决策的本质
管理决策的经济本质
管理决策的经济本质管理决策是组织中领导者需要作出的重要选择，这些决策直接影响着企业的运营和发展。
在经济学中，管理决策的核心是投入与产出之间的权衡，即如何有效地利用有限的资源以达到最佳的结果。
在本文中，我们将探讨管理决策的经济本质，以及为什么经济原理在管理实践中至关重要。
1. 稀缺资源和机会成本管理决策的经济本质可以追溯到资源的稀缺性。
无论是时间、资金、人力还是物质，企业都面临着有限的资源。
在做出决策时，管理者需要考虑如何在这些稀缺资源之间进行有效的分配，以实现最大化的产出。
这就涉及了机会成本的概念：为了做出某个选择，必然需要放弃其他的选择。
管理者需要在不同的选择之间进行权衡，考虑如何最大化利用每一个资源，并避免浪费。
2. 需求与供给的平衡在制定管理决策时，管理者还需要考虑需求与供给之间的平衡。
需求代表着消费者对产品或服务的需求程度，而供给则代表企业生产的能力。
管理者需要在这两者之间找到最佳的平衡点，以确保产品或服务能够满足市场需求，并实现盈利。
这就需要对市场的需求变化有敏锐的洞察力，并灵活地调整供给以适应市场变化。
3. 边际分析和边际效益边际分析是管理决策中常用的经济学工具之一。
边际效益指的是增加一个单位产品或服务所带来的额外效益，而边际成本则是增加一个单位产品或服务所需要的额外成本。
管理者通常会比较边际效益和边际成本之间的关系，以决定是否继续生产或提供某一产品或服务。
如果边际效益大于边际成本，就意味着可以继续生产；反之则需要调整生产计划。
4. 期望效用与风险管理管理者在做出决策时，往往会考虑到人们的期望效用。
期望效用是对未来事件的期望价值评估，管理者会根据不同的预期结果来选择最佳决策方案。
另外，风险管理也是管理决策中不可忽视的一部分，管理者需要评估各种风险，并采取适当的措施来规避或降低风险。
通过经济分析，可以帮助管理者更好地理解风险，并做出明智的决策。
结语管理决策的经济本质体现了资源的稀缺性和有效利用的重要性。
管理决策练习题
第四章管理决策练习题一,单选题1、决策的本质是一个（A ）A、过程B、分析阶段C、择优过程口、心理分析阶段2、当代决策应遵循（B ）原则A、极优B、满意C、极佳D、最优3、决策的依据是（C ）A、经验B、逻辑C、信息D、学识4、投资方向的选择属与（A ）决策A、战略B、业务C、程序D、战术5、环境的多变性要求决策的（B ）性A、可行B、动态C、过程D、目标6、古典决策理论对人的假设是（C ）人4自我实现B、管理C、经济D、社会7、威廉大内将决策视为（D ）现象A、经济B、社会匚心理D、文化8、当代决策理论认为人人都是（A ）者A、决策B、管理C、指挥D、协调9、（B ）决策法鼓励决策构思越新越奇越好A、德尔菲B、头脑风暴C、个人D、群体二多选题1、决策的表述中正确的有（ABCDE ）A、主体是决策者8、其本质是个过程匚目的是解决问题D、决策主体可以是单个管理者也可以是决策小组E、目的也包括利用机会2、古典决策理论的主要内容有（ABCD ）A、决策者须全面掌握信息B、决策者须充分了解备选方案C、决策者应建立合理的执行体系D、目的始终在于使组织获利最大化E、只求满意结果3、行为决策理论的主要内容有（ABCD ）A、人是有限理性的B、决策易受知觉偏差影响C、选择理性的相对性D、只求满意结果，而且在风险型决策中对待风险的态度起重要影响E、目的始终在于使组织获利最大化4、决策过程包括（ABCDE ）A、识别机会或诊断问题B、识别目标与拟定备选方案C、评估方案D、作出决定与选择实施战略E、监督和评估5、决策的影响因素包括（ABCDE ）A、环境B、以往决策C、对风险的态度D、伦理E、组织文化与时间6、集体决策方法有（ABC ）A、头脑风暴法B、名义小组法C、德尔菲法D、线性规划法E、量本利法7、有关活动方向的决策方法有（AB ）A、波士顿矩阵法B、政策指导矩阵法C、线性规划法D、量本利法E、最大最小值法8、非确定型决策方法有（ABC ）A、大中取小法B、小中取大法C、最小最大后悔值法D、量本利分析法E、线性规划法9、依据波士顿矩阵分析法，企业经营单位的产品类型有（ABCD ）A、明星B、现金牛C、问题或幼童D、瘦狗£、童心10、头脑风暴法的组织原则是（ABCD ）A、对他人建议的不评价原则B、建议多多益善原则C、独立创新原则D、补充完善原则E、评头品足原则三■填空国1、决策的主体是（管理者2、决策的依据是（当代决策遵循的是（满意）原则。
德鲁克决策的本质读后感
德鲁克决策的本质读后感在阅读《德鲁克决策的本质》一书后，我对德鲁克的决策理论有了更深刻的理解和感悟。
德鲁克认为，决策是管理者最为重要的职责之一，也是管理实践中最具挑战性的任务之一。
他在书中强调了决策的本质，即决策应该以结果为导向，关注带来的影响，并在不确定性中做出判断。
德鲁克提出了多种决策方法和原则，值得我们深思和应用。
首先，我认识到决策需要以结果为导向。
德鲁克指出，一个好的决策必须考虑到其带来的实际结果，而不仅仅是决策本身的合理性。
这要求管理者在决策过程中需要预见结果，并针对性地采取行动。
这个观点让我意识到，决策不能只停留在理论层面，更要注重实践和结果。
其次，德鲁克强调了决策的影响力。
他指出，涉及到组织和团队的决策，其结果不仅仅影响决策者自身，还会对整个组织产生重大影响。
因此，在做出决策时，管理者需要深入了解决策涉及的各方利益，并在平衡不同利益之间做出明智的选择。
最后，德鲁克在书中谈到了决策的不确定性。
他认为，决策者往往无法获得足够的信息和数据来做出准确的判断，因此决策过程中的不确定性是无法避免的。
在面对不确定性时，德鲁克鼓励管理者要有决策勇气，同时要采用适当的风险管理措施。
这个观点对我而言很有启发，让我明白在决策时要敢于迎接风险，同时也要寻求解决方案来降低不确定性的影响。
总结来说，德鲁克的决策理论强调决策以结果为导向、关注影响力，并在不确定性中做出判断。
这些理念都对我产生了深远的影响，使我在日常工作中更加注重决策的质量和有效性。
通过学习和应用德鲁克的决策方法和原则，我相信自己能够成为一位更优秀的管理者。
管理学名词解释整理(周三多版本)
周三多《管理学原理》名词解释1.管理：管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
管理是人类有意识有目的的活动；管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管理职能的过程。
2.管理的职能:计划、组织、领导、控制、创新。
3.管理的自然属性：管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。
4.管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应；5.管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人）6.管理者的技能：人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。
技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。
概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
7.中国古代管理思想：宏观的治国学和微观的治生学。
顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。
8.泰罗制的三个观点：①科学管理的根本目的是达到最高工作效率；②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理；③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变革。
9.泰罗制的五项制度：①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效；②在工资制度上实行差别计件工资制；③对工人进行科学的选拔、培训和提高；④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广；⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
10.泰罗制的四点评价：①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为管理实践开辟了新局面；②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要；③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础；④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素的影响。
第五章 决策的实施与调整
无标题第一节实施决策的计划制定一.决策的本质和特征计划是关于组织未来的蓝图计划特征体现：①一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而开展的②计划工作是一切管理活动的前提二.决策的类型与作用（一）.计划的类型1.战略，战术和作业计划根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短不同划分战略计划：关于企业活动总体目标和战略方案的计划战术计划：有关组织活动具体如何运作的计划作业计划：给定部门或个人的具体行动的计划2.长期，中期和短期计划根据计划跨越的时间间隔长短长期：5年以上，回答组织的长远目标和发展方向以及大政方针方面的问题中期：1年以上5年以下，根据长期计划制定，但更详细，具体短期：1年及以内，比中期更为详细具体，是指导组织具体活动的行动计划，是中期计划的分解和落实3.综合，专业和项目计划根据所涉及的活动内容综合计划：涉及组织内部的许多部门和方面的内容，是一种总体性的计划专业计划：涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划项目计划：组织针对某个特定课题所制定的计划三.计划编制的过程与方法（一）.计划编制的过程制定计划目标，估量现状与目标之间的差距，预测未来的情况，制定计划方案，实施和总结计划方案（二）.计划编制的方法1.滚动计划法努力保证长期，中期，短期计划相互衔接的一种方法2.项目计划技术3.计划评审技术是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，核心工具是网络图缩短工期应缩短关键点上的工期4.甘特图第二节推进计划的流程和方法一.目标管理（一）.目标管理的含义目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度特点：实行参与管理；重视工作成果而不是工作行为本身；强调组织成员的自我控制；建立系统的目标体系目标管理的类型：全分解式目标管理；半分解式目标管理（二）.目标管理的过程三个阶段：目标的制定与展开阶段；目标实施阶段和成果评价阶段二.PDCA循环PDCA循环又叫戴明环；计划plan,实施do，检查check,改进action PDCA循环特点：大环套小环，一环扣一环，相互制约，相互补充三.预算管理第三节决策追踪与调整一.决策追踪与调整的内涵二.决策追踪和调整的原则三.决策追踪与调整的程序与方法基于组织决策的追踪与调整方法：鱼刺图，雷达图，趋势图。
决策复习资料
决策一、决策1、决策的含义、主体、性质和目的决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的主体是管理者。
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的类型1、不同分类方法的决策的类型（1）从决策影响的时间看，决策可分为长期决策与短期决策①长期决策指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择②短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（2）从决策的生要性看，决策可分为战略决策、战术决策与业务决策①战略决策是涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定②战术决策又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
③业务决策是日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。
（3）从决策的主体看，决策可分为群体决策与个人决策①群体决策是指多个人一起做出的决策②个人决策是指单个人做出的决策（4）从决策的起点看，决策可分为初始决策与追踪决策①初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
②追踪决策是非零点决策（5）从决策所涉及的问题看，决策可分为程序化决策与非程序化决策①程序化决策涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”②非程序化决策涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（6）从环境因素的可控程度看，决策可分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策①确定型决策是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较②风险型决策又称“随机决策”。
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
③不确定型决策指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
(决策管理)第二节决策与计划职能
第二节决策与计划职能一、决策与决策理论1．决策的含义决策在管理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。
本书认为，决策是管理识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
关于对决策的理解，我们可以从三个方面来认识：一是决策的主体是管理者；二是决策的本质是一个选择的过程；三是决策的目的是解决问题或利用机会。
2．决策的依据和原则管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。
信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使管理者难以正确做出决策，所以。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条件：一是能够获取全部的信息；二是理解全部信息的价值所在；三是能够预测每一个决策方案可能的执行结果。
但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是这个原因，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循满意的原则。
3．决策的普遍性决策问题的普遍性体现在以下两个方面。
（1）决策角色的普遍性。
在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。
（2）决策活动的普遍性。
决策理论学派的代表人物西蒙认为，“管理即是决策”，制定决策是管理者所有五个职能的重要组成部分，是管理的核心。
表3-1列举了管理职能中所面临的部分决策问题。
4．决策理论（1）古典决策理论。
古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论。
行为决策理论发展始于20世纪50年代，西蒙在他的《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“满意度原则”。
其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。
决策的定义、原则与依据
Байду номын сангаас策的定义、原则与依据
一、决策的定义
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。对于这一 定义，可作如下理解：
1．决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 2．决策的主体是管理者，既可以是单个的管理者，也可以
是多个管理者组成的集体或小组。 3．决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的原则
决策追求的是使整体有切实的改善。要做到“两利相权 取其大”、“两弊相权取其小”，尽量减少风险的存在。
所以，对决策者来说，要想使决策达到最优，必须做到 以下几点：
1.决策是在充分的信息或者充足的实际的基础上作出的。 2.综合预测每个方案在未来的执行结果，尽量选择得利最大、
弊最小和可靠性最大的方案。 3.随时控制决策实行的进度，一旦发现决策违背了客观情况，
三、决策的依据
领导者在进行决策时，必须掌握大量的信息资料，并对这些资料进行整理 和分析，选取一些真实可靠和必需的信息作为决策的依据。从某种意义上来看， 信息的数量和质量决定着决策的操作性强度，甚至可能决定决策的绩效。但这 并不表示管理者要不计成本地收集各方面的信息。
L/O/G/O
就要立即采取措施进行必要的修改与调整。
而在现实情况中，以上条件往往得不到满足。具体来说， 决策者很难收集到一切信息；对于收集到的信息，决策者 的理性和利用能力也是有限的，不可能完全准确的预测每 个方案。因此，决策遵循最优原则是不现实的，应遵循满 意原则，即这个方案也许不是百分百完美，但至少是切实 可行的，并且符合管理者的期望。
决策与计划的区别与联系
决策与计划的区别与联系：决策区别计划计划与决策的关系计划工作的主要内容计划与决策区别与联系篇一：谈谈决策与计划的关系谈谈决策与计划的关系决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念，说他们是相互区别的，因为这项工作需要解决的问题不同。
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
我们从“管理的首要工作”这个意义来他我决策的内涵。
任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。
在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的活动的具体内容和要求。
但计划与决策又是相互联系的，这是因为：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分散地交织在一起的。
决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可作如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策;也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管个人对决策过程的理解不尽相同。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：（1）容易获得与决策有关的全部信息;（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。
管理者在决策是离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。
管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时要进行成本—收益分析。
决策的本质读后感
决策的本质读后感书里的观点啊，真的特别有意思。
它不是那种干巴巴地告诉你决策该怎么做，而是从好多不同的角度去剖析决策的本质到底是啥。
我感觉就像是跟着作者在一个神秘的迷宫里探索，每转一个弯就发现一个新的天地。
你看啊，在我们平常的生活里，决策无处不在。
小到今天吃啥饭，大到人生的方向选择，都是决策。
不过呢，这本书让我意识到，我们平常做决策的时候，往往没有深入思考决策背后的那些复杂的因素。
就像我们可能只是因为饿了就随便吃点东西，却没有想过这个选择可能和我们的健康、心情甚至未来的生活习惯都有关系。
这真的让我有点惊到了！而且啊，书里提到的一些关于群体决策的部分，我觉得特别贴合实际。
在一个团队或者一个群体里做决策，那可不像自己一个人决定那么简单。
每个人都有自己的想法，每个人的背景、价值观啥的都不一样，这就导致决策的过程变得超级复杂。
我就想起来我之前在一个小组项目里，大家为了一个方案争得不可开交，那时候我还觉得很奇怪呢，为啥这么简单的事儿都定不下来。
看了这本书我才明白，原来这背后有这么多的门道啊！但是呢，我也得说，这本书有些地方理解起来还真有点费劲。
那些专业的术语和复杂的理论，就像一道道高高的门槛，有时候我得反复读好几遍才能大概明白啥意思。
不过这也正常啦，毕竟这是一本讲这么深刻主题的书嘛。
我觉得这本书啊，真的很值得大家去读一读。
不管你是在生活里经常为做决策发愁的人，还是在工作中需要参与团队决策的人，都能从里面得到不少启发。
你看了这本书也会有同样的感觉吗？我相信你要是去读了，肯定也会像我一样，对决策这个事儿有全新的认识！这真的是一本能让你变得更聪明地做决策的好书啊！。
阿里森的关于决策本质的理论
阿里森的关于决策本质的理论决策是人们在日常生活中不可避免的一部分。
每个人都面临着各种各样的决策，无论是大到选择职业还是小到每天早餐吃什么。
然而，人们在做决策时并非总是理性的，可能会受到多种因素的影响。
阿里森（Chris Argyris）是一位美国组织心理学家，他提出了关于决策本质的理论，探讨了人类在决策过程中的心理动机和行为模式。
阿里森的理论认为，人们在做决策时会有两种心理动机，即回避错误和增进自我。
回避错误是指个体试图避免犯错或遭受惩罚的心理动机，而增进自我是指个体希望通过决策来获得成功或奖励的动机。
这两种心理动机在决策过程中相互作用，影响着人们的决策方式。
基于这一理论，阿里森提出了几种决策模式。
第一种是“单一追求目标模式”，即个体在做决策时过于关注于达到自己设定的目标，往往忽视了其他影响因素。
这种模式下，个体往往会忽略一些可能导致失败或错误的风险因素，从而导致决策结果不佳。
第二种决策模式是“习惯性反应模式”，个体在这种模式下倾向于依赖以往的经验和惯性反应来做决策。
这种模式下，个体可能不再重新评估现有的信息或寻求新的解决方案，而是根据以前的经验做出决策。
这种模式在某些情况下可能比较高效，但也会导致个体无法应对新的挑战或问题。
第三种决策模式是“扭曲决策模式”，个体在这种模式下会有一系列的心理防御机制，如否认、逃避或扭曲现实。
这种模式下，个体可能不愿意面对现实中的困难或问题，而是选择通过扭曲来适应或回避。
这种决策方式可能会导致个体在长期内无法解决问题或面临更大的挑战。
阿里森的理论提醒我们在做决策时需要多个角度思考，避免单一追求目标或固守过去的决策方式。
同时，他也强调了心理动机对决策过程的影响，我们需要认识到自己的动机并努力平衡回避错误和增进自我之间的关系。
为了更好地应用阿里森的决策本质理论，个体可以采取以下几个步骤。
首先，意识到自己的决策模式倾向，是否过于追求目标、惯性反应或扭曲。
然后，尝试收集更多的信息和不同的观点，避免局限于过去的经验或固有思维。
阿里森的关于决策本质的理论
阿里森的关于决策本质的理论一、引言在1971年写的《决策的本质》一书中，阿里森对轰动一时的古巴导弹危机适用的三种模型，即合理模型、组织过程模型、官僚政治模型而进行了详细分析。
他认为，在分析外交和军事问题时，以前的分析家们所使用的合理模型在其理论基础上并不明确。
为了进行更加系统的研究，应该将合理模型更加具体化。
而且，他们在预测和说明政府政策时所使用的合理行为者模型，并没有考虑到心理因素和政治因素。
为了弥补这种缺陷，他又提出组织过程模型和官僚政治模型。
在本文中，要考察作为阿里森《决策的本质》之核心的这三种模型在基本分析单位、组成概念、基本的推理方式，以及一般的和具体的命题方面有什么不同，并根据这三种不同的模型考察了肯尼迪政府只能选择海上封锁方案的理由。
二、三种理论模型的比较分析1．合理性行为者模型这一模型认为，政府活动是在拥有中央集权的控制、充分信息以及追求价值最大化的合理决策者所选择的行为。
为了更清楚地理解合理行为者模型，有必要系统地了解有关这一模型的基础，如基本假定、概念、命题等。
（1）基本分析单位在合理行为者模型中，将构成分析基本单位的政策界定为如下：即政策是一个国家或政府所选择的活动，而这种活动是为把战略性目标或目的极大化而进行的。
（2）组成概念有必要考察形成合理行为者模型的如下基本概念。
第一，作为行为主体的国家或政府被认为是单一的合理性决策者，而这些决策者可以对一系列的具体目标及其相应的对策，以及对这些方案所能带来的结果做出评价。
第二，行动被看作是国家对战略问题的反应，而在国防战略市场上发生的威胁和机会，给有关国家提供采取特定措施的刺激或诱因。
第三，政府的代表负责处理特定问题的活动，就成为国家在其问题所采取的决策内容。
而且认为，这种特定活动的选择总是一定的。
第四，政府活动被认为是单一行为者（个人、集团、机构等）的合理性选择。
更具体地说，所要追求的目标或目的是预先决定好了的，而决策者为达到这种目标比较评价各种方案，在此基础上选择能够实现目标极大化的方案。
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3、根据决策的初始性不同分类
初始决策 含义 追踪决策
组织对拟从事的某 在初始决策的基础上 种活动进行的初次 对组织活动方向、内 选择。 容或方式的调整 决策执行前对环境 初始决策后因环境变 无影响，从零开始 化而做出调整 是否进入新市场的 进入新市场后销售渠 决策 道的改变、组织变革
特点 例子
4、根据决策的常规性不同分类
四、决策方法
（一）确定型决策方法 1、直观判断法 2、量本利分析法 3、差量分析法
（一）确定型决策方法
• 1、直观判断法：从已有的定量分析资料中，直 观、方便地选择有利方案的方法。通常只适用于 很简单的决策。 • 例：应向哪家银行贷款？
银行 利率 A银行 7.5% B银行 8% C银行 8.5%
（三）决策的本质
1、完全理性决策 2、有限理性决策
二、决策的程序
外部环 境调研 反馈 确 定 目 标
追 踪
提 出 目 标 内部环 境调研
收 集 情 报
修 正
拟 定 方 案
修 正
评 估 方 案
修 正
选 择 方 案
修 正
实 施 方 案
三、集体决策与个人决策
（一）集体决策
集体决策指通过组织成员的参与、集思广 益而进行决策的一种决策方式，比如以委 员会、工作队、研究小组等形式决策；之 所以两者结合是因为两种方式各有优缺点 和各自的适用范围。
3、差量分析法
• 当存在多个方案时，不同方案之间的收入 和成本都有差异，通过比较这种差异可以 选择更好的方案。 • 通过比较收入差异形成差量收入 • 通过比较成本差异形成差量成本 • 差量收入-差量成本=差量利润 • 差量利润>0则前者方案更优，否则后者方 案更优。
(二)风险型决策方法
• 风险型决策最大的特征是存在着不以决策 者主管意志为转移的不同的自然状态，而 决策者可以推断出各自然状态出现的概率。 而且，不同方案在不同自然状态下有不同 的损益值。
第四章 决策
一、决策的本质
（一）决策的定义
决策就是为了实现一定的目标，提出解决问 题和实现目标的各种可行方案，依据评定 准则和标准，在多种备选方案中，评价、 选择一个方案并付诸实施的管理过程。即 决策就是针对问题和目标，分析问题、解 决问题。
概念理解：
决策针对明确的目标。 决策有多个可行方案。 决策是对方案的分析、判断。 决策是一个整体性过程。
(三)不确定型决策方法
• 对于不确定型决策，决策者无法预测自然 状态发生的概率，因此，不确定性很大， 决策的主观性也会更大。以下一些方法可 供参考。 • 1、最大最小值法 • 2、最小后悔值法 • 3、机会均等法
1、最大最小值法
• 属于保守型决策者常用的一种方法。又称 悲观决策法。是坏中求好，即先从每个方 案中选择一个最小的损益(最坏的结果)，然 后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其 所对应的方案就是较好方案。
2、量本利分析法(盈亏平衡分析法)
• (1)量、本、利的含义： 量----产量，X；本----成本，Z；利----利润，P • (2)量、本、利之间的关系： • 成本=固定成本+变动成本 Z=C+V· X V……单位变动成本 • 收入=价格· 产量 I=S· X I…收入 S…价格 • 利润=收入-成本P=I-Z=S· X-(C+V· X)=(S-V)· X-C
3、机会均等法
决策者假定每种自然状态发生的概率都是 一样的，然后象风险型决策一样计算各方案 的期望值，根据期望值进行选择。
影响时间长范围 影响时间较短范 广，重点在组织 围较小，重点在 特点 与环境的关系， 组织内部资源的 解决组织做什么；有效利用，解决 高层管理者 如何做；中层
属单纯执行性决 策，重点是对日 常作业进行有效 的组织，解决具 体怎样做；基层
企业方针、目标、销售、生产计划， 任务的日常分配、 例子 技术引进等 职工招聘等 人力安排等
集体决策的常用方法
1、德尔菲法 2、名义群体法 3、头脑风暴法 4、电子会议
德尔菲法
•
德尔菲法：也称专家小组法，是采用征询意见表， 利用通信方式，向一个专家小组进行调查，将专 家小组的判断预测加以集中、反馈，并反复调查 多次，最终利用集体的智慧得出市场现象未来预 测结果的定性预测方法。 德尔菲法的特性： （1） 匿名性 （2） 反馈性 （3） 收敛性
（二）个人决策
• 个人决策则主要由决策者单独进行决策， 独自拍板。
（三）集体决策与个人决策的比较与选择
群体决策的优缺点
• 优点： • 1、提供更完整 的信息 • 2、产生更多的 方案 • 3、增加对某个 解决方案的接 受性 • 4、提高合法性
• • • • 缺点： 1、消耗时间 2、少数人统治 3、屈从压力：在群体中要 屈从社会压力，从而导致 所谓的群体思维 (Groupthink)，它抑制不同 观点、少数派和标新立异 以取得表面的一致。 • 4、责任不清
优缺点
•
德尔菲法的优点： （1） 各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充 分地表明自己的意见； （2） 预测值是根据各位专家的意见综合而成的， 能够发挥集体的智慧； （3） 应用面比较广，费用比较节省。 德尔菲法的缺点： 在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判断， 缺乏客观标准，而且显得强求一致。
程序性决策 含义 问题 类型 步骤 例子 常规或例行性决策，在日 常管理中以(基本)相同形 式重复出现的决策 非程序性决策 非常规或例外决策，在 管理中很少重复出现、 无先例可循的决策
常规、例行、重复、频繁、 非常规、例外、新的、 因果关系极其确定 因果关系不确定 依赖政策、规则和确定的 步骤 企业：定期记录存货 政府：公务员晋升体系 需要创造性、具有模糊 性 企业：新产品开发、 政府：机构重组、危机
损益值
决策树法的步骤
• 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 • 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。
• 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期 望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期 望值最大的一个方案。
2、最大可能法
• 含义：在各备选方案中选择概率最大的自然状态下的损益 值最高(低)的方案为决策方案。适合于最大概率特别大， 而损益值又相差不大的情况。 • 例：某公司愿成为某外国公司的代理商，有三家外国公司 的产品可供选择，该公司应如何决策？三家外国公司产品 的损益如下表所示。
•
德尔菲法
提交：经营计划、编制、人力成本 反馈：优／缺点、建议、意见 修改：经营计划、财务预算 第二轮
第一轮
第三轮 提交 反馈 修改 提交 反馈 修改 提交 反馈 批准
通过反复的反馈与 修改缩短经营计划 与公司总体财务预 算的差距。
德尔菲法的实施步骤：
（1） 确定预测题目，选定专家小组； （2） 设计调查表，准备有关材料； （3） 征询专家初次判断意见； （4） 综合整理收回的各位专家初次判断意 见，作出定量化的归纳，加以必要说明。 并反馈给各位专家，请他们再次思考，提 出判断意见； （5） 经过反复征询意见后，做出预测值。
（二）决策的类型
1、根据决策的主体不同分类 2、根据决策的全局性不同分类 3、根据决策的初始性不同分类 4、根据决策的常规性不同分类 5、根据决策的确定性不同分类
1、根据决策的主体不同分类
个人决策 指个人在参与组织活动 中的各种决策，决策主 特点 体是组织中的个人。个 人决策对其他人有影响 但不具强制性。 组织决策 决策主体是组织。决 策的依据是组织在一 定时期的目标。组织 决策对组织内个人具 强制性。
•
名义群体法
– 在讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看 法 – 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交 给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。 – 群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。 – 每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最 后的决策是综合排序最高的想法。
头脑风暴法
• 头脑风暴法：群体成员围桌而坐，群体领 导者以一种明确的方式向所有参与者阐明 问题，然后成员在一定时间内“自由”提 出尽可能多的方案，不允许任何批评，并 且所有方案都当场记录下来，留待稍后再 讨论和分析。
2、最小后悔值法
• 这是一种以各方案的机会损失的大小判断优劣的 方法。在决策中，当某种自然状态出现时，决策 者必然希望选择当时最满意的方案，若决策者未 选择这一方案，则必然会感到后悔。最小后悔值 法就是希望这种后悔程度最小。
• 把实际选择方案与应该选择的方案的损益值之差 称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的 最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个 最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的 方案。
个人是否接受任务、是 企业生产什么、生产 多少、广告策略选择、 例子 否努力工作等 政府投资选择
2、根据决策的全局性不同分类
战略决策 事关组织兴衰成 败的带全局性、 含义 长期性的大政方 针的决策 战术决策 管理决策 业务决策 执行战略决策中， 又称作业决策， 在组织管理中合 执行管理决策中， 理选择、使用人、 日常作业方面的 财、物 具体决策
量本利分析示意图
收入 成本 总收入 总成本
I0
变动成本 E
固定成本 0 X0 产量
盈亏平衡点公式
• 盈亏平衡点：利润=0 即P=0 有 • (S-V)· 0-C=0 所以 X • X0=C/(S-V) 即
• 盈亏平衡点产量=固定成本/(价格-单位变动成本) • 盈亏平衡点的收入I0=S· 0=S· X C/(S-V) =C/(1-V/S)
电子会议
• 电子会议：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁， 这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。 将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打 在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在 会议室内的屏幕上。 • 优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露 姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘 即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必 担心打断别人的“讲话” • 缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交 流所传递的丰富信息。