战略的本质战略思维及其逻辑陈春花

合集下载

陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同

陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同导读：10月25日，陈春花教授第六次参加「顺德农商银行财经论坛」，通过「共生课堂」的方式，为顺德企业家们带来了她近七年的研究成果——数字化时代的生存之道：共生与协同。

01 数字化带来的变化1.变化一：技术的更迭今天，数字化带来的第一个变化就是技术迭代的速度非常快。

以前我们创造一个产品，可以用很长时间，我们也可以比较长时间地保持自己的核心竞争力。

可是今天，我们所有的制造企业都有一个非常重要的共同要求，就是数字化和智能化。

如果还是传统地制造产品，那可能就没机会获得成长空间。

这种技术迭代的速度，让很多行业变得跟以往不太一样，所以我们得到一个很明确的变化特征，就是技术让一切皆有可能。

2.变化二：跨界颠覆我在研究当中发现一个非常有意思的现象，几乎所有的颠覆都不是从内部产生。

比如颠覆电信行业的实际上是微信，颠覆汽车行业的其实是特斯拉。

美团和饿了么的出现，让餐饮变成了一个完全不同的领域。

所有这一切调整，其实就是跨界颠覆。

而他们能做到的主要原因就是运用产品和技术的融合。

3.变化三：强强联盟的生态构建如果我们有能力去构建一个强链接的生态联盟或者更大的生态圈，你会发现你的空间其实是面向全球的。

今天无论腾讯还是小米，很难说它们是简单的通讯公司或手机公司。

虽然小米一向自称制造企业，但在我们的认知当中，它已经是一个生态联盟构建的平台型企业。

我们看到美的持续并强劲的增长，我对它更大的期待是成为一个连接家庭生活领域的创新平台、一个引领世界的智能平台。

4.变化四：为满足顾客需求的变革在制造发展过程中，如果按工业革命的逻辑看，其中最大的变化就是为满足顾客需求的变革。

比如说福特制，把泰勒的科学管理原理转化成制造企业的运行方法。

它实际上是通过产品导向来不断刺激消费，使得更多的人可以去买汽车。

第二个阶段，用消费的需求来拉动生产，做得最好的是丰田，它成为全球最大的汽车制造公司。

随着数字技术的出现，营销导向和消费导向来拉动拉动消费的时代其实在渐渐地过去。

11-为什么要训练你的战略思维-陈春花老师

• 4和5这两点跟趋势相关，我们如果想成为行业领袖，就必须给行业一个定义和看法，然后把这个定义和看法用一个概念说出去
作业：你能不能够在你的领域里，说出一个概念？
小结
• 战略必须是一套行动方案、一个商业模式，更重要的是它必须是一个价值主张，你一定要用一个最简洁的战略的描述概念，让公司、团队上上下下不犹豫。
• 在政策上有灰色地带或者打差别，建议不做
2、财务保守
• 大家不要为了夺市场而牺牲利润 • 财务保守的核心是：要符合基本规律 • 不同行业对亏损的规划的设计，要符合市场规律
战略与管理的区别
战略
选择对的事做
战略与管理的区别
管理把事做对
什么是对的事？
• 谁是顾客、谁是顾客价值 / 战略要素重组后的效率和成本 / 终端
• 明确客户价值主张 • 明确成本模型和盈利模型 • 明确你的组织形式和供应关系
作业：你的客户价值主张是什么？分析成本模型跟盈利模型
3、战略是对局势的一种评估：对未来的判断
• 一定要判断顾客的变化 • 一定要判断技术的变化 • 跟数字化的结合，外加个性化的服务
4、战略是一种看法
5、战略是一种想法、概念或灵感：
为什么要训练你的战略思维
——数字化时代的管理训练（11）
主讲人：陈春花老师
知பைடு நூலகம்点
1、战略的两个前提
• 法律保守 / 财务保守
2、战略本质上是一种选择，尤其是选择不做什么 3、如何理解战略
• 一套计划 ▪ 一种模式 ▪ 对局势的一种评估 • 一种看法 ▪ 一种想法、概念或灵感
一、战略两个前提
1、法律保守
二、战略本质上是一种选择
1、尤其是选择“不做什么” 2、我们用什么做基准呢？

战略不是思想而是行动

战略不是思想而是行动陈春花原创 | 2012-10-03 08:22 |不知道为什么我总是觉得很是吃力，因为在企业界人们思想混乱，在研究界思想也是混乱。

之前有人提出“中国创造”一词，我非常惊讶，因为不管提出“中国创造“的理想是如何，但是思考需要基于现实，在中国企业制造还没有做到的时候，突然上升到中国创造，而且很多人跟风，我不知道是是否违背了提出这个理念者的初衷。

近来我感受的压力来自于中国家电业的困境，在这个最具市场化能力，最具有企业运营能力，最具有竞争力的行业里，出现了根本性的困惑：关于核心技术的问题、关于品牌的问你提、关于全球化的问题、关于渠道的问题等等，似乎每一个问题都可以让中国的家电企业陷入困境，更困惑的是经理人感觉痛苦的缘由是不能够思想，认为思想者无法生存，感觉在这个行业里根本没有战略可言，在这个行业除了价格战之外、做销量之外，根本就无品牌而言，难道真的就是这样？战略更重要的是行动而不是思想如果我们需要解决这些困惑，从根源上讲，应该是对于战略的理解有了偏差，如果从经典的战略定义上讲战略，战略的大师们已经表述的非常清楚，我更愿意从战略的理解这个角度来诠释。

战略理解的过程可以用以下方式描述：战略起源于“一个美丽的梦”λ由这个“美丽的梦”引出战略的定位λ基于战略的定位来界定核心竞争力λ再由核心竞争力来界定核心能力λ如果是这样来理解战略的话，我们需要明确的是战略只有在起点的时候是一种“思想”或者“理想”，但是进入到战略在企业的表现能力上的时候，战略则演化为企业的核心能力，因此我认为战略更重要不是思想而是行动，不管企业具有多么美好的梦想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力，不要简单的认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单的认为价格能力就不是战略的能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于理想与现实的理解。

经理人不是思想者而是实践者如果我们需要解决这些困惑，还需要解决的一个问题是，需要解决经理人角色的问题，经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当经理人作为职业的选择的时候，他只能够承担职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。

陈春花：战略要从竞争逻辑转向共生逻辑人物频道

陈春花：战略要从竞争逻辑转向共生逻辑人物频道砺石导言9月10日，陈春花教授在2018《商学院》商业领袖高峰论坛暨第二届寻找中国最具价值企业颁奖典礼上发表演讲表示，失败的企业可以归结出很多问题，但最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。

环境变化是宏观的，但作用到企业身上就是微观的，从微观经营的角度，陈春花教授认为企业经营要面临三个最大的变化。

第一，在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。

第二，商业也是探索未知、穿行时光，呼应人类感性的行为。

第三，企业要成为全新价值的塑造者。

陈春花 | 作者北大国发院 | 来源—核心观点—1.当下环境变化的八个特征：第一，所有东西都在不断升级。

第二，一切都正在转换为数据。

第三，大多数的创新都是现有事物的重组。

第四，深度互动与深度学习。

第五，核心不是分享，而是协同。

第六，联接比拥有更重要。

第七，颠覆不是从内部出现的。

第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。

2.企业经营的三大转变：第一，在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。

第二，商业也是探索未知、穿行时光，呼应人类感性的行为。

第三，企业要成为全新价值的塑造者。

—全文—我过去一直关注和研究中国企业的成长模式。

回顾改革开放40年，我们会发现很多企业能够一直发展得很好，但更多的大量的企业发展得不好，甚至无法存活。

失败的企业可以归结出很多问题，外部政策问题、对手竞争问题、技术迭代问题等等，但我认为最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。

1当下环境变化的八个特征最近大家问我最多的问题，也是我很关注的，那就是怎么去看今天的环境？中美关系、技术迭代、经济调整。

在我看来，当下的环境变化主要体现为如下几个特征：第一，所有东西都在不断升级。

今天的经营者必须明白，所有东西都像微信版本一样在迭代升级，没有东西可以停留在原处，甚至原有框架。

这会导致所有的行业在今天都面临重新定义，所有产品和服务的融合必须能跟上顾客的成长。

就这四张图,陈春花把要命的管理的难题讲透了.doc

就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。

在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。

当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。

正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。

8000 字， 10 分钟有效阅读，果断收藏。

1中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。

二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。

在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。

从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。

如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。

二，主动引导组织发生流动。

老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。

三，引领企业文化。

有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了我没有完全同意。

在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。

打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。

四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。

我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。

很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。

战略的本质_战略思维及其逻辑-陈春花

战略的本质战略思维及其逻辑陈春花原创 | 2013-02-15人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。

可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。

企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。

因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。

也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。

绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。

因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。

战略决定命运。

陈春花：计划没有变化快，本质原因是什么？

陈春花：计划没有变化快，本质原因是什么？陈春花：著名战略与管理专家，现任华南理⼯⼤学管理学院教授，新希望六合股份公司联席董事长兼CEO。

曾先后任美的、TCL、招商基⾦等众多知名公司独⽴董事与管理顾问。

⽬标是不合理的在计划中，最重要的特性是两个：⽬标是对未来的预测。

计划的起点是⽬标，同样，⽬标也是计划的重点。

因此⽬标对于计划⽽⾔是⾮常重要的。

很多时候，⼈们总是希望⽬标合理，但是⽬标⼀定是不合理的，因为⽬标是对未来的预测，预测⽆法合理。

为什么⽬标要基于对未来的预测呢？因为⽬标是解决未来问题的，⽽不是现在的问题。

设定⽬标的时候，并不是看企业⾃⾝具有什么资源，具有什么能⼒，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所⾯对的竞争。

如果不能够基于这些来设定⽬标，⽽是基于⾃⾝的能⼒和资源来设定，也许⽬标合理，能够实现，但是当⽬标实现的时候，也许你的企业已经被同⾏和市场淘汰。

所以，在今后的管理中，请不要去探讨⽬标的合理性，因为它⼀定是不合理的。

对于⽬标⽽⾔，不是探讨合理性，⽽是探讨必要性，这是计划的第⼀个特性。

计划的另⼀个主要的特性是⾏动，⽽且必须保证⾏动是合理的。

计划最真实的含义是什么？就是确保⾏动合理，能够找到资源，以实现不合理的⽬标。

计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现⽬标。

这就要求我们需要特别注意两个问题，⼀个是不要和上司探讨⽬标的合理性问题，另⼀个是要与上司探讨资源的问题。

好的管理者，⼀定是承接⽬标，但是寻求资源，只有主动承担⽬标⽽⼜不断地寻找资源的⼈，才能够体现出经理⼈的本⾊。

很多管理者因为不了解计划的这两个最重要的特性，在⽇常管理中，喜欢在⽬标问题上和上司讨价还价，觉得如果可以让上司调整⾃⼰所要承担的⽬标，就会⽐较容易实现⽬标，如果你有这样的想法，那就⼤错特错了。

因为⽬标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。

因此，⽬标并不是关键，关键的是实现⽬标的⾏动，也就是寻找资源的⾏动要合理，只有⾏动合理了之后，⽬标才会实现。

陈春花的经营哲学

陈春花的经营哲学作者：谢祥来源：《销售与市场·评论版》2013年第04期与拉姆·查兰的“6+2”法则不同，该书提出企业经营的基本元素只有四个，即顾客价值、有限规模、合理成本和具有人性关怀的赢利，所有经营学的分支都是基于对这四种元素的理解。

现行市场上有关经营哲学的著作很多，最常见的是所谓的犹太人经营哲学，我个人并不否认犹太人具有精明的商业思维，但是，通常我会条件反射地把这类书扔进伪书的黑名单。

所谓的日本经营哲学和中国式管理也并不符合笔者的要求。

笔者认为，真正的经营哲学应该有系统性的规律可循，能够帮助企业家正确认识赢利增长的同时不违背人性上的道义。

陈春花教授最近出版的《经营的本质》一书符合本人的想法。

阅读《经营的本质》使我想起拉姆·查兰的《CEO说：像企业家一样思考》一书。

拉姆·查兰总结商业领袖和街头小贩的商业智慧，提炼出企业经营“6+2”法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。

《经营的本质》也认为：“经营并没有我们感受到的那么难，企业活动中的一些普遍的规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本因素，并让公司里的每一个人都能理解这些最基本的要素，从而使得每个员工的行为与这些最基本的要素相关。

”与拉姆·查兰不同的是，作者提出企业经营的基本元素只有四个，即顾客价值、有限规模、合理成本和具有人性关怀的赢利，所有经营学的分支都是基于对这四种元素的理解，本书以战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质为例。

笔者在这里以战略的本质为例解读。

关于战略的定义实在太多，或决策、或定位、或商业模式之类。

本书作者没有明确给战略一个定义，但她确定的是，持续的增长是战略胜利者的表现。

她强调“真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专业、集中焦点于为顾客创造价值的力量”。

陈春花：2024年计划怎么定,如何落地？的读后感

陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？的读后感作为一名职业写手，我有幸阅读了陈春花的文章《2024年计划怎么定，如何落地？》，对其中的观点和策略深感赞同。

在这篇文章中，陈春花分享了如何制定和实施有效的2024年计划，以确保目标的实现。

以下是我对文章内容的读后感和总结。

首先，陈春花强调了制定2024年计划的重要性。

她认为，一个明确的计划可以帮助我们聚焦目标，合理分配资源，提高工作效率。

为了制定一个可行的计划，我们需要遵循一定的步骤。

首先，明确目标。

在制定计划之前，我们需要清楚自己想要实现的目标，这包括短期和长期目标。

其次，分析现状。

了解自身优势和劣势，以便在计划中充分考虑这些因素。

最后，制定具体的实施方案。

将目标分解为小步骤，并为每个步骤设定明确的时间表和任务清单。

其次，陈春花提出了落地计划的策略和技巧。

她说，一个好的计划不仅需要制定得当，还需要有效地执行。

为了确保计划的落地，我们需要关注以下几个方面：一是团队协作。

一个成功的计划需要整个团队的共同努力，明确分工和协作至关重要。

二是时间管理。

合理安排时间，确保计划按照预定的时间表推进。

三是监控与调整。

在计划实施过程中，我们需要不断检查进度，以便及时发现问题并进行调整。

在我阅读这篇文章之后，我对2024年的规划有了更清晰的认识。

陈春花的观点不仅适用于企业，也适用于个人。

无论是职场人士还是在校学生，制定并实施一个明确的计划都是实现目标的关键。

我相信，只要我们按照陈春花所提到的方法去制定和执行计划，2024年将成为我们取得丰硕成果的一年。

总之，陈春花的文章为我们提供了一个实用的指南，帮助我们更好地规划2024年。

通过明确目标、分析现状、制定实施方案、关注团队协作、时间管理和监控调整等方面，我们可以确保计划的顺利落地。

陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力

陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力导读：数字化时代产品的时间轴被大大缩短，商业范式呈现出断点和突变的特征，沿用旧地图注定发现不了新大陆；囿于旧思维，抱住已有的“核心竞争力”不放，不过是作茧自缚，注定被新时代淘汰；要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”，从一个“说了算”的人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界；未来已来，企业到底该如何以未来决定现在？过去十年，华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长，海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。

企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。

企业今天之所为，将决定未来的成就。

数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该做出哪些改变？1数字化时代的两大特征时间轴大大缩短以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。

因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量；如果按照过去的标准去衡量，你就会发现时间是不够的。

今天很多产品的时间轴已经被大大缩短，因此我们对很多问题的看法都要调整。

在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。

我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年来感受到速度变化之迅疾。

很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的。

最可怕的是变化的速度。

企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变，就会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。

你必须要有一个不一样的战略思维。

如果你还沿用原来的思维方式应变，你一定会被淘汰。

海尔作为曾经的一家制造型企业，今天在谈“人单合一”，在谈创业平台，这彰显了时代本质在发生变化。

每一家企业为了应变，都必须调整自己的战略思维。

不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性最大的变化是非连续性增长的出现。

过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。

陈春花：正确理解战略的本义

陈春花：正确理解战略的本义导语：一直以来，战略都是企业最关心的核心问题。

我在战略上的研究和实践所花的时间也是最长的。

那么怎么正确理解战略的本义？如何制定成长战略？我将用3 天的时间和大家探讨关于战略最关键的问题。

这些思考并非来自教材，更多的是来自于我的实践。

我将从实际出发，首先让我们看看什么是战略？在经营的概念基础上有最重要的几个模块。

第一个就是战略。

因为我去各个公司最重要的一部分就是调整战略。

如果一家公司战略的时间点没有踩好，那么这家公司就会比较被动。

1学习战略的5 件事从战略上来讲，一般要解决5 个方面，他们分别是：战略的认知战略的本质具有战略思维而非竞争理念成长战略价值创新与战略领袖首先我们要理解到底什么是战略？曾经有这样一个统计，1900 年美国最大的25 家公司，今天仍然在运作的只有2 家。

这意味着竞争性功能是可移动的，除非你为了保持竞争位置付出特别的关注。

一家企业能够活过100 年、200 年或者300 年实在太难了，就像马云说的，他希望阿里巴巴能活102 年。

后来别人问他为什么是102 年，而不是100 年，他说阿里巴巴1999 年成立，102 年正好能跨越三个世纪。

这是一个很有意思的设计。

企业要活过100 年真的不太容易，现在中国大部分的企业是从改革开放后出现的，现在也就三四十年的时间，再看我们的百年企业品牌，像同仁堂、盛锡福这些老的企业，它们也必须专注于做某一样东西。

2战略的两个基本前提：合规性与财务保守我曾经讲过没有最大规模，只有有效规模，因为有效规模可以帮助企业活得很久。

战略上要做的最重要的一件事，就是让企业保持一个有利的地位。

这让企业在战略上更加稳定，因为竞争一直是可以转移的。

在战略中有两个前提一定要特别注意，分别是法律保守和财务保守。

为什么一定要在法律和财务上保守，因为这是保证企业能够一直活下去的根本原因。

很多时候一些企业没有做好不是没有商机，不是企业的选择不对，很可能就是财务或者法律冒进，在战略上这是致命的打击。

陈春花《战略思维》学习笔记及心得

陈春花《战略思维》学习笔记近日看了陈春花教授的《战略思维》课程，内容主要是战略思维的训练，以下是主要内容及心得：一、当下企业面临的普遍问题是“顾客不足”，需要从顾客价值起步开始做战略转型。

战略选择的两个边界条件（战略变量）：财务保守——冒进的不做；（微软强大强大的资金保证依然活着）法律保守——违法的不做。

数字时代，企业必须有两个战略转型：一个面向今天，一个面向未来。

面向今天：创造顾客价值超越竞争，面向未来：构建价值型企业于可持续发展。

真正持续成长的企业必须得有一个「现金能力」，可以让其应对技术变化。

战略是选择对的事做，不是把事做对。

①顾客和顾客价值；②战略要素重组后的效率和成本；③终端。

关于『财务保守』：企业的战略选择(亏损、培育、投入)，必须符合市场规律。

例如：快消品行业一个很重要的因素就是速度(时间)因素。

【战略上要注意两个价值变化】①产业价值转移(重组)边界——让你的战略重新具备竞争力；保证效率(最高)确保成本(最低)②顾客价值成长你的顾客是谁？你的顾客价值是什么？你的价值创新是什么？战略本身就是一套计划，要有目标、资源、行动方案、责任人。

战略一定是一个商业模式，一定要有：①客户价值主张。

整个战略最重要的呈现方式——越简单、越明确、越有效。

②成本模型/盈利模型③组织形式&供应关系关于以上培训内容体会几点：1、不了解行业发展是制定不出未来战略，公司做低温也是未来方向。

2、把事做对很重要，但选择什么事对各个关键，方向不能偏。

3、顾客价值成长，主要是现在小孩都在学习编程，他们的需求价值也会随着变化，做企业更要跟上变化，当然也意味着学习的重要性。

4、另外一点就是从事的行业现状如何描述（陈教授距离到新希望-提出养殖源头健康鲜战略）。

5、你的顾客是谁？你的顾客价值是什么？你的价值创新是什么？对应公司曾经提倡：我是谁？我从哪里来？要到哪里去？以上学习内容自己理解一些，学习无止境。

陈春花：实现成长的4大战略

陈春花：实现成长的4大战略导语：一直以来，战略都是企业最关心的核心问题。

在前两天我已经和大家讨论了怎么正确理解战略的本义，以及具有战略思维而非竞争理念。

现在我们谈谈成长战略。

1成长战略之一：打破惯例我一直很喜欢成长战略，也就是公司级别的战略。

为什么成长战略能让企业很快离开竞争？因为它的逻辑是跑得最快的企业通常会打破惯例。

行业惯例通常发生在行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时，如飞机航班上必定提供餐点（此项成本已计入票价）。

实际上现在互联网、新兴企业所谓颠覆的概念就是打破惯例，比较常用的说法叫从顾客痛点出发，只要从顾客痛点出发往往都能有很好的成长性。

一般来说，打破惯例的机会会出现在以下几个方面，企业可以持续关注。

•按照消费者购物的方式购物•关注消费者实际使用产品和服务的方式•找出顾客潜在的不满•寻找不同寻常的分母•密切关注异常情况•寻找行业价值链上的不经济点•寻找打破行业内惯例的相似方法2成长战略之二：价值创新关于战略首先和大家分享一张重要的 PPT思考战略时最重要的维度是什么？一般思考战略时要讨论五个维度：1.产业假设。

就是行业的游戏规则，只要是讨论战略问题都是要回到行业游戏规则。

2.战略重点。

也就是你选什么。

3.顾客。

所有的运营都是要回到顾客。

4.资源和能力。

即内部的资源和能力。

5.提供的产品与服务。

战略基本上就是五个维度，在传统的战略逻辑中游戏规则不可改，所以产业条件是给定的。

比如做零售就要开店，做汽车发动机就要优质，做餐饮菜品就要好，做广告传播就应该有创意，这是传统逻辑。

在传统的战略逻辑里，游戏规则不能动，即产业条件一定。

产业条件定了之后就应该培养竞争优势，我们称之为相对优势。

这里重要的关键就是关注顾客的需求，特别是关注顾客需求的差异，这会让所有的资源和能力都配上去，企业对这个差异的判断和选择最后得到一个东西，就是让企业的产品和服务价值最大化，这是传统战略逻辑。

价值创新的战略逻辑告诉我们游戏规则可以改变。

陈春花《经营的本质》经典论述

陈春花《经营的本质》经典论述《经营的本质》经典论述（陈春花，现任华南理工大学工商管理学院副院长，新希望六和集团联席董事长兼总裁）陈春花老师这本新作，是对她前期所有著作的观点的一次总结和升华，她以一种全新的思路，更加深入、深刻的阐述了经营的本质，更加贴合时代和市场的新变化，她更深刻的厘清了经营各要素的本质，纠正了对经营的错误的认识和理解，同时也提出了明确具体的可操作的方法。

《经营的本质》这本著作，为我们企业的经营提供了更新的思路和正确的方向。

★经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的赢利。

★成功的企业从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力。

★经营：是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加值，再用附加值来满足人们无限的需求。

★真正影响企业持续成功的主要重心是专注、集中焦点为顾客创造价值的力量。

伤害顾客价值的选择一定会使自己失去顾客，从而失去存在的价值。

★就其本质而言，企业应当贴近顾客，去满足顾客的需求，围绕顾客需求展开日常工作。

★“顾客价值”是一种战略思维，是一种准则，是“以顾客为中心”。

“以顾客为中心”的思维式涵盖着这样的思考：顾客的需求和偏好是什么？何种方式可以满足这种需求和偏好?最适合于这种方式和产品和服务是什么？提供这些产品和服务的投入要素是什么？使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？★传统的经营思考起始于这样的假设：价值由企业创造。

新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。

★消费者正努力争取在经营体系中的每一部分发挥影响力。

★今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价格创造方法---基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值，我称为“顾客价值时代开始”。

★经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。

★如果公司不能够专注于自己的顾客，这个公司不会具有真正的竞争优势。

★市场领先的企业的共性是：经理人能够聚焦于顾客。

《中国企业的下一个机会》(陈春花)(摘抄)

《中国企业的下一个机会》P92规模的本质是竞争而不是顾客过去，的确规模越大越好，因为成本更低、利润更高、创新更容易，品质越好。

但是，为什么今天，大企业就无法获得这些优势了呢？因为时代变了。

早期规模能够带来优势，是因为市场处在需大于求的阶段，这些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量的订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要，而非基于价值。

另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的，根本没有任何话语权，只有接受大企业的任何判断。

但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破。

第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。

现在，市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。

第二，细分市场成为现实。

市场进一步细分，不同类型的顾客，不同需求的选择，使得顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的“统一的产品”。

服务成为关键性的竞争优势，那些曾经单纯依靠规模发家的企业也开始改变自己的策略，否则就会失去市场。

第三，技术改变市场结构。

科技的进步，使得盈利模式开始发生根本性的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术，使得规模效益慢慢移向那些小企业了。

时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来。

和20世纪比较，今天全球市场出现的变化更为激烈和复杂，科技和资本投资出现历史性飞跃，众多风险投资企业拥有着巨大的资本使市场准入门槛大大降低，自由贸易和经济全球化造就了一批新生的竞争力量，而且在大部分行业里，生产能力大于现有的实际需求，所有这些市场要素已经发生了根本变化。

所以，如果再以规模为导向就违背了市场的现实，因为规模的本质是竞争，而不是顾客。

如果要回到正确的立场上来，杰克·韦尔奇给了我们明确的答案“我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。

陈春花管理能力访谈录

陈春花管理能力访谈录何志毅：概括来说，管理者的能力主要来自情商和智商两方面，而且基本上情商比智商更重要。

拿破仑说过，一个军官的知识和素质应该成一个正方形，光有知识不行，军官还要有做决断的勇气。

我认为管理者由情商导致的能力主要体现在三方面：一是沟通力。

智商高的人往往这方面弱，因为他很聪明，所以沟通时缺乏耐心。

二是决断力。

智商高的人往往不容易决断，因为很聪明，他的选择方案就很多，四下权衡后，没有一个完美的方案，而且事实上也永远没有最佳方案，所以不敢轻易拍板。

但现在的管理决策往往要求在有限的时间里、信息不充分的情况下拍板。

三是意志力。

智商高的人选择的机会多，所以经常坚持力不够，一遇挫折就放弃，而智商不高的人，没有太多的选择，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。

陈春花：我补充一下，管理者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商（AQ）。

管理者身处逆境当中而能找到解决办法的能力非常重要，一个人能成就多大的事业，往往取决于他的逆境商数有多大。

企业也是如此，比如联想、TCL 进行国际化的努力，其中很关键的一点是这两家企业老总自己带头做这件事时，他们在遭遇困难时的逆商有多大。

王志东：我很认同情商比智商更重要，现在情商低的人在社会上很难生存。

而从小孩子培养的角度来说，我认为关键是开发他们的情商，因为智商一方面是遗传的因素，另一方面还可以进行后天的实践学习，但情商必须在小的时候就着力培养。

关于决断力，我的体会非常深。

智商高的人决断力差，他们了解的知识很广泛，一碰到问题就想到各种可能性，然后开始做方案评估，评估完后发现风险很大，所以说当律师的人没法当企业家。

另外我有一个非常深刻的实际案例，当年四通利方成功收购华渊，但如果收购之前我研读过MBA的并购理论，可能就不敢这么做。

当时的这种并购做法简直就是犯忌，MBA经典分析里头关于并购失败的十大理由基本上都占全了。

现在学院派出来的很多理论模型，放在实践中总是需要很多参数，参数不够就不行，而事实上实践并不需要理论模型和参数，凭着常识去做事反而更容易成功。

陈春花：2024年计划怎么定,如何落地？的读后感

陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？的读后感摘要：1.引言：阐述陈春花文章的主题和重要性2.制定2024年计划的步骤和方法3.落地计划的策略和注意事项4.总结：强调计划实施的重要性及对个人和企业的价值正文：在过去的一段时间里，我阅读了陈春花的文章《2024年计划怎么定，如何落地？》，这篇文章为读者提供了一个关于如何制定和实施有效计划的实用指南。

作为一名职业写手，我根据这篇文章的内容，为大家详细阐述如何制定2024年的计划，并确保计划能够顺利落地。

首先，我们需要明确制定2024年计划的步骤。

陈春花在文章中提到，制定计划的关键在于目标明确、策略合理、执行有力。

具体来说，我们可以分为以下几个步骤：1.分析当前形势：了解自己所处的行业、市场环境以及竞争态势，为制定计划奠定基础。

2.设定目标：根据分析结果，明确2024年的具体目标，如业绩增长、市场份额提升等。

3.制定策略：分析达成目标所需的资源、能力和策略，确保计划的可行性。

4.分解任务：将目标分解为可操作的任务，明确时间表、责任人和预期成果。

5.评估风险：识别潜在风险，制定相应的应对措施，确保计划的稳健推进。

接下来，我们要关注如何将计划顺利落地。

陈春花在文章中强调了以下几点：1.营造积极氛围：激发团队成员的积极性和创造力，为计划实施奠定基础。

2.建立高效沟通机制：确保信息畅通，促进团队协作，提高执行效率。

3.跟踪进度：定期检查计划实施情况，对照时间表和预期成果，及时调整策略。

4.培育执行力：培养团队的责任心、担当精神和执行力，确保计划稳步推进。

5.激励与奖励：设立合理的激励机制，对达成目标的团队成员给予奖励，激发工作热情。

最后，我们要认识到计划实施的重要性。

陈春花在文章中指出，一个好的计划能够为企业和个人提供明确的方向和动力。

通过科学合理的计划，我们能够更好地应对未来的挑战，实现持续成长和发展。

总之，制定和实施2024年计划需要我们遵循一定的步骤和方法，关注计划落地的策略和注意事项。

陈春花：我为什么要坚持训练你的战略思维？

陈春花：我为什么要坚持训练你的战略思维？导读：微软错过移动时代，为什么还可以活过来？IBM为什么卖掉PC业务？瑞幸是星巴克的中国版吗？这个时代最大的特点实际上是顾客不足。

顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上。

01 顾客不足时，企业最重要的是什么？我一直比较坚持，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。

过去为什么不需要特别在意战略呢？因为我们在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。

进入一个行业，只要认真去做，其实就有机会的。

今天大家可能会喜欢用不确定性时代之类的，实际上，我很早用了一个词，叫做顾客不足。

我们这个时代最大的特点实际上是顾客不足。

举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均在线3.9小时，中国4.2小时。

一天在上面的时间大概就是四、五个小时，这四、五个小时已经全部被占满了，你就只好转到下边来。

顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上，战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。

这就是我为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。

02 微软错过移动时代，为什么还可以活过来？彼得·德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守，一个叫财务保守，一个叫法律保守。

我们来看一个案例。

微软，它其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？从2015年它又恢复过来了。

你知道什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。

所以虽然它硬硬地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入了云时代。

这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须得有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。

那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这是我非常想提醒企业家的，如果一个阶段性你可以这样做，但你不能说整个行业现在就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？03 IBM为什么卖掉PC业务？IBM在做电脑的时候，它当时提供的最大价值就是能做兼容机。

陈春花：管理者需要理解有关战略的几个问题

陈春花：管理者需要理解有关战略的几个问题01为什么要坚持训练你的战略思维我一直比较坚持，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。

中国企业在很长一段时间，都不要特别在意战略的能力，因为在相当长的一段时期里，各个行业都是供不应求的状态。

进入一个行业，只要认真去做，就会有机会。

而今天，这个时代最大的特点实际上是顾客不足。

为什么现在这么多线上的企业，一定要转到线下？我们每人一个手机，我看到一个统计数字，全球人均在线3.9小时，中国人均在线4.2小时。

一个人一天在线的时间大概就是四、五个小时，这四、五个小时已经全部被占满了，很多线上企业就只好转到线下来。

顾客不足的时候，企业最重要要面对的问题就是在战略上如何做出选择。

战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决这个根本性的问题。

这就是我为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。

02战略始终要问两个最重要的问题常常有人问我，战略和管理的区别是什么？管理解决两个问题：降低成本和提高效率。

如果你去做管理，把成本降下来，把效率提起来，我们就会认为你把事情做对了。

战略始终要问两个最重要的问题：第一是如何创造顾客以及顾客价值，第二是如何实现增长。

做战略的时候，选择对的事情做，我们就会得到与顾客在一起的机会，得到实现增长的机会，所以战略一定是起牵引作用，任何一个组织必须战略与管理同时匹配。

为什么理解战略的定义非常重要？战略本质上是一个选择，重要的是你选择不做什么。

所以，我常常会问大家一个问题：我们选择做什么？选择不做什么？这个问题你一定要想清楚，因为如果你所有的东西都做，一定没有办法都做好。

战略中我们就是选择与顾客在一起，就必须聚焦力量于顾客价值的创造，聚焦到最能实现增长的地方，这两个选择，我们称之为战略选择。

我在陪同非常多的企业中发现，有些企业领导人的战略思维非常强，管理水平一般，但是企业的增长和强劲性非常好；有些企业领导人擅长做管理，管理体系做得很好，但是企业没有成长空间和未来机会。

陈春花：追求确定性，探索可能性

陈春花：追求确定性，探索可能性经营环境越来越复杂，不确定性成为常态，我们要怎么办？数字化时代，企业发展的最终目标不是「胜」，而是「生」。

因此，战略的重点必须从「挖掘确定性」转向「探索可能性」。

春暖花开好文1836字 | 3分钟阅读企业可持续的三个根本核心企业的管理层，核心是具有经营能力，因此就必须既要懂得经济概念本身，更要懂得什么是经营这个概念。

为什么这么说？经济是要用有限的资源满足人们无限的需要。

做企业的人可以用经济的逻辑来看资源的流向、配置及人们的需求，但不应该受限于此。

经营就是用有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，再用这个附加价值去满足人们无限的需求。

优秀的企业和企业家在于把尽可能大的附加价值创造出来。

因此，对于做经营的人来说，需要明确下面三个核心。

第一，不去判断环境，而是寻求机会第二，确定自己的生存空间。

第三，真正找到和顾客之间的价值共鸣点。

这三点才是决定一个企业可持续的根本问题。

接下来我将围绕着这三点展开，希望可以给大家带来启发。

如何识别战略机会？战略逻辑的思考起点，是理解行业中价值如何构成。

数字时代的行业通过断点、突变、不连续性方式被重新定义。

重新定义的方法，要么从价值创造做，要么从获取方式去做。

以零售行业为例。

（1）断点、突变、不连续性传统零售行业的核心价值点是人、货、场，就是一定要有客流、货品要多、要有卖场。

传统零售业的人都很清楚，最核心的一件事情就是选址、选址、再选址。

新零售对传统零售冲击非常大，因为它把行业的断点打开。

用技术围绕线上线下解决货的问题，使得它的货比传统零售多得多；提供支付与配送服务，给消费者更多便捷；不强调卖场，而是强调顾客体验，在购买场景中结合餐饮。

此时，商业逻辑就全变了。

（2）价值创造和获取的方式改变新零售在获取方式上重新定义了零售。

原来买东西必须去卖场，新零售是把货送到家里，获取方式被改变了。

因此，你会发现，今天迭代和改变行业的并不都是大企业，更多的是小企业。