中美集团战略性人力资源管理模式
战略性人力资源管理体系
战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系是一种针对企业战略目标的整体人力资源管理体系，旨在通过合理的人力资源规划、培养和发展员工、激励和保留人才以及有效的绩效管理等手段，为企业提供支持和保障，实现战略目标。
本文将从战略人力资源规划、人才培养与发展、激励与留住人才、绩效管理等方面对战略性人力资源管理体系进行详细介绍。
一、战略人力资源规划战略人力资源规划是将企业战略目标与人力资源规划相结合的过程，通过对企业整体实力的分析和预测，确定所需人力资源的数量和质量，并制定相应的人力资源管理策略。
其核心任务是预测公司未来的人力资源需求并分析当前的人力资源供应情况，以便为企业的战略实施提供人力资源保证。
二、人才培养与发展人才培养与发展是战略性人力资源管理体系中的重要环节，其目标是通过建立完善的培训体系，为企业培养和培养高素质的员工，为组织发展提供人才储备。
这需要企业制定全面的培训计划，包括才能培养、技能培训和岗位轮换等，提高员工的综合素质和职业能力，使其适应企业战略目标的需求。
三、激励与留住人才激励与留住人才是战略性人力资源管理体系中的关键环节。
企业应通过绩效激励、薪酬福利、晋升机会、员工关怀和个人发展等手段，激发员工的工作积极性、创造力和忠诚度，从而留住优秀人才，促进企业的可持续发展。
同时，企业应定期进行人才流失分析，了解员工离职的原因，及时采取措施解决问题，降低员工流失率。
四、绩效管理绩效管理是战略性人力资源管理体系中的重要一环，旨在通过科学的绩效考核和激励机制，提升员工绩效，实现企业战略目标。
企业应建立完善的绩效评估体系，包括定期设立目标、定量评估绩效和及时给予奖励和反馈等。
同时，企业应根据不同员工的实际情况，采取个性化的激励措施，提高员工的工作积极性和创造力。
综上所述，战略性人力资源管理体系是企业实现战略目标的核心管理手段之一。
通过合理的人力资源规划、人才培养与发展、激励与留住人才以及绩效管理等手段，可以为企业提供有力支持，帮助组织实现高效运营和长期发展。
中美人力资源开发与管理差异分析及启示
中美人力资源开发与管理差异分析及启示摘要随着全球化的发展，中美之间的人力资源开发与管理差异越来越受到关注。
本文通过对中美两国人力资源开发与管理的比较分析，探讨了两国在人力资源开发与管理方面的差异，并提出了相应的启示。
1. 引言人力资源是一个国家经济和社会发展的重要组成部分，不同国家之间人力资源开发与管理的差异将对国家的发展产生深远影响。
中美作为世界两大经济强国，其人力资源开发与管理模式具有一定的代表性。
通过对中美人力资源开发与管理的比较研究，可以为其他国家提供有益参考和启示。
2. 中美人力资源开发差异分析2.1 人力资源开发理念差异中美在人力资源开发理念上存在着一定的差异。
美国强调人力资源的自由发展和个体价值，注重个人实力和潜力的开发，强调个人发展路径的多样性和灵活性。
而中国则更加注重团队协作和集体价值，注重人力资源的规划和配备，强调组织的稳定性和发展方向的一致性。
2.2 人力资源开发策略差异中美的人力资源开发策略也存在一定的差异。
美国更倾向于采取市场化的人力资源开发方式，强调市场的竞争和效益导向。
而中国则更加注重政府的引导和规划，推动人力资源开发与国家发展战略相结合，并注重社会公益和人的全面发展。
2.3 人力资源开发手段差异中美在人力资源开发手段上也存在差异。
美国注重个人发展的重视程度，强调教育培训和技能提升，鼓励个体自主学习和自我发展。
而中国则更注重组织培训和集体学习，注重企业对员工的培训和发展。
3. 中美人力资源管理差异分析3.1 人力资源管理理念差异中美的人力资源管理理念存在一定的差异。
美国强调员工的自由和平等，重视员工的价值和权益保障。
而中国则更注重组织的稳定和发展，重视员工与组织之间的契约关系和责任。
3.2 人力资源管理模式差异中美的人力资源管理模式也存在差异。
美国注重市场化的人力资源管理模式，注重激励机制和绩效评估。
而中国则更注重规范化的人力资源管理模式，注重人才储备和内部晋升。
3.3 人力资源管理工具差异中美在人力资源管理工具上也存在一定的差异。
中美企业人力资源管理的五大差异
国企业 在提 高雇员 岗位技 能 的同时 ．更重要 的是 开 发 人 的能 力 ，培育有 潜 在能 力 的高级 管理 人才 。 美 国摩 托 罗拉 公 司在 中 国推 行 管 理 本 土 化 的 战 略 ，通 过培 训 的手段 ，培 训高 素质 、高技能 的员 工 ， 使将 来 有可 能成 为 高级管 理人员 的员 工 迅速 成长 。 目 前 ．摩 托罗拉 中 国公 司 的大部 分 中层 管 理人员 都 已 由 中 国雇 员担 任 。 １９ ９ ７年 ，该公 司 在 中 国雇 员培 训 方 面投八 ５０万美元 ，采取 的培训 项 目有 ” ０ 中国雇 员 的 管 理计划 ”和 “ 导 效率 强化发 展 计划 ”等 ，同 时还 领 派 出 ３ ０名雇 员到 海外 受训 。 ０ 美 国福特 汽车公 司也 十分重视 人 力 资源培 训 其 高 层管理 人员 认 为 ，教育 的 目的是使 公 司员 工 以股 东 的 心 态 对 待 工 作 该 公 司 职 工培 训 中 的 “ 展 创造 发 力 ”课程 就是 针对 全公 司在 １０多个 国 家的 ５ ５万 名 ０ ． 雇 员 为对 象 ，以节 省公 司开 支和增 加 收八 为 目的而提 出 的 ，培 训后 ，员 ＿提 出的 方案使 公 司 的生 产效 率 大 亡 幅度 提高 。其 “ 管理 人员培 训”课 程 是 针对有 潜质 的
挑 战 者进行 全方 位的 了解 ，尤 其是 面对 资 源调配 问题 在 紧急 情况 和长 远 目标 相 冲突 时学 会 如何进行 决 策 ， 使培 训人 员 在短 时阃 内掌 握跨部 门处 理 问题 的技 巧及
中美企业人力资源管理差异性比较
中美企业人力资源管理差异性比较论文题目：中美企业人力资源管理差异性比较标题一：人力资源管理在中美企业的异同中美两国在人力资源管理方面存在着很大的差异，主要体现在聘用和培训机制、工资和福利制度、劳动力成本及用工环境等方面。
本文通过比较分析，探讨中美企业人力资源管理的异同点。
在聘用和培训机制方面，中美企业的差异表现在招聘和选人、绩效评估和晋升、职业培训等方面。
中国企业更注重员工应用能力，而美国企业更注重员工发掘潜力。
在工资和福利制度方面，中美企业的差异主要体现在薪酬结构、保障福利等方面。
在劳动力成本及用工环境方面，美国企业通常将劳动力成本算作企业成本之一，所以会更注重有效利用员工时间，提高员工产出效率；而中国企业则常常存在长时间超时工作，员工缺乏防护和安全意识等问题。
在本文的结论中，我们发现虽然中美两国的人力资源管理存在着很大的差异，但是这些差异主要是由于不同的文化背景、法律法规、经济形势等方面所造成的。
因此，中美企业之间应该更好地学习对方的优秀经验，并对照自身情况进行吸收和改进。
标题二：中美企业的员工招聘机制比较在中美企业的员工招聘机制中，存在着很大的差异。
本文主要从招聘渠道、求职者背景要求、招聘流程等方面进行分析比较，旨在探讨两国企业在员工招聘机制方面存在的差异和原因，并提出优化的建议。
在招聘渠道方面，中国企业着重于通过内部推荐和招聘网站进行招聘；而美国企业则更倾向于通过校园招聘和社交媒体等外部渠道找寻人才。
在求职者背景要求方面，中国企业更注重应聘者的经历等硬性要求；而美国企业则更注重应聘者的能力、态度等软性要求。
在招聘流程方面，中国企业通常运用电话面试、笔试等筛选方式，而美国企业则更注重用行为面试等更为全面的地面面试方式。
在研究过程中我们认为，中美企业之间的员工招聘机制存在差异，一定程度上是由于两国企业文化、法律法规、经济形势等方面的不同所形成的。
这些差异可能会直接影响到企业在人才引进和管理方面的效果，因此应该进行深入研究，并对两国企业中较优的经验进行吸收和改进。
从中美企业差异看中国企业人力资源管理
从中美企业差异看中国企业人力资源管理摘要：凡是有组织的地方就会存在人管理的问题，因此人力资源管理作为知识经济时代的流行词，并不仅是一个想法。
而人力资源管理模式（包括哈佛式、盖斯特模式和斯托瑞模式等）的提出，则是人类管理工作和生活的一次重大革新。
人力资源管理模式重视组织文化的建设和发挥直线经理的作用，重视个人成长和团队建设。
探讨人力新资源管理的模式对促进经济的发展、提高经济效益和社会效益都具有重大的意义。
由于与美国国情不同，我国劳动力的供给态势，劳动立法和执法状况以及许多微观条件使得现有的人力资源管理模式并不适合全面推广，但是，将我国的高新技术企业和外商投资企业作为实践场所，将为我国企业积累宝贵的经验，并促进实现中国化的人力资源管理模式。
关键词：人力资源管理；人力资源管理模式；中国化的人力资源管理模式一、人力资源管理的内涵人力资源的内涵就是指运用现代化的科学方法，人力物力相结合进行合理的培训、组织和调配，使其保持最佳比例，同时对人的思想、精神、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，调动人的积极性。
使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源的外在因素--量的管理。
对人力资源进行量化的管理，就是根据人力和物力的潜在变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者有机的结合，使投入与产出达到最佳比例、使人和物都充分发挥出最佳效应。
人力资源的内在因素--质的管理。
主要是指采用现代的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理为达到组织有效的目标。
二、中美企业人力资源管理的差异1、相对于本国企业，美国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。
美国企业注重与企业发展战略相结合的方式来对员工进行培训，其目的为了使员工更有效的为企业效力，帮助企业达成管理的战略目标。
对美国的大型企业为招聘雇员的要求，不局限于职位的要求并测试了人际交往技能、个人素质、热爱生活、乐观向上等，是否具有较强的紧迫感和责任感，把员工的素质与企业的发展战略相结合。
中美人力资源管理的比较分析
2.美国比我国更重视人力资源的开发与员工素 质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续 性的组织实施培训、教育和开发计划 ,以改善 员工和整个组织的工作绩效的活动。
中美人力资源管理的比较分析
在我国 ,培训工作通常是与 人事部门分离的 ,一般都由各业 务部门分别举办短期培训班 ,这 种培训仅限于岗位培训 ,常着眼 于当前企业人事部门还没有从开 发人的能力的角度 ,制定培养符 合企业未来发展需要的、有潜质 的经理人才的规划。就目前从人 力资源管理的现状看 ,职工自身 素质不适应企业的发展需求 ,人 才得不到发掘 ,企业的兴衰多系 于主要领导人身上。
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略成人思再年系绩管此战美断的因 的为力想造来统效理外略国提人此 重美资影、随和评中美中企高力通 要国源响管着科估的国的业员资过 组企管的理企学等人人重在工源开 成业理日流业化也员力要实素培展 部发正渐程流的是测资举施质训广 分展日深再程。相评源措竞是以泛 。战益入造 近当、 。争 不
中美人力资源管理的比较分析
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中美人力资源管理的比较分析
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中美人力资源管理的比较分析
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管理将进入一个特殊的时代环境: 竞争激化、迅速变化、高度多元化。 由此 ,中国在人力资源开发与管理 的所有领域都必须有针对性地进行 调整、转移 ,以适应竞争、变化和 多元化的环境。因此 ,我们认为中 国人力资源的开发与管理应从以下 几个方面来思考。
中美企业人力资源管理的五大差异
维普资讯
ＱＣｊ触 ， 点 ｏ 企 业
训 、教育和开发计划，以改善 个工商领导对经常遇到的挑战 助 企业上下建立开诚布公、 互 功能、融合力功能、约束力功
员工和整个组织的工作绩效的 者有垒方位的 了解 ， 尤其是资 相尊熏 、戈心 ．｛ 办作的工作环 能没有被很 好地 挖掘 出来 ， 没 活动 。在美国 ， 企业对雇 员的 源调配问题在紧急情况和长远 境 。 国摩托 罗拉 司创始 人 有披作为经济发展 本身的一种 美
理பைடு நூலகம்人才 摩托 罗拉在 中国推行 举办短期培训班 ， 这种培训仅 国某航空公 司总裁克莱赫就授 ■。在美 国， 业的人事部 门 企 管理本 土化的战略 ， 通过培训 限 于 岗位培 训 ，常 着眼于 当 权 人事 部雇 用那 种服 务意 识 都能通过 不断改进和完善工资 的手段， 训高素 质高技能的 前 这常见于企业 引进先进设 强 ，能与他人和谐相处 ，有幽 福利来 强化对雇 员的激励 。 培 企
十年代基本无变化。 改革开放以来虽进行过 一系 文 —— 高梅生
列的改革 ， 但企业人 力资源管理仍还处于传统的 人事管理阶段 ， 职能多为 工资分配方案的制定和
人 员调配 ，晋升、培训等 ，还没有完全按照企 业
企业的人事安排往往因人设岗 ，情 大于法的人事管理 仍然很普
遍。
值得一提的是 ， 国的大型企业对招聘雇 员的要求 ，并不 美 仅限于职位的要求 ，还 包括ｊ 试人际技 能 热爱生活和乐于助 嗵 Ｉ 人以及是否对职业进取 方面有强烈韵 紧迫感等等。也就是在招 聘 员工的过 程中 ， 员工的素质同企业 的发展战略结 合起 来了。 把 这一举措在我国大中型企业 的招聘 中还 不多见。 ＝、羹■企业 比蠹■企业更■摄人力鸯尊 的井生与员工● 质 的培搴 。人力资源开发是通过有计划 持续性的组织实施培 Ｉ
中美企业人力资源管理的差异及启示
中美企业人力资源管理的差异及启示引言随着全球化的加速推进，中美两国之间的经济合作日益紧密。
中美企业之间合作的一个重要方面就是人力资源管理。
然而，由于中美两国的文化、法律体系以及管理理念的差异，中美企业在人力资源管理方面存在着一些差异。
本文将分析中美企业人力资源管理的差异，并从中汲取启示。
一、文化差异的影响中美两国的文化差异对人力资源管理产生了重要影响。
在中国，重视集体主义和家庭观念的文化背景下，企业更加注重员工的归属感和感情关怀。
因此，中国企业通常会提供更多福利和关爱措施，以增加员工满意度和忠诚度。
而在美国，个人主义和竞争意识较为强烈。
美国企业更加注重个人能力的培养和发挥，通常会提供更多的培训和晋升机会，以激发员工的潜能。
此外，美国企业普遍采用绩效考核制度，将员工的工作成果与薪资和晋升挂钩，以促进员工的竞争性和动力。
二、法律体系的差异中美两国的法律体系也对人力资源管理产生了重要的影响。
在中国，劳动法规定了很多对员工保护的条款，如最低工资标准、工作时间限制、年假等。
中国企业在人力资源管理中需要遵守这些法律，并提供相应的福利和保障。
此外，中国劳动法规定了劳动合同的签订和解除等具体程序，对企业的员工管理提供了一定的指导。
而在美国，法律对企业的干预较少，劳动合同也相对自由。
美国的劳动法对员工的保护有限，主要是关注于防止歧视、保护职场安全等方面。
美国企业在人力资源管理中拥有更大的灵活性，可以根据自身需要进行员工的招聘、解雇和调整。
三、管理理念的差异中美两国的管理理念也存在一定的差异。
中国企业普遍倾向于控制型管理，重视层级和权威。
上级对下级的指导和控制较为严格，决策多由上级集中决策，并向下分配任务。
中国企业在人力资源管理中通常采用集权制度，决策和权力较为集中。
而美国企业更加注重员工参与和自主性，倡导平等和开放的工作环境。
美国企业通常采用分权制度，赋予员工更多的决策权和自主性。
在人力资源管理中，美国企业更加注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出自己的想法和建议。
中美企业人力资源管理的五大差异
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高雇员岗位技能 ， 更重要的是开发人的能力、 培育有潜 在能 力 的高 级 管理 人 才。 摩 托罗 拉在 中 国推行 管 理 本 土 化的 战咯 ， 通过 培 训 的手 段 ， 训高 素质 高 技能 的 员 培 工 ， 助将 来 有 可能 成为 有 才 干 的高 级 管理 人 员成 长 。 帮 目 前 ， 托罗 拉 公 司在 中 国 公 司 的 大 部 分 中层 管 理人 摩 员都 是 中 国 雇 员 。 １９ ９７年 在 中 国 对 中 国 雇 员 培 训ｊ 方 面 投入 ５０万美 元 ， 目有 ‘ 国 雇 员 的 管 理 计 划 ０ 项 中 和
领 导 效 率 强化 发 展 划 ， 派 出 ３ ０名 雇司 的 人 力 资 源 培 训Ｉ 高层 管 ｊ 。美 ， 其 理人 员 认 为 教 育 的 关 键 是 改 变 公 司 员 工 对 公 司 的 态 度， 要求 他 们以 股 东 的心 态 对 待 工 作 。比 如 在 职 工培 训 中 ， 项 展 创 造 力 ’ 程 就 是针 对 全 公 司 在 １０ 一 发 课 ０ 多 个 国 家的 ５５ 名 雇 员为 对 象 ， ．万 以节 省 公 司开 支 和
我 国 国有 企 业现 有 人 事 管 理 ， 多 数 还 是 延 用 计 大 划经 济 体制 那 套 人 事管 理 模 式 。这 种 管理 与企 业 的 发 展 战略 相脱 节 ， 调人 事 管理 本 身 管理 功能 的 发 挥 ， 强 着 重 规章 管理 ， 以解 决企 业 当 前 的问 题和 执 交办 事 项 。 亍 这种 体 系从 ５ 年 代 到 ８ 年 代 基 本无 变 化 。改 革 开 放 ０ ０ 以 来虽 进 行过 一 系 列 的 改 革 ， 企 业 人 ７ 舞 源管 理 仍 但 ＝ 还 处 于传 统 的 人 事管 理 阶段 ， 能 多 为 二 资 分 配 万 案 职 的制 定和 人员 调 配 、 升 、 训 等 ， 没 有 完 全 按 照 企 晋 培 还 业 发 展 战咯 的 需要 将 员 工 包 括 管理 层 作 统 一 甑 规 划 ， 更未制 定 出符合 国 家政 策 的 选 择 、 养 、 用 、 励 等 培 任 激
战略性人力资源管理——观念、策略与实践
战略性人力资源管理——观念、策略与实践战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指企业将人力资源管理与企业的战略目标相结合，以实现企业竞争优势的一种管理方法。
战略性人力资源管理包括从人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面进行整体规划和管理，以确保企业在人力资源方面具备持久的竞争优势。
首先，战略性人力资源管理的核心观念是将人力资源视为企业最重要的战略资源之一。
传统的人力资源管理往往把人力资源仅仅视为企业的一个支持部门，而战略性人力资源管理则强调将人力资源视为企业战略的重要组成部分。
战略性人力资源管理认为，人力资源的有效管理可以为企业提供竞争优势，因此，需要对人力资源进行科学的规划和整体管理，以确保企业能够充分利用人力资源来实现战略目标。
其次，战略性人力资源管理的策略包括人力资源规划、人才招聘和培养、绩效管理和薪酬福利。
人力资源规划是指根据企业的战略目标，确定人力资源需求和供应的规模和结构，从而合理配置人力资源。
人才招聘和培养是指通过招聘和培养合适的人才，使企业能够具备足够的人力资源能力来实现战略目标。
绩效管理是指通过制定明确的目标和标准，评估和激励员工的绩效，以提高员工的工作效能和促进企业的发展。
薪酬福利是指通过合理的薪酬和福利制度，吸引和留住优秀人才，并激励员工发挥更高的工作动力。
再次，战略性人力资源管理的实践需要强调与企业战略的紧密结合。
这包括对企业战略目标的理解和分析，以及制定相应的人力资源管理策略和措施。
在实践中，战略性人力资源管理需要与企业的高层管理层密切合作，了解企业的战略意图和需求，从而为企业提供有效的人力资源支持和管理，以实现企业的战略目标。
另外，战略性人力资源管理还需要重视员工的参与和发展。
员工是企业最重要的资源之一，他们的参与和发展对于企业的战略实施至关重要。
战略性人力资源管理要通过提供良好的工作环境、职业发展机会和培训计划，激励员工发挥潜力，并使他们与企业的目标保持一致，从而提高员工的工作满意度和忠诚度，增强企业的竞争力。
论中美企业人力资源管理的差异
来说 ， 营 企业 就像 Ｆ ‘ 棋 ， 力资源 应 经 枯 人 陔是 最 重 要 的一 步 供 ，也 是 需要 每 一 个 他 们应 该 思 的棋 ， 因 为这 才 是 赢得 竞 争 的
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【 文章 摘 要 】 当今现 代 企业 处 于 经 济 全球 化 的 背
是有 计划 的实施 系列培 训项 日，这种 针对 性 很 强的培 训 ，能开 发雇 员潜 存 的管 理 能 ， 止其 在 岗 够 实现 利益最 人化 。 来不断 提 高 各类 人员的工 怍能 力 。 在我 幽 ，国有
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要 想 在 这 滚 滚商 业 浪 潮 中获 得竞 争 优 势 ， 必须 加人 对 人力资 源管 理 的投 入 。如 就 今美围成 功的大 犁跨 同公 肓的 人事管理 已经 ｊ 发展 成 为全方 位 的 人力资 源管理 ， 肾且 这种 管 理 的体 制和 模 式也 逐步 发 展 完 备卡１ 。 【 成熟 人事 部 门也成功 转型 为 人 资源 管理 与 发 Ｊ 的蕈要 角 包。然 而存 中 ，很 多企 、的管 『 体 制没 和 国 际接 轨 完 华丽转 变 ， 实贯 仍 然是千 歧管 体 制， ｊ 国企 业在 管理 亍 这 美 水 平上 就拉开 了距 离。 中荚 企业 的 人 资 从
中美企业人力资源管理的五大差异
中美企业人力资源管理的五大差异人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。
现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。
企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。
从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。
一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。
美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。
其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。
旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。
这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。
这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。
改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。
也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。
中美企业人力资源管理的五大差异
员工 ，５ ０ ２ 亿美元 资产 的巨型企业 ： 公司把员工的工资问 该 题作 为人事 管理 的根 本工作 。他 们认 为 ，在工 资上有 不合
理 的地方 ．会使 员工 对公 司和上 司感 到失望 ，影响员 工 的
积极 性和创 造性 。公 司根据 各部 门的 不 同情况 、工作 难度
寓 言
的应急培训 。企业 人事部 门还没有 从开发人 的能 力的角度 ， 战 ＝例如 ，美 国 国际商 用机 器 （ Ｂ ）是 一个拥 有 ３ １Ｍ ４万
制定培养符合企业 未来发展需要 的、 有潜 质的经理人 的规划 ＝ 就 目前国有企业人 力资源现状看 ，职工 自身素质不适应企业
以解 决企业 当前 的问题和执行 交办事项 值得 一提 的是 ， 美 国的大 型企 业对 招聘 雇 员的要 求 ， 并不仅 限于职位 的要求 ，还包括测试 人 际技 能 、热 爱生活
和乐于助人 以及是否对职业进取方 面有强烈的紧迫感等等 。
也就是在招 聘员工的过程 中，把员工的素质 同企业 的发展战 略结台起来 了。这一举措在我 国大中型企业的招聘 中还 不多
的雇员调 查 、倾听雇 员对企业和人事管理的意见 ，引导雇 员
资的最高额和最低额 。每 个系列的工作按 其困难和复杂程度 依 次递增 ，其 职务 价值 也愈高 。低级 系列 的最 高额并 不是 第二 系列 的最低 额 ：相 当于和 二系列 中等偏上 ，而 比第三 系列最低 额稍 高 ＝若做 第一 系列工作 的 只对本 职工作 感兴 趣 ，那 么他 可 从低级 系列最 低额慢 慢上升 ，只 限于最高 额 。对于 不满 足本职工 作 的职 工 ，当他们 的工资水平 超过 第 二系 列 的最 低额时 ，就会提 出 “ 给我做再 难一点 的工 请 作 ，向第 二 系列工作 挑 战 。各 部 门的管理 者也 会 向他建 议 ．从 而引导 员工渐渐 向价值 高 的工作挑 战。员工 个人 的 成绩 大小是 由考 核评价来 确定 的，通常有直属上级负责对 职 工工作 情况评 定 ，上级 领导进 行调 整。评 价往往 与做类 似 工作的其他员工 相 比较 ，评价指标大体 分十到二十个 项 目进 行 ：对 凭 感觉 评 价 的 工作 ，如秘 书 、宣传 、人 事 、总务 等部 门的评 价 ，则 设法把感 觉量 化 。以宣传 为例 ，他们 把 考核期 内的报刊杂志上刊登 的关于 蜊 的报导收集整理 ，把 有利的报导 与不利的报导进行比较 ．以便作 为衡量一定时期 宣传 工作 的尺 度 。 在 职工工资类别等级上 ，我国 国有企业 与之多有 相似之 处 ，但 在 职工 升 资上 ，却缺 乏激 励性 。 只要 企业 有效 益 ， 职工 干好 干坏都 能升 资 ；对职工 的业绩 考评 ，则更 是情高 于 法 ，激 励作 用 荡然 无 存 。
中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析)
案例：中美集团战略性人力资源管理模式中美集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的高速发展，中美集团员工队伍不断壮大，拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是，在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。
仅在2003年，中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。
而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。
与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。
初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。
针对这一问题，中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
一、制定人力资源战略根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：1．第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。
2．第二阶段：系统规划，综合提升全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。
中美企业人力资源管理模式比较分析文献综述
浙江工商大学11 / 12学年第1学期考试试卷课程名称：管理研究方法考试方式：课程论文班级名称:学号：姓名:题号文献综述开题报告总分分值70 30 100得分阅卷人管理研究方法课程论文题目：《中美企业人力资源管理模式比较分析文献综述》文献综述中美企业人力资源管理模式比较分析文献综述摘要：中美企业人力资源管理模式存在着巨大差异，本文通过对中美人力资源管理模式的分析比较总结出适应中国国情的人力资源管理发展的道路,以及加深对人力资源管理专业的学习。
本文先从美国企业人力资源管理模式特点和中国企业人力资源管理的现状开始介绍,再结合两国的人力资源管理模式特点对他们进行比较和分析。
最终，为进一步对中国企业人力资源管理的研究提供方向.关键词:人力资源管理；美国企业；特点；中国企业；现状；分析比较A Literature Review about comparison and analysisbetween China and American enterprise HRmanagement modeAbstract: China and the United States have a great difference in the mode of enterprise human resources management。
This article is helpful to find a suitable way to today’s Chinese actual condition about human resources management way of development trough the comparison of the different mode about enterprise human resources management between China and America .The article start with the introduction of American enterprise human resources management mode characteristics and the current situation of Chinese enterprise human resources management.Then combining the two Countries' human resource management model to compare their characteristics and points . Eventually, providing direction.s for the further study on the Chinese enterprise human resources management researchKeywords: Human resources management；Actual condition；The united states;characteristics；China；actual condition; Comparison and analysis; Enterprise目录一、引言 (6)二、美国企业人力资源管理模式的特点及优势 (5)(一）美国有完善的人力资源配置制度 (5)（二)提倡“自我管理”的人才管理理念 (5)(三）重视“员工关系”的人才管理策略 (5)（四)全球化方式吸引优秀人才 (6)(五）十分广泛的人力资源培训 (6)三、中企人力资源管理特点及现状 (6)(一）强调员工的“慎独”思想 (6)（二）企业制度等级观念较强 (6)（三）中企的人才培训制度效率低下 (7)（四）脱节的招聘体制 (7)四、中美人力资源管理差异分析 (7)（一）文化差异 (7)（二)人员配置制度的差异 (8)（三）中美企业员工培训制度的差异 (8)(四）中美企业薪酬模式差异 (8)五、总结与启示 (10)文献综述参考文献： (10)一、引言人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的管理.企业的兴衰成败在很大程度上取决于其对人力资源进行的开发与管理。
中国与美国企业人力资源管理模式的对比
中国与美国企业人力资源管理模式的对比本文通过对中美两国企业在人力资源管理方面的差异比较分析，找出中国企业在人力资源实践中存在的差距，在充分结合中国企业实际情况基础上，对中国企业人力资源管理实践提出建议。
大家在相关论文写作时，可以参考这篇“中国与美国企业人力资源管理模式的对比”人力资源管理论文。
原标题：中美企业人力资源管理差异性比较提要：随着经济全球化的发展，企业间的竞争日趋白热化，作为企业间竞争的重要利器的人力资源肩负着为企业创造价值的重任，竞争的加剧同时也对企业进行人力资源管理工作产生巨大影响。
本文通过对中美两国企业在人力资源管理方面的差异比较分析，找出中国企业在人力资源实践中存在的差距，在充分结合中国企业实际情况基础上，对中国企业人力资源管理实践提出建议。
关键词：人力资源管理；中美企业；差异性；比较研究当前社会的发展是以人才为主导、以科技信息为核心，在全球范围内实现信息共享的信息大发展时代，而在这样的环境中，人才是一个企业主要的竞争力，所以企业已经重视对于资深人力资源管理工作的发展。
现代化的人力资源管理的目的就是要合理使用人才，充分发挥人才的各种潜能，提高工作效率，为企业利润最大化目标而努力。
随着社会经济的不断发展，企业想要更好地进行人力资源管理，完成上述目标，就要与时俱进地不断发展完善人力资源管理实践活动，在这个过程中，我们通过学习借鉴美国企业在人力资源管理活动中的先进经验，取其精华，为我所用，更好地实现我国企业人力资源管理改革。
一、人力资源管理内涵及意义人力资源管理，就是企业在人本思想与经济学理论指导下，通过招聘、选拔、培训、薪资福利等管理形式对相关人力资源进行有效运用，满足企业未来发展需求，保证企业发展目标与成员发展的最大化的一系列活动总称。
随着社会主义市场经济的发展，人力资源优势在企业间竞争中慢慢凸显，一个企业能否在当前环境中保持良好的发展态势，很大程度上取决于对人才合理地运用，企业进行良好的人力资源管理实践，对企业有着重要意义。
浅析中美人力资源管理模式比较分析
浅析中美人力资源管理模式比较分析摘要：人力资源管理模式的研究兴起于20世纪的80年代，这些模式的提出是人力资源管理理论和实践上重要的创新成果。
然而面对21世纪经济全球化锐不可挡的趋势、技术的不断变革和创新，以及顾客需求的日益差异化和多样化，企业人力资源管理的角色、职能和工作内容都表现出动态变化的特点，因此很有必要对企业人力资源管理模式重新进行思考。
关键词:人力资源；管理模式；研究前言随着国际经济合作的增多，跨国经营成为企业发展的一大趋势。
与之相应，人力资源管理模式的研究也需要深入到国家层次的人力资源，以及不同国家人力资源管理模式的比较和跨文化的管理上。
本文拟就针对中美两国一些企业的实施人力资源管理模式的异同作一些分析、比较和研究。
1中国人力资源管理模式1.1特点随着我国改革、开放的不断深入，人力资源这一概念得到了人们的普遍认同，人们的思想观念、行为表现的自由都得到了极大的尊重。
但由于传统的惯性，人们还是没能完全摆脱一些旧习的羁绊。
根据目前国内不同类型企业所推行的一系列人力资源管理办法，我们也可以推知国内企业现存各种人力资源管理模式的特点:1.1.1传统的农业文明为主导企业还带有强烈的农业文明的烙印。
人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，崇尚权力，乐于稳定，功利主义较强；讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地，对群体和组织忠诚度也高。
同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重短期的眼前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一。
1.1.2分工粗放当今中国企业中，大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化、专业性的程度低，因此，分工比较粗放，容易造成责、权、利的错位。
这些都是中国企业比较普遍存在的现象。
1.1.3管理缺乏灵活性面临激烈的市场竞争，中国企业由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。
相应地，企业的组织形式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。
简论中美人力资源管理
简论中美人力资源管理目录：1. 引言2. 中美人力资源管理的异同点2.1 相同点2.2 不同点3. 影响中美人力资源管理的因素3.1 政治和法律环境3.2 经济环境3.3 社会文化因素4. 中美人力资源管理的发展趋势4.1 中国人力资源管理的发展趋势4.2 美国人力资源管理的发展趋势5. 总结与建议摘要：本文从中美两国的政治、经济和社会文化等角度出发，比较研究中美人力资源管理的异同点，并分析了影响中美人力资源管理的因素。
同时，对中美人力资源管理的发展趋势进行了预测，提出了对中美企业实践的建议。
关键词：中美，人力资源管理，异同点，影响因素，发展趋势，建议正文：1. 引言人力资源是企业最重要的资产之一，对企业的发展和竞争力具有决定性的影响。
中美两国在人力资源管理方面都有自己的特点和优势，但也存在着一定的差异。
了解中美人力资源管理的异同点，分析影响因素，并预测其发展趋势，有助于提升中美企业的竞争力，促进两国的经贸交流。
2. 中美人力资源管理的异同点2.1 相同点（1）注重员工培训和发展。
中美企业都重视员工的培训和发展，通过提供各种培训课程、发展计划和晋升机制等方式激发员工的学习热情和积极性。
（2）强调员工参与和沟通。
中美企业都注重员工的参与和沟通，通过员工满意度调查、意见收集和员工代表制度等方式，向员工传递管理方针和企业文化，以提高员工的凝聚力和归属感。
（3）关注员工福利和待遇。
中美企业都关注员工的福利和待遇，通过提供合理的薪酬、福利和奖励等方式，满足员工的物质需求，提高其对企业的忠诚度和稳定性。
2.2 不同点（1）文化差异明显。
中美两国的文化存在着明显的差异，美国企业注重个人主义、竞争和创新，强调员工的自我实现和自我激励；中国企业注重集体主义、和谐和稳定，强调员工的忠诚和责任心。
（2）用人制度不同。
美国企业更加注重用人激励和灵活性，采用弹性工作制、股票期权和高额奖金等方式吸引和留住人才；中国企业则更加注重用人稳定性和长期性，采用传统的稳定工作制、年终奖金和福利待遇等方式吸引和留住人才。
中美企业人力资源治理的五大差异(1)
在职工工资种别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。
五、美国企业人事部分工作职员比我国企业人事部分工作职员，更具有综合工作能力。与传统的人事治理比较，人力资源治理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业治理方面最具有决定意义的内容，人力资源部分也就上升为战略部分。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业进步经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部分的工作职员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部分负责人Warren
值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还未几见。
二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是进步雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜伏能力的高级治理人才。摩托罗拉在中国推行治理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级治理职员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层治理职员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投进500万美元，项目有“中国雇员的治理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层治理职员以为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收进为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度进步。其“治理职员培训”课程是针对有潜质的治理层雇员，派他们到高级治理职员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常碰到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配题目在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内把握跨部分处理题目的技巧及全局观。
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案例：中美集团战略性人力资源管理模式中美集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的高速发展，中美集团员工队伍不断壮大，拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是，在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。
仅在2003年，中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。
而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。
与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。
初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。
针对这一问题，中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
一、制定人力资源战略根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：1．第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。
2．第二阶段：系统规划，综合提升全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。
3．第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队，使人力资源成为中美集团的核心竞争力之一，充分发挥人力资源对集团公司整体工作的牵引作用。
二、开展人力资源规划根据集团经营发展战略与指示精神，集团人力资源部重点进行了以下几个方面的规划：1．根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其要求，并确定公司未来的人才需求趋势；2．通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗位对人力资源的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资源配置计划；3．根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配备情况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置；4．经过内外分析，中美集团将成长期人力资源管理的重点管理对象确定为经营管理班子成员、高级管理人才、高级技术人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工；5．根据以上内容，配合经营战略规划和人力资源战略，制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。
三、完善人力资源基础管理平台(一)搭建招聘体系目前，集团公司统分结合的人力资源招聘体系已经初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络和报刊、杂志等多渠道的招聘平台，初步建立了以集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为辅的人员招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机制。
(二)短期项目考核针对当前人才市场中符合集团所需的中高层管理人才供给不足的问题，中美集团探索出“短期项目考核”的管理措施，即每当在成功收购或托管一家医院之后，便成立项目小组，由中美集团多年培养起来的经营院长做组长，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，以较为成熟的市场化医院经营管理标准对该医院的管理状况、医疗水平、服务水平和市场开发状况等运营情况进行系统诊断，并提出相应的解决方案。
这样做的目的，一方面是为了让刚刚加人中美集团的医院管理者和运营总监们迅速了解集团的市场化经营管理模式和医院的实际情况，起到熟悉企业情况和培训的作用；另一方面，则是在组织诊断的过程中对每一名员工加以短期考察，在一种真实的经营管理情境中对员工的管理能力和综合素质进行全面考察，如果员工在这个项目组中表现突出，便会成为集团的核心人力储备和重点培养对象，跟进相应的人力资源管理和开发措施。
(三)长期培养开发为了结合中美集团实际情况培养具备医学背景的管理人才，集团着力开展了员工的长期培养开发计划，逐步建立了包括新员工人职培训、专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。
集团人力资源部于2003年完成了《中美集团医院经营管理培训资料库》的编辑工作。
该培训资料库由近20多个集团培训专题报告组成，为各中美医院的员工培训提供了集团原创的经营管理教材，收到良好效果。
员工的长期培养开发既需要集团自上而下的推进，更需要来自于基层单位领导干邵的重视。
中美集团要求各医院每年初把培训计划报集团人力资源部备案，在组织员工接受集团组织的培训项目之外，还要根据自己实际情况组织各种形式的培训学习，并保证培训成果有效转化，以员工的工作行为改变、思想观念转变和绩效改进作为衡量培训效果的重要依据。
另外，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，中美集团还开始探索与国内MBA 教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式，主动为MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多的中高层管理人才进入医疗业提供便利的实践条件。
四、建立战略性激励机制中美集团认为，提高员工的工作效率和工作积极性是提高医疗企业竞争力的核心，因此，基于战略的激励机制必须有效评估人力资源价值，并建立价值分配机制，以最大限度地激发人的内在潜能，依靠发挥人的潜能来支撑企业的使命追求与战略实现。
根据集团指示精神，中美集团将激励机制的指导原则确定为“效率优先、规范管理”，主要通过以下几个方面进行：(一)建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系中美集团采取了分层、分类、分步骤的管理措施，首先在核心员工范围内建立了以KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至核心员工层面。
通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，牢牢把握住创造集团80％核心竞争力的核心员工。
第二步，建立基于岗位层级的绩效评估机制，将全员的业绩评估纳入集团的整体人力资源战略，将集团的战略目标进一步分解到每一个岗位和每一名员工。
通过建立这种绩效评估体系将每个人的工作结果的完成情况与企业的发展结合起来，将集团的经济效益和成长发展与员工个人的发展和收入结合起来，同时将企业承受的巨大市场压力充分的分解到每一名员工身上并使之转化成动力，将绩效评估从约束机制转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。
在具体的考核方法上，对高层的考核更强调结果指标和长期指标，对中层管理者的考核主要关注其行为过程，而对医生、护士等医疗专业技术类员工则强调量化的结果指标和患者的满意度。
(二)建立价值分享的薪酬激励体系薪酬激励体系着力解决的是人力资源价值链中的价值分配问题，如果处理不好，很容易导致整个激励体系的坍塌。
中美集团步入成长期后认识到，单纯依靠创业初期的激情和发展愿景是无法实现对员工的长期激励的，建立价值分享的薪酬激励机制成为中美集团构建战略性人力资源管理体系必须解决的问题。
为此，中美集团将薪资结构转变为“基本工资+岗位工资+绩效工资+社会保险+年终奖金+股票期权”的形式，不仅承认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点，主动与员工分享企业发展的成果，通过建立价值分享体系来支撑企业战略目标的实现。
此外，集团还准备根据近几年发展的实际情况，补充制定具有本集团特色的企业福利制度，如建立企业年金等，将之作为一种激励员工和增强企业凝聚力的手段，进一步完善薪酬激励体系。
(三)重视建立非物质激励体系非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热情和职业自豪感。
中美集团的非物质激励体系主要包括职业晋升机制、精神激励机制和员工参与管理的分权管理机制等几部分，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。
职业晋升机制：各中美医院员工已经具有一定的职业发展和职务升迁的机会，但显得较为零散并欠缺公平。
2004年起，中美集团内部设置了不同的职业发展道路，即经营管理与技术专家两大职业发展体系和若干职业发展分支，使得下属各中美医院内部无论是经营管理人才还是技术专家人才，都能够在职业发展与社会认可上获得较大程度的满足，从而填补物质激励的不足，加大对人才的吸引力度并保留优秀人才。
精神激励机制：根据企业发展的实际情况和企业使命的要求，设置各种精神激励奖项，如特殊待遇、特殊称号等，从精神上激励员工，满足员工尊重层面的需求。
员工参与管理的分权机制：设立如建议、提案等制度，鼓励员工参与企业的管理与建设，特别鼓励核心员工关心企业的发展，为企业发展献计献策，赋予员工更多的工作自主性和工作权限。
同时，在这一过程中也发现了一些具有管理潜质的医生、护士，充实了集团的人才储备，进一步缓解了人才瓶颈。
五、企业文化导航中美集团自成立之El起便十分重视企业文化的建设。
经过多次研究，针对各中美医院成长期存在的实际问题，中美集团将“实现自我价值、造福大众健康”作为首先要确立的企业使命，将之与企业的发展有机联系。
在将医院当作企业来经营管理的同时。
还注意医疗业自身的特殊性，注重在企业文化中明确中美集团的社会取向和价值取向，主动承担医疗业特有的企业责任，致力于为患者提供高超的医疗水平和优良的医疗服务，造福大众健康。
为了更加详尽准确阐释中美企业文化的基本观念，集团文化部组织编写了《中美集团企业文化手册》，对中美企业文化进行了详细论证，从企业理念人手积极进行制度体制层面建设，利用各种形式使中美企业文化深深植入每一名员工的观念之中，同时把员工工作行为的转变程度作为检验其观念转变与否的惟一方法。
出处：《中国人力资源开发》。