理的绩效评估和晋升机制等方式来实现。
培养和激励人才可以增强企业的核心竞争力，提高转型的成功率。
第五步：监控和调整转型进程第五步是监控和调整转型进程。
企业在进行运营转型时，需要及时监控转型进程，发现问题和挑战，并及时进行调整和优化。
监控可以通过建立指标和评估体系，开展定期的转型评估和审计，建立反馈机制和学习机制等方式来实现。
某咨询高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好.pptx
▪ 每月团队进展汇报
工作原则
▪ 共同制定团队共同遵守的原则（见后页）
ALUMINUM CORPORATION OF CHINA | 11
以及团队工作原则
举例
▪ 遵守华泽的各项规定 ▪ 遵守时间 ▪ 按计划完成工作任务 ▪ 尊重每个人的能力 ▪ 不在办公室内抽烟，不在周工作日喝酒 ▪ 实事求是、以事实为依据 ▪ 民主管理,少数服从多数 ▪ 有义务发表不同意见 ▪ 团队协作配合 ▪ 以PPT作为团队工作文件的主要形式 ▪ 团队的成果由工作组现场组长统一对外发布
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
和以往的做法不同，运营转型更全面、更彻底、更具持续性，也更注重改 进经验的复制推广
以往的做法
▪ 较片面，主要针对生产环节，对基础
管理、能力培养和企业文化不够重视
运营转型
▪ 运营系统、管理架构、理念和能力三
管齐下，系统、全方位地进行变革
▪ 往往是局部优化，缺乏跨部门协调
▪ 高管层亲自领导，从全局出发进行跨
部门协调
▪ 往往仅解决表面问题，而非根据目标 ▪ 设立有挑战性的改进目标，根据目标
运营转型五步法
动断作路电器压1整组试验远动试验 动断作路电器压1整组试验整理工具
动断作路电器压2整组试验远动试验 动断作路电器压2整组试验整理工具
设备数据库示意
员工数据库示意
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company | 12
2 诊断阶段
准备
诊断 运营系统
组建小组，沟通，和 收集数据
管理系统
理念行为
设计
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
计划
资料来源：麦肯锡
注重质量
指导经理
McKinsey & Company | 4
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
安装 避雷器
安装电缆头 及后仓盖
盖面板
修试2
准备
拆避雷器
避雷器电气试验开后仓盖及拆电缆头流断变路试器验1流断变路试器验2
运营转型五步法
运营转型五步法运营转型五步法本专题试图解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面的问题为什么？–了解增长战略和卓越运营二者对成就国际一流企业是不可或缺的–了解运营转型对上游资源相对缺乏、运营管理相对先进企业有一定差距的中铝所属企业而言更是极其关键做什么？–介绍运营转型的基本概念和工具方法，特别是运营转型与以往其他做法的区别–介绍国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做？–运营转型五步法资料来源资料引用| 1讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做-五步法| 2长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有极少数企业能够做到基业长青 100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化 (1912-95) 10049成功之道 ? 设立远大目标 ? 能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型31 201912年是“前100大”资料来源训资料引用被收购、破产仍生存下去， 1995年仍是或被收归国有但不再是前100大的企业前100大| 3真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩财富 (Fortune) 杂志评选年度最受推崇公司1 股东报酬率2General Electric(通用GE,精益+六西格玛)平均股东报酬率2 百分比 20排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1020.5% 9.4 31.9 13.5 28.1 17.6 45.1 8.2 8.8 21.1Toyota Motor(丰田汽车,精益鼻祖)Procter & Gamble(宝洁,人才培养体系)12FedEx(联邦快递)Johnson & Johnson(强生)Microsoft(微软) Dell(戴尔,全球拉动供应链与IT信息集成) Berkshire Hathaway（伯克希尔哈撒韦）Apple Computer(苹果)Wal-Mart Stores(沃尔玛)前10大最受推崇公司平均S&P500 企业平均31 2006年2 2001－06年平均股东报酬率3 2001-05年股东报酬率平均资料来源训资料引用| 4我们的研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的战略目标卓越的战略执行宏伟的愿景目标 ? 确保增长的战略 ? 夯实的基础管理 ? 使价值得以实现的卓越运营先进的管理理念和企先进的管理理念、手段和工具业文化 ? 科学、实用的管理方法和工具资料来源训资料引用| 5那些既善于捕捉增长机遇又注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的“业绩领袖” ，十年后仍有一半保持着“业绩领袖”的地位美国的大公司，1994 美国的大公司，1984 高没有回报的S&P 500 业绩领袖收入增长受到挑战的追求TRS者GDP低低 TRS增长高资料来源训资料引用| 6反之，那些缺乏增长的企业不仅无法支撑股东回报的持续提升，甚至可能难以为继美国的大公司，1984 美国的大公司，1994 S&P 500 高没有回报的业绩领袖收入增长受到挑战的追求TRS者GDP低低 TRS增长高资料来源训资料引用| 7同样的，那些基础管理欠缺、运营欠佳的企业也无法为股东创造价值股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点 -4 4 7 战略执行能力得分低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高资料来源训资料引用| 8中铝已提出了最具成长性世界一流矿业公司的战略目标，但要如何实现这一目标还有诸多挑战中铝的情况远大的战略目标ü ? ?已明确了成为最具成长性世界一流矿业公司的战略目标与国际领先水平相比，中铝的运营效率、成本等还有相当差距，而卓越运营能力是一流矿业企业所需的核心能力，对上游资源缺乏的中铝尤其重要卓越的战略执行业绩理念调查表明员工整体评 ?价偏低，特别是越往底层，员工的认可度越低分析和解决问题的标准化工具也有待强化| 9先进的管理理念、手段和工具资料来源训资料引用卓越运营是国际领先企业特别是矿业公司必须具备的核心竞争力矿业公司的核心能力深刻的市场洞悉和 1 分析能力“独有”的资源甄选 2 与获取能力卓越的运营管理 3 能力强大的外部合作 4 能力持续的组合优化 5 能力丰富的财务运作经 6 验和并购整合能力资料来源训资料引用领先公司举例建立系统分析方法,早期确定市场驱动力发掘商机(必和必拓) 对行业走势和市场周期性的准确判断，“押注市场趋势” 能够准确选出长期具有成本优势、回报高的资产(必和必拓强大的技术实力可以挑战技术难度最高的项目(力拓) 运营优化（流程固化、资产和生产的精确管理等关键举措）为Vale提供了更有竞争力的成本结构(淡水河谷) 与巴西政府的深厚关系，积极沿采矿价值链扩张发展运输和基建合作等为资源获取提供了有利环境(淡水河谷) 建立强大的内部分析能力和系统分析方法，确保收益－风险的平衡，动态进行资本优化配置(必和必拓) 总能够准确把握时机完成收购；关注处于困境的资产，有能力通过整合和改善管理获取收益(全球多金属公司) | 10与国际先进水平相比，中铝在一些运营成本、产出效率指标上还存在差距指标举例国际先进水平电解铝厂举例2010年中铝电解铝企业平均水平电耗1成本12800-13400 ?千瓦时/吨 475公斤/吨14153 千瓦时/吨 ? 503.31公斤/吨 ? 1912.93公斤/吨 ? 23.70公斤/吨 ? ～30天 ? 91.85%炭耗2 ? 氧化铝单耗 ? 氟化铝单耗1920公斤/吨 ? 16公斤/吨产出大修停机时间3 ? 15天 ? 电流效率 ? 95.8%1 原铝液交流电单耗2 炭耗毛耗3 非整体起吊类型资料来源训资料引用| 11未来，随着上游资源质量的下降和获取风险的增加，卓越运营对包括中铝在内的资源缺乏的企业而言，重要性将日益凸显矿产行业的四大趋势1 全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值链中最具吸引力的环节 2 市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的走向) ，产业组合的合理选择和配置至关重要3 随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平均成本继续攀升，运营能力日益成为企业竞争优势的核心来源之一 4 未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险增大，对企业的资本分配，风险控制等提出更高的能力要求资料来源训资料引用| 12运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营转型不是孤立的，是与创先争优活动及中铝的管理理念高度一致的效益和竞争力：在不增加额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂的运营指标，有效降低成本，实现公司扭亏增盈的目标，显著提升市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的“中国铝业生产系统”理念行为：全面改变从一线员工到高层领导的理念和精神风貌，创造努力进取、持续改善的企业文化，使得运营转型成为常态人才队伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和运营专家，为公司的持续进步奠定人才基础努力把创先争优活动的成效具体落实在公司和各企业控亏增盈的业绩上，落实在结构调整的进度和成果上，以创先争优活动进一步推进中铝公司科学发展–熊总在创先争优活动推进大会上的讲话资料来源训资料引用| 13讲座提纲运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做| 14和以往的做法不同，运营转型更全面，更彻底，更具持续性，也更注重改进经验的复制推广以往的做法? 较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营转型 ? 运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革资料来源往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进全员参与，特别是一线员工积极参与目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广| 15往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源主要由公司的部分管理人员推动易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性企业内的改进经验难以复制推广训资料引用运营转型是在运营系统、管理架构、理念和能力上三管齐下，缺一不可“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“是资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少浪费的方法”“持续改善”管理架构运营系统理念和能力“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”资料来源训资料引用OS“赤手空拳”MI“群龙无首”MC“乌合之众”| 16运营转型经过多年的发展已积累了很多实用的方法和工具运营系统三类损失分析 ? 5S现场工作管理 ? 价值流程图 ? 设备总体效能分析(OEE) ? 均衡化生产? “计划-实施-检查-行动” PDCA法 ? 基于价值树的KPI设置与分解? 运营改善项目领导小组设置? 项目进展跟踪和业绩对话 ? 变革骨干职业生涯设计 ? 项目回访机制 ? 问题产生原因的鱼骨图分析 ? 业绩文化调研 ? 精益培训体系 ? 精益认证体系 ? 教练员制度 ? 提出和接受反馈的CRISP法则问题排名 (成本)40 30 0 0 200 10 0EDCAB管理架构为什为什为什么？么？么？为什为什么？么？理念和能力趋势图柱状图A B C D E饼图E D A C B0雷达图资料来源训资料引用| 17比如，针对运营系统分析浪费、波动性、不灵活性这三种损失1 7浪费2 LSL“客户的声音” USL高规格附加成本6 5 43 LCL 标准误差“流程的声音” UCL客户愿意付的价格基本规格成本浪费波动性不灵活性资料来源训资料引用| 18。
运营转型五步法讲义
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
讲座提纲
运营转型综述 准备阶段 诊断阶段 设计阶段 实施阶段 固化阶段
准备阶段
准备
诊断
运营系统
进行培训，召开项目 启动会议，组建小组， 管理系统 沟通，和收集数据
▪ 继续数据收集、数据收集答疑 ▪ 问题树搭建培训和答疑 ▪ 对重点关注点搭建问题树 ▪ 继续数据收集、数据收集答疑
▪ 所有人员 ▪ 所有人员
▪ 支持人员 ▪ 所有人员
▪ 支持人员 ▪ 各小组长 ▪ 各小组长 ▪ 支持人员
▪ 各小组长 ▪ 支持人员 ▪ 待定
周四上午 下午
周五上午 下午
▪ 数据收集答疑 ▪ 分小组数据校核 ▪ 完善端到端价值流图 ▪ 问题树答疑、校核
运营转型五步法
运营转型培训教材（第二章）
讲座提纲
运营转型综述 准备阶段 诊断阶段 设计阶段 实施阶段 固化阶段
运营转型概述
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程
高绩效运营管理培训之运营转型五步法
高绩效运营管理培训之运营转型五步法在现代商业环境中，运营管理的角色变得越来越重要。
高绩效运营管理可以帮助企业提高运营效率，降低成本，提供更好的客户服务，并推动企业发展。
为了实现这些目标，许多企业需要进行运营转型。
下面是一种运营转型的五步法。
第一步：识别现状和目标在进行任何变革之前，首先需要明确企业的现状和目标。
这包括评估现有的运营流程、技术和人员，并确定需要改进的领域。
同时，明确企业的目标和愿景，确保运营转型与企业的整体战略一致。
这个阶段需要收集数据，进行分析，并与各个部门或团队进行讨论，以确保所有利益相关方都对变革的方向有清晰的认识。
第二步：制定变革计划一旦明确了目标和现状，就需要制定变革计划。
这个计划应该包括清晰的目标和具体的行动步骤。
可以根据现有的瓶颈和问题来提出解决方案，并确保这些方案能够帮助实现企业的目标。
在这个阶段，还需要制定详细的时间表和预算，以确保变革计划可以按时完成，并且不会超出预算。
第三步：培训和发展运营转型需要一支具备新技能和知识的团队。
因此，在变革计划中应该包括培训和发展计划。
这可能涉及到培训现有员工，以提高他们的技能和知识，或者招聘新的人才来填补现有团队的不足。
培训和发展计划应该与变革目标相结合，确保团队具备适用于新运营流程和技术的技能。
第四步：实施和监测一旦培训和发展计划准备就绪，就可以开始实施变革计划。
这可能涉及到改变运营流程，引入新的技术工具，或者重新组织团队结构。
在实施阶段，需要确保所有相关人员都知道变革的目标和计划，并能够有效地执行。
同时，也需要设立监测机制，以确保变革的进展和效果可以及时评估和调整。
这可以通过定期的绩效指标和报告来实现。
第五步：持续改进和优化运营转型是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。
一旦变革计划实施完毕，就应该进行评估，并根据评估结果进行调整。
持续改进的目标是寻找更高效、更可持续的运营方式，并不断提高绩效和满足客户需求。
因此，在这个阶段需要继续投资培训和发展，以确保团队能够跟上不断变化的商业环境。
运营转型5步法
运营转型5步法运营转型是企业提升核心竞争力、适应市场变化和实现可持续发展的重要举措。
当市场环境发生变化，传统的运营模式可能无法适应新的市场需求，就需要进行运营转型。
下面将介绍一种运营转型的5步法。
第一步：市场分析和定位在进行运营转型之前，首先需要进行市场分析和定位。
这一步非常重要，它可以帮助企业了解当前的市场环境和竞争对手的情况，确定自己的竞争优势和定位，为后续的运营转型制定合理的策略。
在市场分析中，企业需要研究市场规模、市场增长率和市场份额等指标，了解市场的潜在需求和发展趋势。
同时，企业还要研究竞争对手的产品、服务、市场份额、价格等情况，确定自己的竞争优势和定位。
在定位阶段，企业需要明确自己的目标市场和目标客户群体，并确定自己的核心竞争力和差异化战略。
只有明确了目标市场和定位，企业才能制定出符合市场需求的运营策略和转型方案。
第二步：制定运营战略和目标在市场分析和定位的基础上，企业可以制定具体的运营战略和目标。
运营战略是指企业在市场竞争中采取的一系列战略举措，包括产品策略、价格策略、渠道策略、品牌策略等。
在制定运营战略时，企业需要根据市场需求和竞争对手的情况，确定自己的竞争优势和差异化战略。
同时，还要考虑企业的资源和能力，确保运营战略的可行性。
与运营战略相配套的是运营目标，企业需要制定明确的运营目标，包括市场份额、销售额、利润率等指标。
运营目标可以帮助企业明确方向，激励员工的积极性，推动运营转型的顺利进行。
第三步：组织调整和人才培养在进行运营转型时，企业往往需要进行组织调整和人才培养。
运营转型可能需要引入新的业务或部门，也可能需要提升员工的技能和素质，因此，组织调整和人才培养是非常必要的。
在组织调整方面，企业可以根据新的运营战略和目标来进行组织架构调整，优化业务流程和决策链条。
同时，还可以引入新的业务板块或技术支持，提升企业的竞争力。
在人才培养方面，企业可以通过内部培训和外部招聘等方式，提升员工的专业知识和技能，使员工更好地适应新的运营模式和业务需求。
麦肯锡--高绩效运营管理培训之--运营转型五步法--很好
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建立团队规范
举例
具体工作 工作场所
▪ 办公室布臵：具体地点分配 ▪ 团队日历：每天8点到6:00 ▪ 目视板：团队目视板和各小组目视板 ▪ 总结会 (如有必要，下班前30-45分钟，介绍当天工作成果和发现， ▪
团队级别共同解决问题） 周汇报会（各小组将本周工作、主要发现、主要挑战、需要协调 的问题在公司高层参加的会议上展示）
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13
五步法有明确的时间节点
2月 21 28 第1周 3月 7 2
4周
举例 4月 4 11 7 18 8 25 9
9周
14 3
21 4
28 5
2周
5月 2 10
9 11
16 12
23 13
▪
▪ ▪
全员参与，特别是一线员工积极参与
目光长远，搭建多种管理平台和长效 机制的以推动持续改进和成果固化 提炼标准化的运营管理体系，易于复 制推广
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3
高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
概念的讨论 . . . 而且还要
完全不 非常不 部分不 中立 部分 非常 赞 同 赞 同 赞 同 赞同 赞同 完全 赞同
偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服
第2章运营转型五步法
•诊断
•设计
•计划实施
•固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
诺
▪ 全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技
能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
和以往的做法不同，运营转型更全面、更彻底、更具持续性，也更注重改进 经验的复制推广
•以往的做法
▪ 较片面，主要针对生产环节，对基础
管理、能力培养和企业文化不够重视
▪ 往往是局部优化，缺乏跨部门协调
•运营系统
•支持运营系统的管理 系统
•强化新的工作方法的 理念行为
•按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施
•回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导
•收集数据
•制定工作计划
•发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备和
后勤
▪ 明确的问题定义 ▪ 建立沟通渠道 （
第2章运营转型五步法
2020年7月23日星期四
讲座提纲
• 运营转型综述 • 准备阶段 • 诊断阶段
• 设计阶段 • 实施阶段 • 固化阶段
运营转型概述
•运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系 统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程
运营转型5步法
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
项举措
▪ 完善新流程并
使之标准化
▪ 确保向持续改
善的过渡
资料来源：麦肯锡
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运营转型项目的周期取决于多种因素
▪ 原则 – 不懈地消除损失 – 端到端的系统设计 – 以人为本：健康和安全
▪ 运营系统的要素 – 材料和信息流 – 质量体系 – 人力体系 – 保养维护体系
1注
资料来源：制造
管理架构
运营系统
思维方式、 能力和行为
“管理资源的正式架构、流 程和系统，以支持运营系统”
▪ 绩效管理 ▪ 组织设计 ▪ 能力建设流程 ▪ 支持职能流程 ▪ 持续改善架构
McKinsey & Company |
运营转型项目分5 个步骤进行
准备
▪ 组建小组 ▪ 沟通 ▪ 收集数据 ▪ 规划行动
诊断
设计
计划实施
固化完善
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
3 设计阶段
准备
诊断 运营系统
组建小组，沟通，和 收集数据
管理系统
理念行为
设计
计划实施
固化完善
运营系统
支持运营系统的管理 系统
强化新的工作方法的 理念行为
精益管理-运营转型五步法
▪ 技能-员工能够高效地完成
自己的本职工作
▪ 改善-不懈地追求做的更好
资料来源：制造
对卓越运营的三个方面进行诊断
目标
工具举例
关键成功因素
运营 系统
▪ 确定当前运营系统中的损 耗构成
▪ MIFA/流程绘制 ▪ 库存分析 ▪ 设备综合效率（OEE） 分析 ▪ 排产和批生产
▪ ‘实地考察’而不是仅仅依靠数 据
▪ 对运营系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 按工作流制定
策略性实施计
划
▪ 确定所需资源 ▪ 认清实施风险 ▪ 稳定 ▪ 改进 ▪ 跟踪进程 ▪ 协调关联的各
▪ 经理任务繁重 ▪ 无小组领导 ▪ 小组领导到位
资料来源：麦肯锡
2周
10 周
2周 4周
▪ 试点阶段会揭示组织可
变革的程度，从而确定 运营转型的程度
▪ 一旦确定，在一个业绩
转型项目中的所有运营 转型的周期都为标准统 一的
6周 12 周 12 周 6周 12 周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短
稍短 稍长 稍长 稍短 稍长 稍短 稍短 稍长 稍长 稍短
▪ 收取前期数据 ▪ 审核流程指南
▪ 列出所需的分析 ▪ 确定小组成员的职责 ▪ 准备模拟报告
▪ 制定总体项目计划
▪ 审核当地业务限制 ▪ 与各部门经理开会以
了解他们的困扰
组建小组 – 成员选择
小组成员要求
精益管理-运营转型五步法
第二批4家电 解铝厂全面 诊断速赢改 善 [12]+(60)
山西分公司氧化铝 运营转型试点 [5]+(25)
第一批2家氧 化铝厂推广
[8]+(40)
运营学 院1 (3)
能力培养和培训1 （3)
第三批6 家电解铝 厂
[12]+(60)
第二批3家 氧化铝厂 推广
[9]+(60)
CBS 设计和建立 (人员和能力培养工作 共享)
▪ 银行：统一严格 ▪ 钢铁： 无标准 ▪ 造纸厂： 三班倒
▪ 操作的复杂性 ▪ 经理的时间安排
▪ 银行： 9:00-5:00 ▪ 装配：诸多流程变化
▪ 零售：流程简单 ▪ 生产线经理侧重于运营
▪ 当前的组织设计
▪ 经理任务繁重 ▪ 无小组领导
▪ 小组领导到位
资料来源：麦肯锡
2周
10 周
2周
4周
▪ 试点阶段会揭示组织可
能与转型小组和自己 的组织进行沟通
资料来源：麦肯锡
举例
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
实干家
能善于听取反馈
选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
数据收集与分析
全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础
工作数据库示意
流程数据库示意
客户举例
关键路径1 关键路径2
0
10
2
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 设计运营系统
的未来状态
▪ 验证目标
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好
隔两周培训
指导委员会会议
宣传 转型进度宣传 中铝汇报宣传
实施 在试点区域选定潜力最大的二个区域系统的实施, 建立CPS模块样板 包括： 运营系统：改善措施实施;流程优化 管理框架：按设计和长短期的改善计划实施（可能覆盖的方面包括：改善业绩对话，解决问题机制，绩效管理，组织优化，持续改善） 理念和能力：进行各级能力培养，辅导 按计划（TIP）实施各项速赢项目 汇总试点区域改善方法, 建立建立转型固化和跟踪机制
问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
10/22
11/5
11/19
问题 解决方法 负责人 时间 xxxx xxxxxxxxxx xxx xxx xxxx xxxxxxxxxx xxx … … … …
完整的改善举措清单 确定长期2年以及短期（3个月）的改善收益
对所有改善举措进行优先排序 开始制定改善举措实施计划 开始调整联合工作小组架构;为未来的实施工作开展做好准备
初步完成改善举措实施计划TIPs 初步调整联合工作小组;为实施做准备
完成改善实施计划 根据实施计划;确认短期改善收益目标 完成工作小组调整，准备实施改善举措
积极参与
了解根本原因
每周进度汇报
一线检查
不仅仅是
概念的讨论
注重实际的培训
而且还要
在运营转型项目中;约75% 的时间致力于变革的实施
思考
行动/实施
25%
75%
诊断
设计
计划
能力培养
建立工作流
建立标识管理
指导经理
注重质量
运营转型项目分5 个步骤进行
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宣传 转型进度宣传 中铝汇报宣传
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前六周的工作计划将注重于总体诊断调研以及制定实施计划上
启动培训 第0周： 2月21日 主要 工作 第1周： 2月28日 第2周 3月7日 诊断调研 第3周 3月14日 第4周 3月21日 设计以及计划 第5周 3月28日 对所有改善 举措进行优 先排序 开始制定改 善举措实施 计划 开始调整联 合工作小组 架构，为未 来的实施工 作开展做好 准备 第6周 4月4日
团队日常会议
团队计划
▪ 每周五明确下周工作目标和主要任务 ▪ 每周五各小组细化下周工作计划 ▪ 每周工作小组完成晴雨表 ▪ 每两周（双周周四下午）团队学习交流，形成个人学习体会材料 ▪ 每月团队进展汇报 ▪ 共同制定团队共同遵守的原则（见后页）
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▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ ▪ ▪
（部分）价值流的持续和逐步变革
与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀
偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服
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建立团队规范
举例
具体工作 工作场所
▪ 办公室布臵：具体地点分配 ▪ 团队日历：每天8点到6:00 ▪ 目视板：团队目视板和各小组目视板 ▪ 总结会 (如有必要，下班前30-45分钟，介绍当天工作成果和发现， ▪
团队级别共同解决问题） 周汇报会（各小组将本周工作、主要发现、主要挑战、需要协调 的问题在公司高层参加的会议上展示）
启动会议 进行培训 组建小组 沟通 收集数据 规划行动
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措
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五步法有明确的时间节点
2月 21 28 第1周 3月 7 2
4周
举例 4月 4 11 7 18 8 25 9
9周
14 3
21 4
28 5
2周
5月 2 10
9 11
16 12
23 13
能看到内外部发展 小组成员要求 可贡献知识，并分析 和测试建议
实干家
能善于听取反馈
能与转型小组和自 己的组织进行沟通 选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
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召开运营转型启动大会，并开展一个星期十余个模块的精益知识培训
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▪ ▪
▪
主要由公司的部分管理人员推动 易陷入对短期效益的追求、较少关注 可持续性
企业内的改进经验难以复制推广
▪
▪ ▪
全员参与，特别是一线员工积极参与
目光长远，搭建多种管理平台和长效 机制的以推动持续改进和成果固化 提炼标准化的运营管理体系，易于复 制推广
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举例
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪
开展项目启 动培训 设计沟通交 流计划 开展理念与 行调研的准 备工作 完成初步数 据收集 建立联合工 作小组架构 工厂初步参 观
▪
▪ ▪ ▪
▪
进行端到端 完整全面的 信息物料流 分析 进行全厂成 本数据分析 衡量体系以 及关键指标 基准线分析 开展理念与 行为调研 向全厂开展 运营转型项 目的沟通 确定优先注 重领域 开展理念与 行为调研及 访谈
设计和计划： 工厂分步转 型规划 试点区域微 观设计 (包 括运营系统 选择模块， 管理框架， 理念和能力） 试点区域改 善计划及目 标设定
实施 在试点区域（选定潜力最大的二个区域）系统的 实施, 建立CPS模块样板。包括： ▪ 运营系统：改善措施实施，流程优化 ▪ 管理框架：按设计和长短期的改善计划实施 （可能覆盖的方面包括：改善业绩对话，解决 问题机制，绩效管理，组织优化，持续改善） ▪ 理念和能力：进行各级能力培养，辅导 按计划（TIP）实施各项速赢项目 汇总试点区域改善方法, 建立建立转型固化和跟踪 机制
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高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
积极参与
了解根本原因
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在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25% 行动/实施 75%
诊断
建立工作流
设计
能力培养
建立标识管理
计划
注重质量
指导经理
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运营转型项目分5 个步骤进行
准备 诊断 设计 计划实施 固化完善
▪ 对运营系统
▪ 设计运营系统 ▪
的未来状态 验证目标
的各个要素 进行诊断
▪ 按工作流制定 ▪ 召开项目
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
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团队学习体会
工作汇报
工作原则
以及团队工作原则
举例
▪ ▪ ▪ ▪
遵守华泽的各项规定 遵守时间 按计划完成工作任务 尊重每个人的能力 不在办公室内抽烟，不在周工作日喝酒 实事求是、以事实为依据 民主管理,少数服从多数
▪
▪ ▪
▪
▪ ▪ ▪
有义务发表不同意见
团队协作配合 以PPT作为团队工作文件的主要形式 团队的成果由工作组现场组长统一对外发布
负责人
举例
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本周培训内容复习 价值流图具体画法预习 熟悉工厂环境（非华泽人员） 价值流图画法答疑 画电解铝端到端价值流图 根据价值流图确定数据收集需求 分配数据收集、问题发现具体工作 分组开始数据收集 数据收集答疑 继续数据收集、数据收集答疑 问题树搭建培训和答疑 对重点关注点搭建问题树 继续数据收集、数据收集答疑 数据收集答疑 分小组数据校核 完善端到端价值流图 问题树答疑、校核
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
对不同但协同一体的 三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划
▪ ▪
审核当地业务限制 与各部门经理开会以 了解他们的困扰
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按部门或功能块组建多个小组 ，人员应包括中层领导、技术人员和基层班 组长，高层应带头做项目 举例
完成改善举 措实施计划 （TIPs） 确认短期改 善收益目标 完成联合工 作小组调整， 准备开始实 施改善举措
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各小组均需制订本组的工作计划，并进行周总结
时间
周末 周一上午 下午 周二上午 下午 周三上午 下午 周四上午 下午
具体工作
运营转型五步法
运营转型培训教材（第二章）
本课件属中铝公司知识产权，未经批准严禁使用。
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讲座提纲
运营转型综述 准备阶段 诊断阶段 设计阶段
实施阶段
固化阶段
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运营转型概述
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程 结构和范围
30 14
6 15
6月 13
6
准备： 诊断 团队 运营系统： 建立、 ▪ 价值流角度整体评估 数据 ▪ 按成本结构树进行降本增 收集、 益问题界定，根本原因分 工作 析 小组 ▪ 头脑风暴，改善点优先排 计划 序 制定 ▪ 潜力评估， 试点区域选择 管理框架： 组织，绩效，支持系统的调 研访谈，关键问题的专题讨 论 理念和能力： 举行各层员工调查和访谈， 关键问题的专题讨论 宣传 工厂管理层（培训和讨论） 工厂所有职工 （宣贯） 骨干集 中培训
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工作晴雨表可帮助我们了解团队状态
类别 个人兴趣 影响力 组员互动 问题界定 问题解决方法 项目组氛围 项目组角色 个人学习和发展 工作方式和强度 时间安排 项目组管理 平均每周工作时间 对项目组的整体评价 阐述 我对于参加这个项目非常兴奋 我们所做的工作有重大影响力 合适的人员，在合适的时点，探讨合适的问题 我们能够对问题的范围进行恰当的界定，并明确了最终交付物 我们的问题解决讨论十分有效，组员之间彼此协作，并采用 工具来提高问题解决效率 项目组拥有良好的气氛，组员互相信任、彼此尊重 组员（包括领导）职责明晰，使我们的工作更有效率 到目前为止，我对项目上我个人的发展十分满意 我们的工作强度是可控的、可持续的 我能够掌握自己的工作时间表，并拥有一定的灵活性来处理一 些其它事情 我们经常进行有益的讨论，项目进展顺利
完全不 非常不 部分不 中立 部分 非常 赞 同 赞 同 赞 同 赞同 赞同 完全 赞同