平衡计分卡操作实施流程HR猫猫
平衡计分卡的具体实施步骤
平衡计分卡的具体实施步骤1. 引言平衡计分卡是一种综合性的管理工具，可以帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并对组织绩效进行全面评估。
本文将介绍平衡计分卡的具体实施步骤，以帮助组织更好地应用平衡计分卡并取得成功。
2. 确定战略目标第一步是确定组织的战略目标。
这些目标应与组织的愿景、使命以及战略规划相一致。
可以考虑不同维度的目标，如财务、顾客、内部流程和学习与成长等。
•财务目标：确定与组织财务绩效相关的目标，如销售收入增长、利润率提高等。
•顾客目标：确定与客户满意度和忠诚度相关的目标，如客户满意度调查结果改善、重复购买率提高等。
•内部流程目标：确定与关键业务流程改善相关的目标，如生产效率提高、产品质量稳定等。
•学习与成长目标：确定与员工培训和发展相关的目标，如员工满意度调查结果改善、员工绩效提升等。
3. 确定关键绩效指标在确定战略目标之后，需要选择适当的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）来衡量目标的实现情况。
关键绩效指标应与各战略目标紧密关联，并可衡量和监测。
以下是一些常用的关键绩效指标示例：•财务目标：销售收入增长率、利润率、回报率等。
•顾客目标：客户满意度指数、重复购买率、投诉率等。
•内部流程目标：生产效率、产品质量指数、交付准时率等。
•学习与成长目标：员工满意度指数、培训效果评估、绩效评估等。
4. 确定目标权重和目标值确定目标权重是为了衡量不同目标的重要性，并为目标设定相应的权重值。
目标值是为了衡量目标的达成程度，确定组织期望达到的结果。
•目标权重：根据战略规划确定不同目标的重要程度，给予相应的权重值，如财务目标占总权重的30%等。
•目标值：为每个关键绩效指标设定目标值，如销售收入增长率目标设定为10%、客户满意度指数目标设定为85%等。
5. 制定行动计划在确定战略目标、关键绩效指标、目标权重和目标值之后，需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
平衡计分卡推行步骤
平衡计分卡推行步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种企业绩效管理工具，旨在通过确定和跟踪关键绩效指标来使企业的战略目标与行动相一致。
平衡计分卡能够为企业提供一个综合的视角，帮助企业管理者更好地了解和掌握企业的整体运营状况。
以下是平衡计分卡推行的步骤：第一步：明确战略目标在推行平衡计分卡之前，管理团队首先要明确企业的战略目标。
战略目标应该具体、明确、可衡量和可达成。
这些目标可以包括财务目标（如增加收入和利润）、顾客目标（如提高客户满意度和忠诚度）、流程目标（如提高生产效率和质量）以及学习和成长目标（如员工培训和发展）等。
第二步：确定关键绩效指标关键绩效指标（KPIs）是评估企业绩效的指标，它们应该与战略目标直接相关。
管理团队需要根据目标制定关键绩效指标，以便能够及时了解绩效状况和进展情况。
关键绩效指标应该是具体、可衡量、可解释和有意义的。
第三步：建立评估体系建立一个有效的评估体系是推行平衡计分卡的关键一步。
评估体系应该包括收集和分析关键绩效指标的方法和工具，以及确定绩效目标和制定行动计划的机制。
管理团队需要确定评估体系的频率、责任人和沟通方式，以确保其有效性和及时性。
第四步：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，管理团队需要制定相应的行动计划。
行动计划应该具体明确，包括具体的任务、责任人、时间表和资源需求等。
行动计划应该与关键绩效指标相一致，以确保能够实现战略目标。
第五步：执行和监控执行和监控是推行平衡计分卡的重要环节。
管理团队需要确保行动计划得到有效执行，并进行定期的绩效监控和评估。
监控可以通过常规的会议、报告和交流来实现，以便及时了解绩效的进展和问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
第六步：持续改进持续改进是推行平衡计分卡的核心理念。
通过不断的绩效监控和评估，管理团队可以发现问题和机会，并及时采取措施进行改进。
持续改进需要建立一个积极的学习和反馈机制，以便能够不断提高绩效和实现战略目标。
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://img.taocdn.com/s3/m/8f85835090c69ec3d5bb7588.png)
（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
壹线部门的绩效工资和提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按壹定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
简述实施平衡计分卡的步骤
简述实施平衡计分卡的步骤1. 引言在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。
2. 背景平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出。
它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。
3. 实施平衡计分卡的步骤为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤：步骤一：制定战略目标确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。
这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。
关键是确保战略目标能够量化和明确。
步骤二：明确绩效指标根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等不同维度。
确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。
步骤三：制定行动计划根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和预算。
确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。
步骤四：制定目标设置和测量为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。
目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。
确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。
步骤五：制定数据收集和分析确定数据收集和分析的方法和工具。
可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方法来收集和分析与绩效相关的数据。
确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。
步骤六：建立反馈和学习机制建立并定期进行绩效反馈和学习机制。
反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。
学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。
步骤七：持续监测和改进持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。
这可以帮助组织及时发现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://img.taocdn.com/s3/m/ce4cd9db6037ee06eff9aef8941ea76e58fa4a31.png)
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施步骤可以分为以下几个阶段：
1. 初步准备阶段：确定实施的目的和目标、明确实施计划，明确相关的角色和职责。
2. 定义战略目标和关键绩效指标：与组织的战略目标和愿景相对应，确定关键绩效指标，以衡量绩效的不同维度，如财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等。
3. 设计绩效导向的行动：为了实现战略目标，确定具体的行动计划和措施，并与关键绩效指标相匹配。
4. 采集和分析数据：确定数据收集的方法和指标，并结合现有的数据进行分析，以便监控和评估绩效指标的变化。
5. 建立绩效管理系统：建立一个全面的绩效管理系统，包括制定绩效目标、设定绩效指标、跟踪和评估绩效等。
6. 建立绩效报告和分析机制：定期生成与绩效指标相关的报告，并进行分析和解释，以便及时调整行动计划和策略。
7. 持续改进：通过持续的监控和分析，及时调整和改进绩效管理系统，并对绩效指标进行修订和优化。
8. 建立学习与发展机制：建立培训和发展机制，提高员工的能力和技能，以促进组织的学习和成长。
以上是平衡计分卡的一般实施步骤，具体实施还需要根据组织的特点和需求进行调整和细化。
平衡计分卡实施步骤
平衡计分卡实施步骤
平衡计分卡是一种组织管理工具，旨在为组织制定具体目标和策略，并监测其绩效和进展。
下面是平衡计分卡实施的一般步骤：
1. 明确目标和策略：确定组织的目标和策略。
要确保目标与组织的战略和各部门的职能和目标保持一致。
2. 确定关键绩效指标：为每个目标制定相应的关键绩效指标（KPI），以评估目标是否实现，同时制定目标值和反应期。
3. 设计KPI评估系统：制定评估体系，包括数据收集，分析和报告，并建立信息系统，以帮助管理人员随时了解组织的进展和绩效。
4. 制定行动计划：为了实现关键绩效指标，需要制定具体的行动计划，包括流程重组、技术开发、人员培训等，以确保组织能够达到目标。
5. 实施和监测：按计划实施和监测绩效，包括收集、分析和报告绩效数据，更新KPI，检查关键绩效目标的实际情况和计划执行，在必要时进行修正。
6. 持续改进：通过评估绩效数据，发现问题和机会，采取相应的改进措施来不断改进组织能力和绩效水平，实现组织发展的长期目标。
这些步骤需要组织充分的准备和资源投入，以确保平衡计分卡的实施能够顺利实现，同时还需要精心制定计划、组织人员、建立KPI管理体系并完善各项工作，这样才能促进组织的成长和发展。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
简述平衡计分卡的实施步骤
简述平衡计分卡的实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。
它不仅仅关注财务指标，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标，从而达到整体平衡的目标。
平衡计分卡主要由四个维度组成：1.财务维度：关注企业的财务表现，如利润、收入、现金流等指标。
2.客户维度：关注企业的客户满意度和忠诚度，如市场份额、客户投诉率等指标。
3.内部业务流程维度：关注企业的内部业务流程，如生产效率、产品质量、供应链管理等指标。
4.学习与成长维度：关注企业的员工培训、创新能力、知识管理等指标。
平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施过程可以分为以下几个步骤：步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确战略目标。
这些目标应该符合组织的愿景和使命，并与组织的长期发展目标相一致。
制定战略目标的过程中，需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、行业趋势等。
步骤二：确定关键绩效指标在每个维度中，需要确定关键的绩效指标来度量组织的绩效。
这些指标应该能够对组织的战略目标进行衡量，并提供决策支持。
关键绩效指标应该是可量化的，并且能够反映组织的整体绩效水平。
步骤三：设定目标值和权重对于每个关键绩效指标，需要设定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据组织的战略目标和市场需求来确定。
权重表示各个绩效指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据组织的战略重点和优先级来设定。
步骤四：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划应该明确具体的任务和责任，并设定时间表和衡量标准。
行动计划的制定需要结合组织的资源和能力，以确保能够顺利执行。
步骤五：监控和评估绩效实施平衡计分卡后，需要定期监控和评估组织的绩效。
这可以通过定期收集和分析关键绩效指标的数据来实现。
监控和评估的结果可以帮助组织发现问题和改进机会，以及了解战略目标的实现情况。
平衡记分卡操作流程
平衡记分卡操作流程平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用来衡量企业在不同维度上的绩效和进展。
平衡记分卡不仅关注财务结果，还需要考虑顾客、内部流程和学习与成长等其他维度。
以下是平衡记分卡的操作流程，详细介绍了每个步骤。
1.明确战略目标和愿景：首先，组织需要明确其长期和短期的战略目标。
这些目标必须与组织的愿景和核心价值观相一致，并且能够指导组织的行动。
2.制定绩效指标：根据战略目标，确定各个维度的关键绩效指标。
绩效指标应该能够量化、可衡量，并能够反映组织在不同维度上的绩效情况。
3.设定目标值和目标期限：为每个绩效指标设定具体的目标值和目标期限。
目标值应该是可以衡量的，具有挑战性，并且能够驱动组织向下一个级别发展。
4.建立绩效指标的关联关系：确定每个绩效指标与其他指标之间的关联关系。
这有助于组织识别不同维度之间的关联和相互作用，并确保整个绩效体系是协调和平衡的。
5.明确责任和所有者：确定每个绩效指标的责任人和所有者。
责任人负责监测和管理指标，并对不达标的情况负责。
所有者则负责确保指标与战略目标的对齐，并提供必要的资源和支持。
6.收集和分析数据：收集和分析与绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自内部系统、市场调研、顾客反馈和员工问卷等多个渠道。
分析这些数据可以帮助组织了解绩效情况，并识别潜在的问题和机会。
7.评估绩效：将收集到的数据与设定的目标值进行比较，评估组织在不同维度上的绩效表现。
这有助于组织了解自己在实现战略目标方面的进展情况，并及时采取行动进行调整和改进。
8.沟通和反馈：与相关利益相关方共享绩效结果，包括内部员工、客户、合作伙伴等。
通过正式的报告和会议，向干系人传达绩效情况，并听取他们的反馈和建议。
9.完善和改进：根据评估和反馈结果，对绩效指标和目标进行调整和改进。
这有助于组织不断学习和成长，提高对绩效管理的效能和效果。
10.持续迭代和改进：绩效管理是一个持续的过程，组织需要不断迭代和改进绩效指标和目标。
平衡计分卡操作手册
平衡计分卡操作手册一、概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以绩效评估与管理为目标的管理工具，通过多维度指标的衡量，帮助组织实现战略目标。
本操作手册将详细介绍平衡计分卡的使用步骤及注意事项，以协助使用者有效运用平衡计分卡来提升组织绩效。
二、建立平衡计分卡1.明确战略目标：平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
这些目标应该能够反映组织的长期愿景和使命，并与业务发展紧密相关。
2.制定战略指标：根据明确的战略目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个重要维度。
3.设定目标值：根据战略指标，设定具体的目标值。
目标值应该既具有挑战性又能够实际达成，以激发组织成员的积极性与创造力。
三、执行平衡计分卡1.收集数据：为了进行绩效评估，需要收集与各个指标相关的数据。
这些数据应该能够准确反映组织的绩效状况，以便进行后续的分析和决策。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，以了解组织在各个指标上的表现。
分析结果应能够帮助发现问题、优化流程，并采取相应的措施改善绩效。
3.制定行动计划：根据对数据的分析，制定相应的行动计划。
这些计划应该是可操作、具体明确的，以确保能够有效推动组织的绩效提升。
四、监控与反馈1.定期跟踪：对于制定的行动计划，需要定期进行跟踪，以确保实施的有效性与效果。
跟踪的频率可以根据具体情况而定。
2.绩效评估：根据跟踪的结果，对组织的绩效进行评估。
评估可以结合设定的目标值，对实际绩效进行对比分析，并分析差距的原因。
3.提供反馈：根据绩效评估的结果，向组织的相关人员提供及时的反馈。
这些反馈应该具有可操作性，以便相关人员能够针对问题进行改进。
五、实施平衡计分卡的注意事项1.确保战略目标的明晰性：战略目标的明确性是实施平衡计分卡的前提，需要组织高层与各层级的明确理解与共识。
2.合理选择指标：在各个维度中选择具有代表性和关键性的指标，确保能够全面反映组织绩效，并与实际业务紧密相关。
平衡计分卡的一般实施流程
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平衡计分卡操作实施流程
01
成立专门的平衡计分卡实施小组，负责协调各个部门之间的合
作和资源整合。
制定协作计划
02
明确协作的目标、任务和时间表，确保各个部门能够按照计划
有序地推进工作。
加强沟通和协调
03
定期召开跨部门会议，分享进展情况和经验教训，促进部门之
间的沟通和协作。
如何应对实施过程中的挑战和问题
1 2 3
识别挑战和问题
的关联性。
企业应定期评估和调整平衡计 分卡的实施效果，确保其与企 业战略保持一致并发挥有效作
用。
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感谢观看
绩效改善情况
分析平衡计分卡实施后，企业在财务、客户、内部流程和学习与 成长四个维度的绩效改善情况。
目标达成度
评估企业是否达到预设的平衡计分卡目标，以及目标达成度的具 体情况。
员工满意度
了解员工对平衡计分卡实施效果的满意度，以及员工对企业整体 绩效的认可度。
针对评估结果的改进措施建议
调整指标权重
根据评估结果，适当调整平衡 计分卡中各维度的指标权重， 以更好地反映企业战略重点。
构，优化资源配置。
建立激励机制
设计合理的激励机制， 激发员工积极性，推动
战略目标的实现。
建立反馈与调整机制
定期评估绩效
按照设定的绩效指标和目标值，定期 对组织绩效进行评估。
反馈评估结果
将评估结果及时反馈给相关部门和人 员，以便了解战略目标的实现情况。
调整行动计划和资源分配
根据评估结果和反馈意见，及时调整 行动计划和资源分配，确保战略目标 的顺利实现。
评估方法介绍
01
关键绩效指标（KPI）评估法
通过设定关键绩效指标，对平衡计分卡实施前后的绩效变化进行定量评
平衡计分卡操作实施流程
平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡是一种业务管理和战略管理工具。
它可以帮助企业管理者识别和统计业务、金融、客户、内部流程等关键领域的关键性能指标，从而更好地解决当前面临的问题，并实现公司的长期目标。
那么平衡计分卡操作实施流程是什么呢？本文将会对此作具体的分析。
第一步：确定业务战略目标和关键绩效指标在确定平衡计分卡的实施流程之前，企业必须首先确定自己的业务战略目标和关键绩效指标。
这个步骤的目标是确定企业的长远目标、指导思想，以及未来的方向。
企业可以将高级管理层的价值观、使命、追求和策略明确化。
此步骤需要完成经营策略的分析和执行计划。
企业必须明确以下几点：1. 企业的目标和任务——企业需要知道自己的愿景、使命、目标和指标，以便从战略角度、业务角度、金融角度和客户角度去审视业务。
2. 关键绩效指标——企业需要确定其关键业务领域、需要达到的目标，以及如何衡量绩效。
常见的指标包括：订单量、销售目标、客户满意度、营业额等。
3. 定义战略观点——企业还需要建立一套清晰的战略观点。
这些观点的制定需要来自高层管理层的意见和全员参与。
企业需要在业务、销售、财务和客户关系等领域设定目标。
第二步：建立关键绩效指标的评估体系在确定了业务战略目标和关键绩效指标之后，企业要为这些指标建立一个评估体系。
由于这些指标是经过长期测量后形成的，因此它们应该是可衡量、可分析和可计算的。
该步骤的目标是将战略目标转换为可衡量的指标并建立一套绩效评估体系。
制作绩效评估体系的关键步骤：1. 确定关键绩效指标——企业需要确定自己关键业务领域的绩效指标，这些指标应该是可控的、可衡量的、可分析的、与业务导向相关的，并且可以帮助实现公司长远目标。
2. 精细化衡量方式——企业需要制作一个衡量方法来评估关键绩效指标的准确性。
这个过程需要在集团和业务管理层之间进行，以确保公司领导人的关注和集中精力解决基本问题。
3. 确定衡量绩效的工具——企业要确定用于衡量绩效改善的工具和方法。
平衡计分卡的操作流程
20.11.2211:50:131 1:5011:5020.11.22 20.11.2211:50
谢谢
11:5011:50: 1320.11.222 0.11.2211:5 0:13
2020年11月22日星期日11时50分13秒
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。11:50:1311:50:1311:5011/22/2020 11:50:13 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:50:1311:50Nov-2022-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:50:1311:50:1311:50Sunday, November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2211:50:1311:50:13November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午11时50分20.11.2220.11.22 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午11时50分13秒11:50:1320.11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午11时50分20.11.2211:50November 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日11时50分13秒11:50:1322 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午11时50分13秒 上午11时50分11:50:1320.11.22 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2211:5011:50:1311:50:13Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日11时50分13秒Sunday, November 22, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 11时50分13秒 20.11.22
平衡计分卡实施的七个步骤
平衡计分卡实施的七个步骤导言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于衡量组织在不同方面的表现。
通过制定战略目标和相应的衡量指标，平衡计分卡能够帮助组织更好地理解和管理其绩效，并促使各部门和成员对战略目标的实施积极参与。
本文将介绍平衡计分卡实施的七个步骤。
步骤一：明确定义战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
战略目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并具有可量化的特征。
可以通过与组织的高层管理人员进行讨论和协商，明确战略目标。
•列举战略目标•与高层管理人员讨论和协商•确定可量化的特征步骤二：制定衡量指标制定衡量指标是平衡计分卡实施的核心步骤之一。
衡量指标应该与战略目标密切相关，并能够反映组织的绩效。
指标的选择应该是客观、可衡量和可操作的。
•与战略目标相关的衡量指标•反映组织绩效的指标•客观、可衡量和可操作的指标选择步骤三：设定目标值和目标时间为每个衡量指标设定目标值和目标时间是使平衡计分卡具有可操作性和有效性的重要步骤。
目标值应该是具体、可度量的，并与组织的战略目标一致。
目标时间应该是可行、合理的，并能够刺激组织成员追求卓越。
•具体、可度量的目标值•与战略目标一致的目标值•可行、合理的目标时间步骤四：发展行动计划行动计划是将战略目标转化为具体行动的桥梁。
在制定行动计划时，可以根据战略目标和衡量指标，确定具体的行动步骤、责任人和时间表。
•根据战略目标和衡量指标确定行动步骤•分配责任人和制定时间表步骤五：建立实施机制建立良好的实施机制对于平衡计分卡的成功实施至关重要。
实施机制应该包括组织各层级之间的沟通与协作机制、数据收集和分析机制、绩效评估与奖惩机制等。
•组织各层级之间的沟通与协作机制•数据收集和分析机制•绩效评估与奖惩机制步骤六：实施衡量和管理实施衡量和管理是衡量组织绩效和实现战略目标的重要环节。
组织应该设定合适的衡量频率和方式，定期收集和分析衡量数据，并根据实际情况进行调整和改进。
平衡计分卡的操作流程
平衡計分卡
(Balanced Scorecard)
• 過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法 滿足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境 。
• 為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同： 1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制 度」計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部 程序面、顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構 面。
有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」
• 設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)
1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以「如果我們 怎麼作，會以什麼結果表達」
2.結果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當組合 3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連
控制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分 卡各構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續 改進的管理的管理控制方法。
時間的連結
短期動因 員工抱怨數 顧客抱怨數 無附加價值作業比例
價值鍵
中介指標 員工滿意度 顧客滿意度
流程品質
長期指標 員工流動率 市場佔有率
現金流量
研發/設計 新產品數目
四個構面的目標
遠景
四個構面的目標
策略綱領 公司具體行動計劃
策略內容 公司衡量指標 公司目標值
一級單位 四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
短期策略
二級單位
四個構面 具體行動計劃 衡量指標 目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
ห้องสมุดไป่ตู้
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
平衡计分卡分解实施步骤
客户 内部流程
要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和 服务！
要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程 上进行优异运作？
学习和成长 为达到我们的目标，我们的部门应当如何学习和创新？
BSC的特点之二——四个平衡
财务
非财务
结果 驱动
内部 外部
长期 短期
BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡？
平衡计分卡的实施?
哪类企业可以实施平衡计分卡？
A、战略成熟的企业； B、有自己的战略，但无法清晰 描述的企业； C、没有战略的企业。
平衡计分卡的实施流程?
战略管理机构的建立
建立战略管理办公室
战略工作组群 （人力资本准备度）
知识
技能
理念
战略管理办公室主要职责： 战略制定： 1、组织诊断和分析； 2、组织各类战略管理会议； 3、协助 高管制定战略规划。 战略执行： 1、制定、更新公司和指定层级 的战略地图； 2、向员工传达清晰的战略； 3、跟进战略举措和行动方案的 管理； 4、对执行过程中的员工个人目 标进行审查。 战略评价： 1、定期组织战略回顾，对战略 进行反馈； 2、构建动态的战略执行管理体 系。
2.该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
4.该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
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第1页 共24页平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确一、主要工作内容及时间节点主要工作内容 时间节点 备注 平衡计分卡日常检视 每周五前 每月至少四次检视收集、初审平衡计分卡考核得分每月25日计算绩效工资每月30日前 每月1日发放上月工资绩效汇总分析、反馈绩效考核结果每月8日前《平衡计分卡每月简报》每月10日报总经理-以反映突出现象或事件为主（一）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：第2页 共24页各部门平衡计分卡日常检查记录表部门 考核责任人原始记录名称 检查时间检查项目最终得分责任主管签字确认备注记录是否齐全、完整（2分）记录更新是否及时（4分） 规范性：记录是否依据本部门相关文件规定进行（2分）是否有被考核人签字确认（2分） 美容部 日常考核记录表 展厅组 平衡计分卡管理表 大客户 平衡计分卡管理表 网络组 每日工作纪要（邮件） 通过邮件形式服务前台 日常检查表客服部 内部流程检查表 每两周使用一张表 维修车间 日常检查表 将纸版记录汇总录入电脑配件部 日常考核检查表、学习成长指标考核记录 市场部工作跟进看板、员第3页 共24页工管理表财务部 日常检查表 财务部 日常检查表 财务部 日常检查表 财务部 日常检查表 财务部 日常检查表 财务部 日常检查表 财务部 日常检查表 行政部 日常检查表 销售内务部 日常检查表 保险理赔 工作日志 人力资源部日常工作检查表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1 员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字第4页 共24页2.2 根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3 部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：数据来源 评价标准备注 员工信息根据各主管平衡计分卡上考核标准核定每月员工满意度调查问卷3分即为满意，即可得满分 取各部门员工满意度调查问卷中对主管评价项目得分的平均值总经理填写的《每月各部门主管满意度评价表》 3分即为满意，即可得满分；4.5分为非常满意，加1分取总经理对各主管评分的平均值总经理填写的《每月各部门主管满意度评价表》3分即为满意，即可得满分总经理填写的《每月各部门主管满意度评价表》行政《对口信息传递表》在《对口信息传递表》有1次违规记录，则扣相应部门主管1分2.4 销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算第5页 共24页第一层指标第一层权重第二层指标第二层权重 目标实际完成 完成率第二层单项权重值 第二层权重值第一层权重值平衡计分卡最终得分财务指标60% 整车销售 64% 14 8 8/14=57.1429% 57.1429*64%=36.5714% 36.5714%+13%+10.166%+6%=65.7374%60%60%+12.48%+15%+10%=97.48%保险销售13% 18000 18894.65100%100*13%=13% 精品销售17% 20000 11960 11960/20000=59.8% 59.8*17%=10.166%GMAC 销售 6% 3 8 100% 100*6%=6%二手车销售 0% 0 0 0 0 内部流程指标15% GTS40% 94 94 100% 100*40%=40% 40%+23.2%+20%=83.2%83.2*15%=12.48%KPI40% 100 58 58/100=58% 58*40%=23.2% 标准交车流程 20% 100 100 100% 100*20%=20% CS指标 15%内部满意度 50% 10 10 100% 100*50%=50% 50%+50%=100%100*15%=15%客户满意度50%1010100%100*50%=50%第6页 共24页学习与成长指标10% 培训考核 100% 80 100 100%100*100%=100%100%100*10%=10%（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、 现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
一线部门的绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部XX 提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/20095.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数5.1.1.4 绩效系数表：得分区间≥110分100~~110分90~100 80~89 70~79 60~69 ≤60分绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.95 得分/100 0.5员工类别能力超出优秀能胜任工作需努力才能胜任不胜任工作阶段季评主管替补业务骨干提高要求，重点辅导设定要求，限期达标淘汰5.1.2 主管考核5.1.2.1考核文件：HD/IM065/20105.1.2.2 工资构成：应得工资=原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数5.1.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数5.1.2.4 绩效系数：A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；第7页共24页B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；5.2 人力资源部5.2.1 员工考核5.2.1.1 考核文件：HD/IM169/20095.2.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数5.1.1.4 绩效系数表：得分区间≥110分100~~110分90~100 80~89 70~79 60~69 ≤60分绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.95 得分/100 0.5员工类别能力超出优秀能胜任工作需努力才能胜任不胜任工作阶段季评主管替补业务骨干提高要求，重点辅导设定要求，限期达标淘汰5.2.2 主管考核5.2.2.1 考核文件：HD/IM065/20105.2.2.2 工资构成：应得工资=原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数第8页共24页第9页 共24页5.2.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 5.2.2.4 绩效系数：A 档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；B 档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；C 档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；D 档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；E 档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；5.3 财务部 5.3.1 员工考核5.3.1.1 考核文件：HD/IM-195/20095.3.1.2 考核工资计算方式：（现工资总额—岗位底薪—岗位工资—职称工资）×绩效考核系数，其中岗位底薪为700元，若当选为组长底薪为800元；前台结算员岗位工资为100元，出纳岗位工资为200元，辅助会计岗位工资300元，主办会计岗位工资400元；会计员职称工资0元，助理会计师职称工资为200元，会计师职称工资为500元，注册会计师职称工资为1000元。
5.3.1.3 绩效考核系数表得分区间 ≥110分100~~110 90~10080~8970~7960~69≤60分绩效系数1.51.210.950.80.70.6第10页 共24页员工类别 表现卓越表现优秀 表现称职表现尚可 有待改进 表现低劣 不胜任工作阶段季评主管替补业务骨干提高要求重点辅导设定要求，限期达标淘汰5.3.1.4 前台结算考核计算方式：（现工资总额—岗位底薪—岗位工资—职称工资-奖励分配额）×绩效考核系数5.3.1.4 为激励前台结算工作积极性，从前台结算人员工资中提出一部分金额作为开票数量的奖励金，具体每人提出的奖励金由财务部经理确定，现在的标准是陈金翠提出160元，彭艳琼提出140元，最终根据每人开票数占总开票数的比例来确定奖励分配额。
例如，5月份前台结算共开票1751张，其中彭艳琼开票803张，则彭艳琼获得803/1751*（160+140）=137.55元的奖励分配额，在绩效工资表中填入“其他分配”项。
5.3.2 主管考核5.3.2.1 考核文件：HD/IM065/20105.3.2.2 工资构成：原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数5.3.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 5.3.2.4 绩效系数：A 档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；B 档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；C 档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；D 档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；第11页 共24页E 档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；5.4市场部5.4.1 员工考核5.4.1.1 考核文件：HD/IM206-20095.4.1.2 工资构成：原工资*50%+原工资*50%*平衡计分卡考核得分对应的系数5.4.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 5.4.1.4 绩效系数表：得分区间≥110分 100~~110分90~10080~89 70~7960~69≤60分绩效系数 1.5 1.2 1.00.95得分/1000.5员工类别 能力超出优秀能胜任工作 需努力才能胜任 不胜任工作阶段季评主管替补 业务骨干 提高要求，重点辅导设定要求，限期达标淘汰5.4.2 主管考核5.4.2.1 考核文件：HD/IM065/20105.4.2.2 工资构成：工资结构=固定工资（50%）+绩效考核工资（50%）5.4.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 5.4.2.4 绩效系数：第12页 共24页A 档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；B 档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；C 档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；D 档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；E 档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；5.5客户服务部5.5.1 员工考核5.5.1.1 考核文件：HD/IM184/20095.5.1.2 工资构成：固定工资（700）+绩效考核工资（现工资总额-700）*平衡计分卡考核得分对应的系数5.5.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 5.5.1.4 绩效系数表：得分区间 ≥110分 100~~110分90~100 80~89 70~79 60~69 ≤60分绩效系数1.5 1.2 1.0 0.95 得分/100 0.5员工类别 能力超出 优秀能胜任工作需努力才能胜任 不胜任工作 阶段季评 主管替补业务骨干 提高要求，重点辅导设定要求，限期达标淘汰5.5.2 主管考核5.5.2.1 考核文件：HD/IM065/20105.5.2.2 工资构成：工资结构=原工资*40%+原工资*60%*平衡计分卡得分对应的系数5.5.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数5.5.2.4 绩效系数：A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；5.6销售内务部5.6.1 员工考核5.6.1.1 考核文件：HD/IM-032/20105.6.1.2 工资构成：基础工资+考核工资5.6.1.3 绩效工资计算方式：（原工资*40%+实销台次激励奖金）*平衡计分卡考核得分5.6.1.4 实销台次激励奖金：实销量可得台次激励奖励<150台第13页共24页150-200台每增加50台5.6.2 主管考核5.6.2.1 考核文件：HD/IM065/20105.6.2.2 工资构成：基础工资+绩效工资5.6.2.3 绩效工资计算方式：（原工资*40%+实销台次激励奖金）*平衡计分卡考核得分5.6.2.4 实销台次激励奖金：实销量可得台次激励奖励<150台150-200台每增加50台5.7大客户销售组5.7.1 员工考核5.7.1.1 考核文件：每月下发5.7.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.7.1.3 绩效工资计算方式：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算5.7.2 主管考核5.7.2.1 考核文件：第14页共24页5.7.2.2 工资构成：底薪+绩效工资5.7.2.3 绩效工资计算方式：大客户销售组员工佣金总额/3*1.2*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算5.8 展厅销售组5.8.1 员工考核5.8.1.1 考核文件：每月下发5.8.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.8.1.3 绩效工资计算方式：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算5.8.2 主管考核5.8.2.1 考核文件：5.8.2.2 工资构成：底薪+绩效工资5.8.2.3 绩效工资计算方式：展厅销售组员工佣金总额/?*?*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算5.9网络销售组5.9.1 网络销售专员考核5.9.1.1 考核文件：每月下发5.9.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.9.1.3 绩效工资构成：GTS考核工资+平衡计分卡考核工资第15页共24页第16页 共24页5.9.1.3.1 GTS 考核工资算法：500*GTS 考核分数对应的系数+250 5.9.1.3.2 GTS 考核分数对应的系数表评估分数 对应完成率考评人网络GTS 评估≥95分 50% 行政部 网络主管 95分≥90分45% 90分≥85分 20% 85分≥80分 10% <80分5.9.1.3.3 平衡计分卡考核工资算法：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算 5.9.2 网络后勤考核 5.9.2.1 考核文件：5.9.2.2 工资构成：底薪+绩效工资5.9.2.3 绩效工资计算方式：网络销售专员佣金总额/?*?5.9.3 主管考核 5.9.9.1 考核文件：5.9.9.2 工资构成：底薪+绩效工资5.9.9.3 绩效工资计算方式：网络销售专员佣金总额/?*?*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算5.9.4 销售经理考核5.9.4.1 考核文件5.9.4.2 工资构成：底薪+绩效工资5.9.4.3 绩效工资计算方式：所有销售人员（除三个组主管、网络销售后勤）绩效工资之和/?*?5.10 服务前台5.10.1 员工考核5.10.1.1 考核文件：HD/IM- 170 /20095.10.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.10.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分-附加指标扣款+附加指标奖励+美容佣金-服务顾问划拨5.10.1.3.1不与考核分数挂钩部分：个人实际产值×?%×20%5.10.1.3.2与考核分数挂钩部分：个人实际产值×?%×80%×平衡计分卡考核得分5.10.1.3.3 其他项目：附加指标扣款、附加指标奖励、美容佣金、服务顾问划拨金额由财务提供数据5.10.2 主管考核5.10.2.1 考核文件：HD/IM065/20105.10.2.2 工资构成：底薪+绩效工资5.10.2.3 绩效工资计算方式：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分-附加指标扣款+附加指标奖励+美容佣金-服务顾问划拨5.10.2.3.1 不与考核分数挂钩部分：佣金×20%第17页共24页5.10.2.3.2 与考核分数挂钩部分：佣金×80%×平衡计分卡考核得分5.10.2.3.3 佣金、附加指标扣款、附加指标奖励、美容佣金、服务顾问划拨金额由财务提供数据5.11 质量理赔部5.11.1 员工考核5.11.1.1 考核文件：HD/IM-028/20105.11.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.11.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分5.11.1.3.1 不与考核分数挂钩部分：个人实际产值×?%×20%-扣减提成金额5.11.1.3.2 与考核分数挂钩部分：（个人实际产值×?%×80%-扣减提成金额）×平衡计分卡考核得分5.11.1.3.3 个人实际产值、扣减提成金额由财务提供数据5.12 保险理赔部5.12.1 肇事接待组工考核5.12.1.1 考核文件：HD/IM- 089/20105.12.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.12.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分+其他奖励5.11.1.3.1 不与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×20%5.11.1.3.2 与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×80%×平衡计分卡考核得分5.11.1.3.3 总提成佣金由财务提供第18页共24页5.12.2 保险销售组员工考核5.12.1.1 考核文件：HD/IM- 089/20105.12.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.12.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分+其他奖励5.11.1.3.1 不与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×20%5.11.1.3.2 与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×80%×平衡计分卡考核得分5.11.1.3.3 总提成佣金由财务提供5.12.3 保险部主管考核5.12.3.1 考核文件：5.12.3.2 工资构成：底薪+绩效工资5.12.3.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分+其他奖励5.12.3.3.1 不与考核分数挂钩部分：总提成佣金/?×?×20%5.12.3.3.2 与考核分数挂钩部分：总提成佣金/?×?×80%×平衡计分卡考核得分5.12.3.3.3 总提成佣金由财务提供5.13 配件部5.13.1 员工考核5.13.1.1 考核文件：5.13.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.13.1.3 绩效工资计算方式：可提成金额×分配比例×平衡计分卡考核得分第19页共24页5.13.1.3.1 可提成金额由财务提供5.11.1.3.2 分配比例由配件部主管提供5.13.2 主管考核5.13.2.1 考核文件：5.13.2.2 工资构成：底薪+绩效工资5.13.2.3 绩效工资计算方式：可提成金额/?×?×平衡计分卡考核得分5.13.1.3.1 可提成金额由财务提供5.14 车间管理组5.14.1 目前只有车间主任和车间技术主管进行考核5.14.2 车间主任和车间技术主管工资构成：底薪+绩效工资5.14.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分5.14.3.1 不与考核分数挂钩部分：佣金×20%5.14.3.2 与考核分数挂钩部分：佣金×80%×平衡计分卡考核分数5.14.3.3 佣金数据由财务提供5.15 车间5.15.1 员工考核5.15.1.1 考核文件：5.15.1.2 工资构成：底薪+绩效工资5.15.1.3 绩效工资构成：（不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分+小组其他奖励-扣减辅料-底薪）×分配占比+底薪第20页共24页第21页 共24页5.15.1.3.1 不与考核分数挂钩部分：产值×20%×提成比例5.15.1.3.2 与考核分数挂钩部分：产值×80%×提成比例×平衡计分卡考核分数5.15.1.3.2 小组其他奖励、扣减辅料、分配占比、底薪由财务、车间提供 5.16 美容精品部 5.16.1 员工考核 5.16.1.1 考核文件：5.16.1.2 工资构成：底薪+绩效工资+补助5.16.1.3 绩效工资计算方式：佣金×平衡计分卡考核得分对应系数 5.16.1.3.1 佣金由财务提供5.16.1.3.2 平衡计分卡考核得分对系数得分区间 ≥110分 100~~110 95~100 80~94 70~79 60~69 ≤60分 绩效系数 1.3 1.110.90.80.70.6考评等级 表现卓越表现优秀 表现称职 表现尚可 有待改进 表现低劣 不胜任工作连续三个月考评结果主管替补 业务骨干（组长）提高要求 重点辅导设定要求，限期达标退回人力资源部5.16.1.3.3 美容精品部内部补助发放第22页 共24页岗位 底薪 提成 备注美容顾问 700 实际销售提成赠送出库补助每人200元/月，毛利奖励每人300元/月质检调度 1000 施工员平均佣金*0.9+销售提成 质检调度替补每人补助200元/月 施工员 700 实际施工提成+销售提成移车员700 平衡积分卡分值*15元/分+销售提成移车员替补每人补助200元/月洗车员 700 实际洗车提成+销售提成库管员700 销售毛利*1.3%+销售提成赠送出库每人补助200元/月主管第一责任替补补助300元/月，第二责任替补补助100元/月；平衡记分卡只针对提成部分考核，每月平衡记分卡得分低于80分取消当月任何补助。