采购与付款控制

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采购验收
•由专门的验收机构或验收人员对采购 项目的品种、规格、数量、质量等相 关内容进行验收，出具验收证明 •涉及大宗和新、特物资采购的，还应 对其进行专业测试 •全过程采购登记或信息化管理，确保 采购过程的可追溯性
8
采购业务记录
1
付款审核
•严格审核采购预算、合同、相关单据 凭证、审批程序等 •重视采购付款的过程控制和跟踪管理 •合理选择付款方式 •涉及大额预付款项，应当定期进行追 踪核查，综合分析预付账款的期限、 占用款项的合理性、不可收回风险等 情况 •确保会计记录、采购记录与仓储记录 核对一致 •指定专人通过函证等方式，定期与供 应商核对往来款项 •对退货条件、退货手续、货物出库、 退货货款回收等做出明确规定，及时 收回退货货款。 •涉及符合索赔条件的退货，应在索赔 期内及时办理索赔
2
预付账款和定金管理
3
会计系统控制
4
退货管理
FORD汽车Hale Waihona Puke Baidu司
设在北美的应付账款部门有500多名员工，工 作效率低下 运用信息技术进行改革，裁员20% 参观Mazda公司时发现，其应付账款部门仅有5
名员工
Ford公司决定重新设计应收账款部门业务流程
采购部
1 订单
供应商
9 付款
7 发票
2 订单副联
韩晓梅
控制活动是帮助确保管理当局的风险应对 得以实施的政策和程序，后者是指人们直 接或通过对技术的应用来执行政策的行动。 控制活动可以根据与其相关的主体目标的 性质——战略、经营、报告和合规——进 行分类。

预防性、侦查性、纠正性
人工控制、计算机控制 会计控制、管理控制


高层复核（top-level reviews）——高层管理当局对照 预算、预测、以前期间和竞争者来复核实际的业绩。主要 的活动——例如营销冲刺、改进生产流程以及成本抑制或 降低计划等——被反映到任务实现程度的计量指标上。并 对新产品开发、合营企业或筹资计划的执行进行监控。 直接的职能或活动管理（direct functional or activity management）——负责职能机构或活动的管理人员审 核业绩报告。一位负责一家银行的消费者贷款的管理人员 审核按分行、地区和贷款（担保）种类区分的报告，核对 摘要，识别趋势，并将结果与经济统计数据和任务进行对 照。分行管理人员收到按贷款官员和地区客户分片区分的 新业务数据。分行管理人员还要关注合规问题，审核监管 机构对规定金额的新存款所要求的报告。根据集中为隔夜 转账和投资所报告的净头寸，调节每日的现金流量。
应付款部门
8 付款通知 4 发货 5 收据
6 验收单
3 订单副联
仓库
建立采购业务管理系统，实现采购、采购付款和 库存管理部门的数据共享 取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发 票”与“订单”和“验收单”三者的核对 采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部 门传送，而是直接将订单输入共享的数据库 库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的 订单核对后，只需发出确认信息 采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致 后即向供应商付款
应付款部门
3 发货
数据库
仓库

某企业当前的采购付款流程是: 控制点1:采购员负责审核取得付款发票 采购付款业务发生时,采购 部门的采购员将付款申请及供应商发票交给结算部门的结算会计 控制点2:结算会计负责单据合法,金额正确 结算会计审核票据和金 额相符后签字,交会计部门的记帐会计 控制点3:会计负责核对供应商台帐,确认付款方式和金额(冲帐还是 现付) 记帐会计审核付款方式后签字,交财务经理 控制点4:财务经理负责批准付款方式 财务经理审核后签字,交采购 管理部门的管理人员 控制点5:采购管理部门统计员负责登记供应商台帐(发票与付款的 对应情况) 统计员进行逐笔登记后,交本部门的经理 控制点6:采购管理部门经理负责批准(目的不清) 采购管理部门经 理签字后,再由统计员交回结算会计 控制点7:结算会计经理签字确认,结算会计办理付款(结算会计签字 不清晰而增加的环节)
新的业务流程是一个无发票处理的流程
采购部向供应商发出订单的同时向数据库写入
订单数据 仓库与数据库中的订单核对，正确就收货 无需供应商发票，计算机就在线自动以电子方 式或打印支票向供应商付款
Ford公司应付账款部门由此减少了75%的人员，
并提高了正确率
采购部
1 订单
供应商
4 电子付款
2 订单数据


业绩指标（performance indicators）——把不同系列 的——经营的或者财务的——数据彼此联系起来，与对相 互关系的分析以及调查和矫正措施一起，构成了一项控制 活动。例如，业绩指标包括各个单元的员工流动率。通过 调查非预期的结果或异常的趋势，管理当局可以识别由于 没有足够的能力去完成关键的流程而可能意味着实现目标 的可能性较低的情况。管理当局如何利用这种信息——仅 仅用于经营决策，或是还要追查报告系统中非预期的结 果——决定着对业绩指标的分析是只能用于经营目的，还 是也能同时用于报告控制目的。 职责分离（segregation of duties）——把不同人员的 职责予以分开或隔离，以便降低错误或舞弊的风险。举例 来说，交易授权、记录和处理相关资产的职责就要分开。 一位授权赊销的管理人员不能负责记录应收账款或处理现 金回款。同样，销售人员无权修改产品价格文件或佣金比 率。



控制组合 控制活动一般包括两个要素：确定应该做什么的政 策，以及实现政策的程序。 例如，政策可能要求证券经纪商的零售分部管理人 员对客户交易活动进行复核。程序就是复核本身， 及时执行并注意政策中所列举的要素，例如所交易 的证券的性质和数量，以及它们与客户净财富和期 限之间的关系。
采 购 业 务 关 键 风 险
采购申请的 提出 × × × ×
采购申请的 审批
商品/服务 的验收 商品的保管 供应商主文 档的维护 费用支出的 申请 费用支出的 审批 费用支出的 会计处理
×
×
×
×
×
×
×
×
1
权限设定和岗位轮换
•采购权限集中 •人员定期轮换 •重要采购需经论证，集中决策审批 •确定归口管理机构，统筹安排 •预算内采购项目按预算办理 •超预算和预算外采购项目，应先履行 预算调整程序 •确定供应商清单 •定期评价 •对于新增供应商，可委托具有相应资 质的中介机构进行资信调查
2
请购
3
供应商评估
4
选择采购方式
•大宗采购采用招标方式 •一般采购采用询价或定向采购 •小额零星采购直接购买
5
建立采购物资定价机制
•采用多种方式合理确定采购价格 •大宗采购采用招投标方式确定价格 •根据市场行情制定最高采购限价 •按规定权限签订采购合同 •明确双发权责利 •跟踪合同履行情况
6
拟定采购合同



各相关部门之间的衔接与控制点关系不清晰,导致重 复操作.如控制点5和6与控制点1. 对不能严格履行过程职责的流程参与者不进行考核, 而是采取补救方法导致流程复杂化.如控制点3,5,7. 会计核算方法不规范,增加了付款流程的复杂程度. 如控制点3和控制点4.



控制点1:采购员负责取得付款发票,填写付款申请 (对付款的真实合理负责) 采购付款业务发生时,采购 部门的采购员将付款申请及供应商发票交给采购管 理部门 控制点2:采购管理部门统计员负责核对并登记供应 商台帐(对发票与付款的对应情况和付款方式负责) 统计员核对无误并进行登记后签字,交结算会计 控制点3:结算会计负责审核付款单据(对单据的合法 性,金额的正确负责) 结算会计审核票据和金额相符 后签字,提交被授权人审批后,办理付款手续
（一）采购计划安排不合理，市场变化 预测不准确，造成库存短缺或积压，可 能导致企业生产停滞或资源浪费。 （二）供应商选择不当，采购定价机制 不科学，可能导致采购物资质次价高， 出现舞弊或遭受欺诈。 （三）采购验收不规范，付款审核不严， 可能导致采购物资、资金损失或信用受 损。
采购申请 采 购 申 请 商品/服务 商 品 的 保 供 应 商 主 费 用 支 出 费 用 支 出 费 用 支 出 的提出 的审批 的验收 管 的审批 文 档 的 维 的申请 的会计处 护 理


信息处理（information processing）——实施一系列 的控制来检查交易的准确性、完整性和授权。输入的数据 要经过联机编辑核对（on-line edit checks）或与经批 准的控制文件相匹配。例如，一个客户的指令只有在对照 了经批准的客户文件和信用限额之后才能被接受。对交易 的数量化结果进行核算，对例外情况追查到底并报告给监 督人员。对新系统的开发和现有系统的改变，以及对数据、 文件和程序的进入都要加以控制。 实物控制（physical controls）——对设备、存货、证 券、现金和其他资产进行实物性的保护，定期盘点，并与 控制记录上所反映的数额相比较。



该企业建立了采购付款流程和管理制度,制度管理范 围涉及的各个阶段包括付款申请、单据审核、结算 付款、帐务处理等环节。 从表面看起来,感觉控制严谨,层层把关,疏而不漏。 但在实际运作中,付款周期很长；采购部门、结算部 门和会计部门之间经常发生推诿埋怨；管理数据的 提供有重叠,不完整或缺失的现象。 通过对采购付款各个环节的管控进行诊断分析,发现 流程控制缺乏明确的流程层面的控制点,造成审批手 续复杂而使管理制度流于形式。