精益转型五步法课件2
精益生产基础篇—5S进阶课件
5S与其他精益工具的关系
5S是精益生产的基础
精益生产是一种以最大化减少浪费为目标的生产方式，而5S就是实现这个目标 的基础。通过5S的实施，可以减少人员、时间、空间、物料等方面的浪费，为 精益生产的实施打下基础。
5S与其他精益工具相互促进
5S虽然是一个基础工具，但它可以和其他精益工具相互促进。例如，实施单元 化生产需要先做好5S，而单元化生产的实施又可以进一步促进5S的提升。
制，确保5S成果的持续巩固和拓展。
THANKS
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5S的目的和意义
目的
5S的目的是创造一个干净、整洁、有序、安全的工作环境，提高工作效率，减少 浪费，提升产品品质，增强员工士气。
意义
实施5S可以带来很多好处，如提高工作效率，减少故障和事故，降低生产成本， 提高产品质量和客户满意度，改善企业形象和增强员工归属感等。同时，5S也是 其他精益工具的基础，如单件流、单元化生产等都需要先做好5S。
设备故障降低
通过5S管理，加强对设备的维护保 养，降低设备故障率，确保生产线 的稳定运行。
快速响应市场需求
5S管理有助于缩短生产周期，提高 生产线的灵活性，快速响应市场需 求变化。
5S与质量改进
强化质量意识
通过5S管理，使员工养成遵守规 定、注重细节的习惯，从而提高
质量意识。
降低质量波动
整洁有序的生产环境可以减少质 量波动，提高产品质量的稳定性
整顿(Seiton)
实施步骤 将工作场所清晰分区，每个区域都有一个负责人。
对每个区域进行规划，制定物品放置的位置和标识方法。
整顿(Seiton)
按照规划进行物品的放置和标识，保 证整洁有序，方便使用。
定期进行检查和调整，保持整顿后的 状态。
精益生产原则优化制造流程的关键步骤培训课件
精益生产起源
精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式，后来经过美国麻 省理工学院教授们的研究和总结，正式发表在1990年出版的《改 变世界的机器》一书中。
精益生产核心思想
精益生产在企业中应用
制造业
精益生产在制造业中广泛应用，通过减少浪费、提 高生产效率、降低成本等手段提高企业竞争力。
服务业
精益生产的理念也可以应用于服务业，通过提高服 务质量、减少等待时间、降低服务成本等手段提高 客户满意度。
其他行业
除了制造业和服务业，精益生产的理念还可以应用 于其他行业，如医疗、教育等，通过减少浪费、提 高效率、降低成本等手段提高行业竞争力。
分析瓶颈
确定生产流程中的瓶颈环 节，即限制生产速度和效 率的环节。
评估改善潜力
根据浪费和瓶颈的分析结 果，评估生产流程的改善 潜力，并确定优先改善的 环节。
针对价值流图进行改善措施
消除浪费
通过优化生产流程、提高设备效 率、减少不必要的运输和库存等 措施，消除生产流程中的浪费环
节。
平衡生产线
对生产线进行平衡，使得每个环节 的加工时间和生产能力相匹配，从 而提高生产效率和产品质量。
02
识别浪费与消除浪费
浪费定义及分类
浪费定义
在制造流程中，任何不增加产品 价值且可以被消除的活动或资源 消耗。
浪费分类
包括过度生产、等待、运输、过 度加工、库存、动作和不良品等 七种浪费。
识别生产过程中浪费现象
80%
观察法
通过现场观察，发现生产过程中 的不合理现象和浪费行为。
制造企业精益生产的五大原则和七大浪费ppt课件
完整版ppt课件
14
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍 甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才 能设计出来的产品，在几个月内就可以完成； 需要若干天才能办完的订货手续，几小时就 可以办完。而且精益系统现在可以使正在生 产的所有产品进行任意组合，所以变了的需 求可以及时得到满足。
求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，
GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿
命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯
泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是
产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的
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不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵 的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源 及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境 中，一部出差错的高速度性能自动机器在问 题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品 了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器 设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种 高速度的机器，一看到不正常的情况时，立 即停止机器。为了拥有一部高速度的机器， 就必须指定专人为其服务。像这样的设计， 至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立 即停止下来的机构。
真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是
起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确
精益生产的六步法工具ppt课件
步骤 4: 实施解决方法
1
制定实施计划
2
召开启动会议
3
开始看板填写
4
试运行
5
确认看板填写状况
6
汇报进展
7
进行必要的修改
8
标准化
流程图
甘特图
流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤
甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况
制定计划
启动会议
试运行
修改
调修设备
审核结果
*
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
1. 发现问题，制定目标
零件 831 号的标签没有贴在每班生产的 100 多个组装好的动力转向软管上 (占全部产量的 10% )
需要解决标签粘贴问题，因为: 贴得不牢的标签可能在运输途中掉落，造成零件丢失 由于操作工不断粘标签，生产效率大大降低
系统的解决问题的方法
精益运营试点培训材料
二OO九年六月
内容概要 (I)
无论是解决质量问题，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决 系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案 因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法 通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如：
*
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径
系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性
精益管理培训课件ppt精品模板分享(带动画)
精益管理培训课件 ppt
汇报人：
时间：20XX-XX-XX
目录
01
02
03
04
05
06
添加标题
精益管理 概述
精益管理 工具与方 法
精益管理 与企业实 践
精益管理 案例分析
精益管理 未来趋势 与挑战
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
精益管理概述
什么是精益管理
定义：精益管理是一种以客户需求为导向，以消除浪费、提高效率为目标的管理理念。 起源：起源于日本丰田汽车公司，旨在通过消除生产过程中的浪费现象，提高生产效率 和产品质量。
明确企业愿景与使命
制定具体的战略目标和计划
建立精益管理团队，明确职责 分工
制定实施计划，明确时间节点立跨部门精益 管理团队
明确职责和目标
制定实施计划和 时间表
定期评估进展和 成果
培训与知识转移
定义培训目 标
实施培训计 划
制定培训计 划
评估培训效 果
持续改进与优化
流程优化
识别流程瓶颈： 分析流程中存在 的问题和瓶颈
优化流程：调整 流程，提高效率 和效益
制定流程规范： 制定流程规范， 明确职责和流程 标准
持续改进：不断 优化流程，提高 企业整体运营效 率
5S管理
定义：整理、整顿、清洁、清洁检查、素养 目的：提高工作效率，减少浪费 实施步骤：制定5S计划，实施5S活动，检查5S效果 应用范围：生产现场、办公室等
核心原则：包括以客户为中心、关注价值流、持续改进、以人为本、透明度和诚实。
应用领域：精益管理广泛应用于制造业、服务业、医疗保健业等多个领域，是企业实现 转型升级、提高竞争力的重要途径。
精益生产培训系列课件
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IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作改善原则：有关人体运用的原则 1﹑双手并用原则：两手同时开始及完成动作
❖ 用一只手：插完30只销子需30S
❖ 用双手：插完30只销子只需23S，节约时间29%
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IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作改善原则：有关人体运用的原则
2﹑除休息时间外，两手不应同时空闲： 不必要的动作会浪费操作时间，使动作效率下降，必须
4、使动作轻松: 如，汽车装配时车轮由自动提升设备，自动提升到与车轴高 度，操作人员只需要用开关进行控制就可以了
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IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作经济的四个基本原理：
4、使动作轻松: 如，操作人员的装配零部件时必须将零部件转向，但零部件 过大、过重时，可使用带转向的工装台。
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IE七大手法
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IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作经济的四个基本原理：
2、同时进行动作: 不管是工具的改善，方法的改善或零件摆放方法改善等，
想办法使两手能同时使用，或脚也能同时使用。 例， 打麻将动两手；开汽车；打鼓、弹钢琴；两手同时拿取 2个部件；两手同时上两个螺丝； 在制品槽移动时拿取配件；走动 中按开关等。
排除。而即使必要的动作，通过改变动作的顺序、重整操作 环境等也可以减少。
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IE七大手法
丰田生产模式TPS学习
动作改善原则：有关人体运用的原则
3﹑对称反向原则：两只手臂的动作应反向同时对称 大多数人均惯一手拿着东西另一手去工作，这是动作浪
费。应当使双手用对称方式一起工作，同时开始和结束。工 作要适当地分布在双手的工作区域，使双手能同时发挥。
单手操作容易使人体产生心理上及生理上不平衡感，为 克服此种不平衡就必须用身体的应力去反制，因而使我们容 易身心疲劳。对称的动作方式，使操作者的身体部位产生平 衡感，而减少了身体运用应力的机会，使工作者较轻松愉快 而不容易疲劳。
精益生产思维五步导向法学习
06
精益生产思维在企业中应用实践
企业实施精益生产前提条件
01
明确的战略目标和 愿景
企业应明确长期发展战略和短期 经营目标，为精益生产实施提供 方向。
02
高层领导的支持与 推动
精益生产需要跨部门、跨层级的 协作，高层领导的支持是成功的 关键。
03
完善的组织结构和 流程
企业应建立适应精益生产的组织 结构和流程，确保资源有效利用。
实现持续改进和标准化途径
建立完善的改进机制和 标准化体系，包括制定 明确的改进目标和计划 ，以及相应的标准化规 范和标准操作流程。
加强员工培训和技能提 升，提高员工对改进和 标准化的认识和执行能 力。
鼓励员工积极参与改进 和标准化工作，通过激 励机制和团队建设等措 施，激发员工创造力和 团队合作精神。
不断跟踪评估改进和标 准化成果，及时调整优 化计划和措施，确保持 续改进和标准化的有效 实施。
05
员工参与和团队建设
员工参与精益生产重要性
提高生产效率
01
员工是企业生产活动的直接参与者，他们的积极参与能够直接
提高生产效率。
促进持续改进
02
员工在生产过程中能够发现问题并提出改进意见，从而促进持
续改进。
提升员工参与度和团队凝聚力方法
目标设定与激励
设定明确的目标，并给予员工相应的激励， 以提高他们的参与度和积极性。
培训与发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和 能力，增强他们的自信心和归属感。
及时反馈与认可
对员工的贡献给予及时反馈和认可，让他们 感受到自己的价值。
良好的工作氛围
营造积极、健康的工作氛围，促进员工之间 的交流和合作。
04
精益转型五步法
目录
• 第一步：理解精益理念 • 第二步：评估现状 • 第三步：制定改进计划 • 第四步：实施改进计划 • 第五步：持续改进
01
第一步：理解精益理念
什么是精益理念
精益理念源于丰田生产方式， 其核心思想是通过消除浪费、 提高效率和持续改进来创造价
值。
精益理念强调以客户需求为 导向，通过减少非增值活动， 实现低成本、高效率和高质
精益转型的必要性
提高企业竞争力
在竞争激烈的市场环境中，精益转型能够帮助企业降低成本、提高效 率、优化流程，从而获得竞争优势。
满足客户需求
通过精益转型，企业能够更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠 诚度极性和创造力，提高员工的工作满意度 和归属感。
实现可持续发展
持续监控和调整
数据跟踪
建立数据跟踪体系，实时监控改进计划的执行情况和效果。通过 数据分析，发现潜在问题并采取相应措施。
定期评估
定期评估改进计划的实施效果，总结经验教训，调整改进计划。
持续改进
将精益转型的理念和方法融入日常工作中，形成持续改进的文化。 鼓励员工提出改进建议，激发他们的创新精神。
05
营造氛围
通过宣传、活动等方式，营造持续改进的氛围，让持续改进成为企业文化的重 要组成部分。
THANK YOU
通过精益转型，企业能够实现资源的高效利用，降低环境负荷，实现 可持续发展。
02
第二步：评估现状
识别当前的问题和挑战
01
识别生产过程中的瓶颈和问题点，如设备故障、物料短缺、 人员协调等。
02
分析生产数据，找出影响产品质量、效率、成本的主要因素 。
03
通过调查和访谈，了解员工对生产流程的意见和建议，发现 潜在问题。
5S推行手法(5W2H-5WHY-ECRS-SDCA)培训PPT课件
具体操作：
➢ 取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；
➢ 取消不必要的检验及其他不合理的工序及流程；
➢ 取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；
➢ 取消寻找、等待和必要的走动；
➢ 取消危险或有安全隐患的作业。
例如：流程 A
B
C
D
E
ECRS分析法
合并 C
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。
2.显示原因和结果
比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
3.准确
要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。“小心”这样模糊的词语是不宜出现的。
4.数量化-具体
每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。标准中应该多使用图和数字。
5.现实
标准必须是现实的，即可操作的。
6.修订
标准在需要时必须修订。
结论 定人 定时间 定地点 定原因 定事 定方法 定耗费
5W2H分析法
应用案例：
培训可根据5W2. H来思考及制定：例如推行手法培训
Why
为何培训？
What
培训什么？培训哪些内容？
Where 培训地点
When
培训时间
Who
哪些人该培训？谁来培训？
How
怎么培训？如何验证效果？
How much 培训多久时间？
不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标。
SDCA循环
目前的水准
长期方针
新的水准
PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。 PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下 滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
精益改善方法和工具培训介绍PPT
改善思路
01
头脑风暴
规则三
越多越好——重数量而非质量。
鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善；
规则四
见解无专利—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥。
鼓励与会者积极进行智力互补，善于利用别人的思想开拓自己的思路，在增加自己提出设想的同时，注意 思考如何把两个或更多的设想组合成另一个更完善的设想。
思考，知无不言，言无不尽。 5. 与会人员一律平等，各种设想全部记
录。 6. 不强调个人成绩，以小组的整体利益为
重，创造民主环境。 7. 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追
求更多更好的主意。
改善工具
02
柏拉图
柏拉图定义
柏拉图为意大利经济学家所发明，是根据收 集的项目数据，按其大小顺序从左到右排列 的图，从柏拉图中可看出哪一项目有问题， 其影响程度如何，从而确定问题的主次，并 可针对问题点采取改善措施。
精益改善方法 和工具培训
management training
某某某
某某网络科技有限公司
目录
第1节
改善思路
头脑风暴 创新思维 流程图绘制 工作计划制定
第2节
改善工具
鱼骨图和5Why分析 柏拉图 改善案例
第3节
项目管理
可视化 汇报调度
第一节
改善思路
头脑风暴 创新思维 流程图绘制 工作计划制定
改善思路
138 71
10月
97 43
11月
84 32
12月
改善工具
02
excel图表
饼图
饼图显示组成数据系列的项目在项目总和中所占的比例，通常只显示一个数据系列。
五步工作法PPT学习教案
决裁
提案启动实施指令
需完成
领导
※目标、成果分析 ※战略平衡
我们都准备好了
※对决策点进行详细说明 ※提案中各项课题的应对措施 ※潜在的风险及防范措施
我们为什么这样做
※对现状、目标描述清楚
提案人 ※各部门的意见 ※方案的优劣分析
第12页/共20页
内容
展开实施(拳头模型)
个人理性思考的体 现
每一个人立足 于本岗不断贡 献；团队共享 经验与智慧
现实
第5页/共20页
意义
以终为始
提案阶段
提
目标
案
方案计划
人
现状
目标 目标
干
系
方案计划
人
现状
合意阶段 决裁阶段
目标
这问题我该怎样处理呢？
实施阶段 总结阶段
看决裁，它告诉你原则及基准
领导确认 方案计划 现状
明白了，决裁是行动指南
统一目标 同一想法
※目标是否达成
成
※过程中哪些地 方
可以做的更好
功 经 验
※团队力量是否
充
失
分发挥
败
※从中学到什么
企业（用户）
结果固 然重要
角度
，我们
更应该
注重过
第14页/共程20页
标准 化
以此为基础 进行改善
标准 化
总 结 教 训
成功的过程作为程 序将其标准化，即 使人员变化后也能 持续发挥其成果
横展开
把标准化 了的内容 积极的横 展开凝结 成整个企 业的整体 力量
方法
干系人尽量不要更改提案的目标；应 更全面 的把握 现状并 集中于 对方案 的评价 与探讨 上
精益领导力五步法第一步：准备阶段
精益领导力五步法第一步：准备阶段
首先需要组建学习小组，包含：小组选择、小组建设、小组培训、小组启动、进行实际准备和后勤；其次需要进行内部沟通，包含：明确的问题定义、建立沟通渠道（向上和向下）、与受诊断影响的人员进行沟通；第三需要收集相关数据，包含：进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度，收取前期数据，审核流程指南；第四需要制定工作计划，包含：对不同但协同一体的三个要素进行规划，列出所需的分析，确定小组成员的职责，准备模拟报告，制定总体项目计划。
本阶段需要学习的理论知识包含：精益领导者角色认知与定位、精益管理的基本概念、改善思想与实践、精益五步法、精益组织建设等。
精益生产实施成功五个步骤
精益生产实施成功的五个步骤精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：(1) 从样板线（model line）开始(2) 画出价值流程图（value stream mapping）(3) 开展价值流程图指导下的持续改进研讨会(4) 营造支持精益生产的企业文化(5) 推广到整个公司下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。
首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。
在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。
在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。
实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。
这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：(1)消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护＂（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
精益领导力五步法第三步：设计阶段
精益领导力五步法第三步：设计阶段精益领导者掌握了公司运营系统、管理系统、理念行为的目前状态后，则需要进行以上三个维度未来的状态设计。
设计顺序是首先进行运营系统设计：是根据理想状态的运营系统推出的，满足客户和业务需求，12-18个月可以实现，符合总体价值流运营系统；其次是进行管理系统设计：支持未来的运营系统，符合总体公司目标和/或管理系统相关举措；第三是进行理念行为设计：支持运营和管理各部门的新方式，符合公司总体文化远景目标。
以下是通过第二步诊断阶段得出某企业的运营系统、管理系统、理念行为的现状，然针对现状进行未来状态设计（案例）：运营系统现状为：设备落后、计量缺失（设备落后、老化、种类多，计量设施不完善）；设备管理粗放（备件质量差、采购周期长、库存不合理，日常维护和点巡检效果差，检修质量差维护不到位）；生产现场浪费严重（跑冒滴漏现象多，非生产用水进流程多）；生产操作不稳定、效率低（工艺纪律执行不到位，指标波动大，生产调整效率低）。
运营系统的设计状态为：设备先进、高效，完善计量（低效率设备淘汰、更新，计量系统完备、准确）；设备管理达到卓越水平（备件采购基于总体成本考虑，供应及时到位、库存合理，自主维护和现代点检体系充分建立且得到很好效果，检修流程完善，计划安排和执行充分优化）；实现清洁、无浪费生产（跑冒滴漏达到最小化，杜绝非生产用水进流程）；生产操作高效（自觉标准化操作，生产稳定波动减少，集中控制、高效运行）管理系统现状为：业绩和健康管理状况不佳（业绩考核办法不完善，缺乏有效地数据库管理）；组织机构的职权划分不够明确（决策和责任过多由厂领导承担，管理跨度范围不够细化）；培训制度缺乏针对性，员工技能培训不够客户化；采购支持流程效率低下（备件、材料的供应流程复杂、周期长，效率低，采购的决策方式不合理）；跟踪问题持续改善的效果未体现。
运营系统的设计状态为：建立起完善的业绩和健康管理，业绩考核办法科学合理，数据客观公正；组织中的各层及职权分明，各司其职，主动担责；培训体系科学合理，培训实现多样化和客户化，效果显著；高效的采购支持流程（优化高效的采购流程，采购决策科学、合理，充分考虑完全成本）；完善的问题跟踪、持续改善的组织和流程。
精益生产五大实施步骤.docx
精益生产五大实施步骤相当多的企业实施了精益生产，结果是有成功有失败。
我们从大量的成功经验中提炼出了是是精益生产的方法与步骤，制定出精益生产的五步实施法。
1、第一步正确地确定价值举例来说，一家钢管铸造厂，从粗钢到达企业的那一刻起，工作就绽开了一一企业需要动用叉车把粗钢搬运进原材料仓库。
那么，这种搬运工作是有价值的吗？假如询问搬运工的话，搬运工一定会回答：“当然有价值！我就是干这个工作的！”然而认真想一想，仅仅把粗钢从一个地方搬运到另一个地方，粗钢增值了吗？当然没有！顾客不会因此而多付给企业一分钱。
正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满意。
以客户的观点确定价值就必需把生产的全过程中的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
因此，可以考虑把粗钢直接运送到生产车间，这样就毁灭了不产生任何价值的搬运铺张。
在使客户满足的同时，企业自身也降低了生产成本，这就是精益生产的价值观。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
以客户为中心的价值观来端详企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发觉太多的铺张：从不满意客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
当然，毁灭这些铺张的直接受益者既是客户也是商家。
在这一阶段，首先是企业领导需要进行培训，提高识别铺张的能力。
其次，要发动广阔员工查找铺张。
为了发动员工的积极性，我们一般会推行5S活动，由于5S活动道理特别简洁，而且效果特别明显，因此员工很快就会了解到精益生产是实实在在的管理技术。
这样，我们就用实际行动把大家的积极性发动了起来，从而削减了直接推行精益生产的思想阻力。
2、第二步识别价值流精益生产不只需要一般作业员的参与，它更需要系统的绽开。
因此就要对企业现状作出分析。
这个分析工具就是价值流图。
企业内直接为客户创造价值的流程有三类，分别是：-从概念到发布的产品设计流程；•订单到交货的生产流程；•在产品交货期内，供应的服务流程。
精益生产五大原则PPT课件
在一旁监视这种高速度的机器，一看到不
正常的情况时，立即停止机器。为了拥有
一部高速度的机器，就必须指定专人为其
服务。像这样的设计，至少应装设有不合
格品一旦产生时，就能立即停止下来的机
构。
精选ppt
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供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多 的文书及设计变更的工作。就广义而言，此 两种问题也是浪费。减少官僚作风、作业流 线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时 间，是可以剔除文书作业的浪费。过多的设 计变更，产生重修的浪费。如果人员第一次 就把工作做对—假如他们对顾客、供应商及 自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计 变更的浪费。改善可以有效地实用于工程项 目上，就如同在现场的工作改善一样。
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
精选ppt
4
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
精选ppt
5
精选ppt
精益生产五大基本原则 和七大浪费
精选ppt
1
精益生产方式是继单件生产方式和大量生 产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。这种生产方式与传统的生产 方式相比，具有非常卓越的模式，是具有 几千年历史的工业生产方式的巨大变革。 同时精益生产的思想又被广泛的应用于传 统制造业之外的行业，如服务业、物流运 输业、饮食业等，并且推行十分成功。
精选ppt
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为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想 真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些， 就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就 会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要 求。
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精益运营转型五步法
2012年2月
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
培训议程
▪
什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答
▪
▪
McKinsey & Company
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什么是运营转型？
运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助 系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程 结构和范围
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 革
与总体业务目标挂钩的具体改进目标 综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面 是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀
偏重行动，75% 的时间花在变革的实施上
一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程 一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服
计划实施
固化完善
管理系统
理念行为
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
▪ 小组选择 ▪ 小组建设 ▪ 小组培训 ▪ 小组启动 ▪ 进行实际准备
和后勤
资料来源：麦肯锡
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明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人 员进行沟通
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进行实地考察以了解 浪费、波动性和不灵 活性的程度 收取前期数据 审核流程指南
参与人员
由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺
全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能 传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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运营转型项目是集团运营转型项目中的重要组成部分
策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措
▪ 完善新流程并 ▪
使之标准化 确保向持续改 善的过渡
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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1 准备阶段
准备 诊断 运营系统 组建小组，沟通，和 收集数据 设计 运营系统 支持运营系统的管理 系统 强化新的工作方法的 理念行为 按工作流制定策略性 实施计划；按工作流 实施 回顾并改进变革，对 各部门经理进行指导
的相似性
装配：不同的地点制造不同的部件
银行：统一严格 钢铁： 无标准
当前的标准化程度
操作工的作息时间表
造纸厂： 三班倒 银行： 9:00-5:00
▪ ▪
操作的复杂性
装配：诸多流程变化 零售：流程简单
试点阶段会揭示组织可 变革的程度，从而确定 运营转型的程度 一旦确定，在一个业绩 转型项目中的所有运营 转型的周期都为标准统 一的
12 周 12 周 6周 12 周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短
经理的时间安排
生产线经理侧重于运营
经理任务繁重
当前的组织设计 无小组领导 小组领导到位
资料来源：麦肯锡
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高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用
不仅仅是 . . .
中国铝业集团运营转型项目
准备
总体诊断
试点运营转型项目 设计总体未来状态 Program 未来在各个工厂陆续推广 运营转型项目
目前我们所在的阶段
实施各工厂的运营转型项目 实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等 总部项目办公室 持续改善
资料来源：麦肯锡
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在运营转型项目中，约75% 的时间致力于变革的实施
思考 25% 行动/实施 75%
诊断
建立工作流
设计
能力培养
建立标识管理
计划
资料来源：麦肯锡
注重质量
指导经理
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运营转型项目分5 个步骤进行
准备 诊断 设计 计划实施 固化完善
▪ 对运营系统
▪ 设计运营系统 ▪
实干家
能善于听取反馈
能与转型小组和自 己的组织进行沟通 选择沟通能力和技能具佳 ，并能领导进行未来举措 的人员
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数据收集与分析
▪ 对运营系统
▪ 设计运营系统 ▪
的未来状态 验证目标
的各个要素 进行诊断
▪ 按工作流制定 ▪ ▪ ▪ ▪
组建小组 沟通 收集数据 规划行动
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
▪ 完善新流程并 ▪
使之标准化 确保向持续改 善的过渡
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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运营转型项目的周期取决于多种因素
准备
诊断
设计
计划实施
固化完善
数据资源的可获得
高质量的数据和资源 没有数据，很少变革历史 超市：相同
性/质量
整个价值流未来状态
2周 10 周 2周 4周 6周 稍短 稍长 稍长 稍短 稍长 稍短 稍短 稍长 稍长 稍短
概念的讨论 . . . 而且还要
每周进度汇报
一线检查
注重实际的培训
积极参与
了解根本原因
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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培训议程
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什么是运营转型项目？ 运营转型项目开展的五步法 问题与解答
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McKinsey & Company
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运营转型项目分5 个步骤进行
准备 诊断 设计 计划实施 固化完善
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对不同但协同一体的 三个要素进行规划 列出所需的分析 确定小组成员的职责 准备模拟报告 制定总体项目计划
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审核当地业务限制 与各部门经理开会以 了解他们的困扰
McKinsey & Company
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组建小组 – 成员选择
小组成员要求
举例
能看到内外部发展
可贡献知识，并分析 和测试建议
的未来状态 验证目标
的各个要素 进行诊断
▪ 按工作流制定 ▪ ▪ ▪ ▪
组建小组 沟通 收集数据 规划行动
▪ 对管理系统
的各个要素 进行诊断
▪ 设计支持新的
运营系统的管 理架构
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ 对 理念行为
的各个要素 进行诊断
▪ 确定相应理念
行为以强化新 的工作方式
策略性实施计 划 确定所需资源 认清实施风险 稳定 改进 跟踪进程 协调关联的各 项举措