案例-达能案例-3

“联销体”的网络结构实际包括两个子网络，即由各省经理、区域经理、客户经理 构成的销售网络，以及由一级批发商、特约二级批发商、二级批发商、三级批发商 构成的经销网络。娃哈哈设在各省的办事处只是对经销商进行管理的机构，既不走 钱也不走货。
娃哈哈的条件虽然苛刻，但许多经销商指出，之所以接受并不在于做娃哈哈产品更 赚钱，而是能够有保证的长期赚钱。有保证是因为娃哈哈制定了一套严格的全国统 一价差体系，能够保证各级经销商都能在价差中挣到钱。而且，娃哈哈还制定了“区 域责任制”，规定各级经销商只能在所属区域内销售。娃哈哈总部派出独立监督组 在全国各市场巡查串货4 现象，一经发现将对造成串货的经销商处以重罚，罚款多 达万元。
达能与宗庆后：婚期十年
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这也是宗庆后所一直宣扬商业哲学。许多娃哈哈经销商都认为，与竞争对手相比， 娃哈哈更讲感情。
达能集团
法国达能
法国达能公司成立于 1966 年，最初是一家名为“BSN”的玻璃制品公司。上个世纪 70 年代初，玻璃产业衰退，达能公司决定转做食品和饮料。由于缺乏相关行业经验 和生产设备，达能公司采取并购为主的战略经营手段。
2007 年 4 月 11 日，14:00 时，法国达能集团（DANONE）亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）在上海举行新闻发布会，公开回应达能并购娃哈哈事宜。
时光倒退 11 年。
1996 年，杭州娃哈哈集团与法国达能集团在中国成立合资公司。达能持股 51%，而 合资公司实际控制人与管理者则是娃哈哈集团创始人宗庆后。依靠达能注入资本， 娃哈哈迅速发展成为中国最大、全球第五大饮料生产企业。目前，娃哈哈占据近 30% 的中国瓶装水市场份额，15%的软件料市场。去年，娃哈哈合资公司销售额超过 10 亿欧元，利润达到 10.4 亿元人民币，约占法国达能集团总销售额 8%，利润的 5%‐6%。
1996 年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团、香港百富勤合资成立 五家公司。后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进当时世界先进生产 线，娃哈哈步入高速发展阶段。1998 年，娃哈哈集团饮料产量达 93 万吨，第一次 超过健力宝。2000 年，娃哈哈继续了其近乎 100％的增长率，而且形成了纯净水、 含乳饮料、碳酸饮料三大强支撑点的结构，总产量达到 224 万吨，稳坐中国食品饮 料行业第一把交椅。2002 年，娃哈哈推出童装产品，向多元化方向发展。
宗庆后的祖父曾为张作霖理财，担任过河南省代省长。1962 年，17 岁的宗庆后受 “文革”影响来到舟山马木农场，后转至绍兴茶场。直到 1978 年 12 月，宗顶替母 亲之职回到杭州，进入一家校办企业成为一名工人。1987 年，42 岁的宗庆后承包 了杭州市上城区校办企业经销部，代销汽水、棒冰及文具纸张。20 年后，宗庆后夸 父追日般的努力取得了相当大成就。甚至在其与法国达能公司的争论被公布于全体 中国人之后，宗庆后依然是许多中国人所敬重的商业人物。
与竞争对手多将促销政策和资源投向消费终端不同，娃哈哈促销政策重点针对经销 商，同时通过大量的广告、路演和买赠活动启动消费者市场，对经销商施以“推力”， 对消费者施以“拉力”。宗庆后将此总结为“以推为主，推拉结合”。仅用 3000 人 左右的销售队伍，娃哈哈驱动着一个数量在 2 万人以上的经销商群体。
良好的经营业绩与持续增长能力，本应成为达能与宗庆后“十年美满姻缘”的注解， 但光鲜表面背后，双方关系却早已破裂。娃哈哈依靠达能帮助取得成功，但达能长 期以来在合资公司的管理缺位，却让宗庆后拥有至高无上的话语权。十年合资过程 中，二者究竟怎样延续利益关系？合资公司内外究竟发生了怎么的变化？宗庆后与 达能的矛盾焦点又在哪里？
“以利为基础，以义为保障”是娃哈哈的销售人员经常向经销商们宣讲的“利义观”，
2 引自《极限娃哈哈》，《21 世纪商业评论》2005 年总第 16 期。 3 出处同上
4 由于中国市场大量依靠各级批发商销售，各级市场间商品存在一定价差，因此会形成市场间串 货现象。“串货”是破坏价差体系的罪魁祸首，目前国内许多生产商依然没有解决好这一问题。
娃哈哈集团
发展历程
1987 年，宗庆后带领两名退休老师，靠着 14 万元借款成立杭州市上城区校办企业 经销部，代销汽水、棒冰及文具纸张。1988 年开始为别人加工口服液。1989 年， 正式成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思 想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液。凭借“喝了娃哈哈，吃饭
宗庆后弟妹 5 人，他是老大，自小受苦，生性倔强。在娃哈哈集团，宗庆后被看作 是一个家长式管理者。娃哈哈集团采取事业部制，扁平化的机构更加突出了宗庆后 的强势地位。在娃哈哈，只有宗庆后一人是决策者，其他所有人都是执行者。这种 “什么都要管”的管理，是“一种只有宗庆后能够玩得转的方式”，有人评价说。
达能与宗庆后：婚期十年
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2007 年 6 月
“最坏的打算，就是另打个品牌，让它亏损，然后终止合同。”
2007 年 4 月 8 日星期日，17:00，娃哈哈集团董事长宗庆后做客新浪网，与网友对 话“达能 40 亿元强购娃哈哈”事件。宗庆后态度坚决，“一定要把主动权拿回来”。
“……他另起炉灶，另建品牌，扼杀合资企业原有品牌，这种态度都是不负责任的。 宗庆后先生将董事会上讨论的一些机密信息全部向媒体公开，利用公众舆论达到个 人目的，他的这种做法是不能够接受的。我们必须要采取快速的行动来解决这样的 一个问题。我们也会保留我们所有权利，来确保我们的合同在此期间能够得到按法 律得到实施和执行。”
达能在并购扩张过程中，有一套独特的成长模式。英国《经济学家》杂志对法国达 能集团的扩张战略总结为：达能的成长过程渗透了以下三个特点：一是果断地从衰 退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市 场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位 为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企 业则敞开大门、密切融合。
2006 年，娃哈哈集团实现营业收入 187 亿元，主要产品包括乳饮料、瓶装水、碳酸 饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近 100 个品 种。娃哈哈集团在全国 26 个省市建有 100 余家合资、控股、参股子公司。在除台 湾以外所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近 2 万名，总资 产达 121 亿元。
“宗氏”营销模式
1993 年前后，娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达一个亿。宗庆后由此决定，要在 一种新的利益分配制度上建立一个娃哈哈自己的相对封闭的经销商网络。这就是娃 哈哈集团“联销体”，它其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。
“联销体”具体操作是：每年年底，一级经销商必须将该年销售额度的 10%作为保 证金一次性达到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付不少于银行存款的利息。此后每月， 经销商进货前必须结清货款娃哈哈才予发货。
共 19人，而且他的确“什么都能管好。”娃哈哈现 任许多中层干部，都在公司呆了十多年，他们跟随娃哈哈一起成长起来，对宗庆后 都有着“一家之长”的敬畏和信任。2
宗庆后本人并不怎么看重钱物，他一家三口至今仍住在公司分配的离娃哈哈秋涛基 地不远的一套三居跃层公寓里，个人在杭州也没有添置其他房产。但他通晓如何以 利御人。他用“利益”编织了一张遍布中国的大网，这个“网”，网住了比同行拿 到更高收入的他的员工；网住了靠娃哈哈成为“东北王”、“西北王”的他的经销商； 网住了他的投资伙伴，也网住了千千万万从娃哈哈产品中得到实惠的消费者。3
第四，消费者需求不断变化，行业竞争加剧。根据国家统计局资料显示，瓶装饮用 水居各品种之首，占全国总产量的 37%；碳酸饮料占全国总产量的 31％。茶饮料是 近年发展的重点，成为第三大品种。果汁及果汁饮料市场近年发展迅速。碳酸饮料 的市场竞争加剧，可口可乐、百事可乐依然是市场的领导者。纯水饮料势头强劲， 市场领导品牌娃哈哈、乐百事、农夫山泉依然垄断着纯水市场，占据了 50%以上市 场份额。纯茶饮料市场异军突起，统一和康师傅是领导品牌。纯奶饮料市场日趋成 熟，其领导品牌包括伊利、光明等。娃哈哈在巩固其果奶市场的基础上，也全力进 攻纯奶市场。果汁饮料市场转型明朗，传统的三片罐包装果汁饮料市场不断萎缩， 以汇源、荣氏为代表的纸包装大包饮料市场份额迅速扩大，并将逐渐发展成果汁饮 料市场的主体。
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中国饮料行业
中国饮料行业是改革开放后发展起来的新兴行业。20 多年来，饮料行业规模和集约 化程度不断提高，产品结构日趋多元化，逐渐形成了以下五大特点：
第一，行业发展迅速，且潜力巨大。1980 年，中国年饮料产量为 28.8 万吨，2006 年达到近 2500 万吨，年均递增 21.8%。从人均消费量看，仅为世界平均值的 1/5， 产量发展的潜力很大。此外，与国外市场相比，中国饮料行业仍有很多产品领域有 待开发，预计未来十年市场仍会以年均 10%的速度增长。
第二，产品种类趋向多样化。饮料品种从改革开放前单一的汽水，发展到现在的十 大类饮料（不含酒精饮料）产品：碳酸饮料、果汁和果汁饮料（含浓缩果汁）、蔬 菜汁及蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水（含天然矿泉水）、茶 饮料、固体饮料、特殊用途饮料、其他饮料。
第三，企业规模化。以“两乐”为代表的国外知名品牌市场份额不断上升，民族品 牌也迅速成长发展起来，形成自己的特色。如今，娃哈哈、乐百氏、汇源、健力宝、 正广和、露露、椰树、益力、怡宝等本土十强与“两乐”企业的产量，占全国饮料 总产量已超过 65％。