杭州集控软件：项目收尾三大失误 浙江ERP管理系统验收功亏一篑
erp实训中遇到的问题及解决方法报告
ERP实训中遇到的问题及解决方法报告一、引言ERP（企业资源计划）实训是现代企业管理领域中不可或缺的一部分。
在实训过程中，学生需要掌握ERP系统的基本原理、操作方法和应用技巧。
然而，在实际操作过程中，学生可能会遇到各种问题。
本报告旨在分析ERP实训中遇到的问题，并提出相应的解决方法。
二、问题分析1.系统操作不熟练在ERP实训中，学生需要熟练掌握系统的基本操作。
然而，由于缺乏实际操作经验，学生在操作过程中可能会出现操作不熟练、步骤错误等问题。
2.数据输入错误ERP系统涉及大量数据的输入和更新。
学生在输入数据时可能会因为疏忽或理解错误而导致数据输入错误。
这些错误可能会对企业的运营和管理产生不良影响。
3.业务流程不熟悉ERP系统中的业务流程涉及多个部门和岗位的协同工作。
学生在实训过程中可能对业务流程不够熟悉，导致在操作过程中出现失误或效率低下。
4.系统安全问题ERP系统涉及到企业的核心数据和运营信息。
学生在实训过程中可能会遇到系统安全问题，如数据泄露、系统崩溃等。
这些问题可能会对企业的信息安全造成威胁。
三、解决方法1.加强系统操作培训针对系统操作不熟练的问题，学校可以加强系统操作培训，提高学生的操作技能。
同时，学生也可以通过实际操作练习来提高自己的操作水平。
2.提高数据输入准确性针对数据输入错误的问题，学生需要提高数据输入的准确性。
在输入数据前，学生应该仔细核对数据来源和准确性，避免因疏忽或理解错误而导致数据输入错误。
3.深入了解业务流程针对业务流程不熟悉的问题，学生需要深入了解业务流程。
可以通过查阅相关资料、请教老师或同学等方式来加深对业务流程的理解。
同时，学校也可以安排业务流程模拟训练来帮助学生熟悉业务流程。
4.加强系统安全防护针对系统安全问题，学校可以加强系统安全防护措施，如建立防火墙、定期更新系统补丁等。
同时，学生也需要提高安全意识，避免在实训过程中泄露敏感信息或进行不安全操作。
四、结论通过本次报告的分析，我们可以看到ERP实训中遇到的问题主要包括系统操作不熟练、数据输入错误、业务流程不熟悉和系统安全问题等。
ERP成本模块常见败笔及解决方案
ERP成本模块常见败笔及解决方案ERP系统中，成本模块与排程模块式两个瓶颈模块。
现在虽然不少企业都上了ERP系统，但是，使用成本模块的企业却不少，用的好的企业更是凤毛麟角。
为什么成本模块在企业中不能好好利用呢?其内在的原因是什么呢?有不少文章在谈论如何成功实施ERP项目，但是，对于其败笔却很少有人提及。
今天，我就做个第一个吃螃蟹的人，谈谈在ERP系统成本模块实施的时候存在的一些败笔。
一、错误积少成多、积小成大。
众所周知，ERP系统中的成本模块，是一个统计模块，其计算所需的数据来之于其它各个模块。
如材料成本的计算来源采购模块、生产模块、库存模块;制造费用等来之与财务模块;人工费用来之与人事模块;各种费用的分摊来之与ERP系统基础管理模块。
用户操作的时候，他们没有全局的认识。
因为自己在系统操作的时候，出现一些小错误，没什么关系，没有引起足够多的重视。
如在采购订单的价格中，误把含税的价格当做不含税的价格;采购价格错误没有及时发现，等到下月初对帐或者付款时才发现，但是，此时成本已经结转，发现再修改已经为时已晚;制造费用、人工费用等的收集与分摊不是很准确、不是很合理。
所有这些用户本来都不怎么重视的问题，但是，这些小问题汇聚在一起，就成了大问题。
就象各条小溪最成会汇聚成一条大河一样，问题也会积少成多、积小成达。
所以，最终导致了成本模块的使用效果不好，成本计算的成果不准确。
最明显的用户容易忽视的错误主要有以下几个方面：1、采购价格错误。
按照企业的常规做法，企业跟供应商对帐的时候一般都不是本月发生的，有可能是块到付款期的时候才会核对。
而企业的成本是每月结转的，若在成本结转后，再发现价格有错误，而重新计算成本的话，明显工作量过大。
所以，一般即使在日后发现采购价格有错误，也不会去更改已经发生的成本金额。
ERP系统也是如此，不会对已经做过成本结转的月份重新进行计算。
所以，即使发现错误后，再改正价格，那也来不及了。
所以，企业若要成本模块使用效果好的话，最好改变现在的供应商对帐方式，要求在月底前，即企业成本结转之前，完成相关的对帐工作，要确保ERP系统在成本运算之前，采购价格的准确性。
(整理)我所经历的ERP项目的失败
我所经历的ERP项目的失败这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。
我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。
作为时任企业CIO和甲方项目经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对ERP项目本身理解的偏差，导致了表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。
首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上。
这种“停留在理论上”，是真正的“停留”。
尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正开始推行一套ERP时，才发现不是自己对业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是供应商的服务不到位，而是自己不懂得“变革”意味着什么。
------变革意味着核心利益层的格局被打破。
什么叫核心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄弟。
变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的简单化和电子化。
其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值（价值包括经济价值、权力价值、被尊重的价值等），当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。
其次，对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是部门负责人带来的利益宣讲的不够。
大概是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。
按照常理，当我后来又同时负责物流中心，掌管物流大权的时候，ERP项目的推行，应该变得更加简单，可是这最终体现的是表像的简单------仅仅一个月，供应链模块即全面上线。
然而在处理物流内部员工操作ERP软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过，甚至还发表过“ERP带来裁员、内部竞争上岗”之类的话，这真切的给自己埋下了定时炸弹，挖好了坟墓。
ERP实施十大败因及评析
ERP实施十大败因及评析（原创评论）ERP失败的十大病因和评析误认“上线”等于项目的终结不少企业将ERP“上线”作为实施完毕的标准，实际上“上线”是一个新旅程的开始。
一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。
在“上线”后，工厂仍然要仰仗实施团队不断发展。
因此应该保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。
游庆冀的comments:我常常听说ERP销售的一句名言：项目上线决不是结束，而是项目真正的开始，未来贵公司不断变化的需求...而我们更要...云云。
试问，有几家厂商能真正做到上线前后的一视同仁呢？3年前参加一些seminar，常会被客户问到所谓ERP成功标准问题，所有厂商都莫衷一是，每个人说的总有部分有道理，但扪心自问又有几个人不是把上线当成内部成功的标准呢？当然，不仅是ERP厂商，作为buyer的客户，项目组长当然也希望尽早给自己定（实施）的项目下个结论，上线是最好不过的milestone。
缺乏对系统低潮的心理准备大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。
这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。
因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。
企业能够通过等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。
但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。
游庆冀的comments:3年前看一期《对话》，说的是关于和光商务上ERP的故事，故事告诉所有人一个经验，即如果老板有魄力，宁可得罪所有人也要坚决推进系统前进，那项目就可以保证成功了一大半。
当然今天的和光早已风光退尽，很多人旧事重提，认为是当年用全年利润的一半所做的ERP拖跨了和光。
我觉得显然是有失偏颇的，但值得我们认真思考的是，当年高压政策下的BPR表面上推动了项目进程，但更深层企业结构和关键流程的问题是否真的解决了？当项目遭遇重大阻碍的时候，企业需要用什么样的心态和方法度过难关呢？企业应对变革管理的策略应该有哪些？业务整合需要与短期绩效追求难以平衡如今，每个企业管理者都必须尽快做出成绩来，但一个完整的ERP项目实施却很难保证实施后的2～3年内可能节省的具体费用和产生的效益。
ERP项目验收,切莫敷衍了事
ERP项目验收，切莫敷衍了事ERP项目的实施，一般都会包括六个阶段，即项目的选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、会议室试点、切换等，在ERP系统切换后，参与项目实施的人员都会松下一口气，但这时大家往往没有想到，紧接着的还有一项重要的工作，就是项目的验收。
所谓验收就是一个确认的过程，包括对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估。
ERP项目验收看似简单，事实上是一项非常复杂的工作，必须引起公司“一把手”和项目组成员的重视，千万不能敷衍了事。
ERP项目是否成功，关键要看最后系统是否能够平稳顺利的运行，不同用户操作起来是否得心应手，各项业务流程是否清楚明了。
与此同时，ERP的验收是一个非常模糊的概念，行内一直都没有一个统一的标准，随意性非常大。
而这种"验收的随意性"对于用户来说将是一个致命性的错误，产生此类问题的根源就在于客户不知道或根本就没有制定合理的验收标准，从而导致ERP项目在验收过程中，主次颠倒，忽视了对关键业务流程的验收。
因此，只有明确了ERP项目的验收标准，才会做到有备而来，从而达到验收的目的。
整个ERP项目的实施，要历时半年多时间，有的项目工程比较大，要一年多时间，才能够上线，实施的时间很长。
不管是企业还是实施顾问，都不希望项目的周期过长，一方面是拖的时间太长需要更多的人力物力的投入，另一方面是时间长了就会出现各种各样的差错，项目组成员身心疲惫，逐渐丧失信心。
所以为了避免类似问题的出现，在适当的时候，必须将项目验收的事宜提上议事日程，ERP项目验收包括阶段性验收和整体验收。
阶段验收，一般选择的时机就是系统上线之后，录入了一个月以上的数据，能够准确导出各类月度报表的时候，由项目组提出验收阶段应该达到的效果，认为系统应用和各项业务操作基本正常，或者是达到了先前预定的目标，可以说系统上线成功了。
一个月刚好是一个小的系统周期，在这个时间周期内，系统运行的顺不顺畅，基本上都能反映出来，如果这一个月都不能挺过去，那就说明系统在运行过程中存在较多的问题。
ERP项目管理失控的表现以及解决之道
ERP项目管理失控的表现以及解决之道企业项目管理从诞生的那一天就开始飞速发展，并快速的进入到企业管理的各个角落，在每一次应用的过程中的到新的改进。
实施ERP企业项目管理过程中，稍有不慎就容易失控主要表现在以下几个方面：①项目经理不能掌控全局项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，如果项目经理缺少掌控全局的能力，再加上对企业管理理解有限，就容易不能清楚地界定自己的需求，所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围，是项目实施中的一大关键。
企业总想花较少的钱办较多的事，项目目标过大、过多、范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对驾驭控制企业项目管理都是极为重大的挑战。
②项目计划执行乏力企业执行ERP项目计划往往朝令夕改，毫无确定性。
其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中又严重缺乏执行力度，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则不能被严格执行。
③人员流动大，人力资源管理失控任何项目都需要人来做，而ERP企业项目管理更需要高素质的人才参与。
目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之五十。
面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。
所以，ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上，对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。
同时，企业项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。
④时间管理严重滞后和失控实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。
包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划要求。
erp常见问题及解决方法
erp常见问题及解决方法摘要：一、引言二、ERP系统实施过程中常见问题1.项目管理不善2.用户培训不足3.数据迁移问题4.抵触心理和沟通不畅5.系统集成问题6.选择不合适的ERP供应商三、解决方案及建议1.制定详细的项目计划2.全面培训计划3.评估现有数据质量，清理不准确或重复数据4.积极沟通项目目标和预期成果5.聘请经验丰富的技术团队，确保充足的时间测试系统集成6.综合考虑供应商的行业经验、产品特点和客户评价四、结论正文：一、引言随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始寻求信息化管理手段，以提高运营效率。
企业资源规划（ERP）系统作为一种集成化的管理软件，受到越来越多企业的青睐。
然而，在ERP系统实施过程中，企业可能会遇到各种问题。
本文将探讨这些问题，并提供一些建议性的解决方案。
二、ERP系统实施过程中常见问题1.项目管理不善在ERP系统实施过程中，项目管理至关重要。
缺乏明确的计划和合理的时间安排，可能导致项目超出预算和延期完成。
为解决此问题，企业应制定详细的项目计划，并确保项目经理具备足够的经验和能力来执行计划。
2.用户培训不足用户培训在ERP系统实施中至关重要。
如果员工不了解如何正确使用系统，操作错误和低效率将无法避免。
建议企业制定全面的培训计划，确保员工在系统上线前接受充分的培训。
3.数据迁移问题在ERP系统实施过程中，数据迁移可能会成为一大难题。
为确保数据迁移顺利进行，企业应评估现有数据的质量，清理不准确或重复的数据，并测试新系统中的数据完整性。
4.抵触心理和沟通不畅员工可能会对ERP系统实施产生抵触心理，尤其是当新系统导致原有工作流程发生改变时。
为了减轻员工的顾虑，企业应积极沟通项目目标和预期成果，以及系统所带来的好处。
5.系统集成问题ERP系统需要与其他现有系统进行集成，如财务、供应链等。
而集成过程可能会遇到技术障碍，导致信息不同步或数据丢失。
要解决这个问题，企业应聘请经验丰富的技术团队并确保充足的时间来测试系统集成。
ERP失败10大祸首
造成ERP项目失败的祸首往往另有其人。
执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。
许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。
舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。
这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。
把ERP项目与登山相类比是否有些夸了？也许如此。
但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。
正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。
尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人——比如应用ERP程序的人对系统的功能和运行一知半解。
诚然，正如攀登珠峰一样，困难无所不在。
但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。
ERP系统是企业的支柱——无论是公司部还是外部——从部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。
这些是企业长远发展的根基。
咨询公司通过多年实践摸索出来的经验教训，也许能提供一些有益的借鉴，帮助企业排除导致ERP项目失败的重重阻力。
没有一本“ERP教科书”可以让每个项目完美无缺，但是听一听“老兵”的经验之谈是有百益而无一害的。
下面按照严重性大小倒序列举ERP失败的10大祸首。
10. 把“上线”作为项目的结束ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。
一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。
企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？想像一下，一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。
这是不可能的！在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。
保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。
【项目管理知识】风险管理：项目收尾三大失误ERP验收功亏一篑
风险管理：项目收尾三大失误ERP验收功亏一篑在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目后验收了。
作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。
但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。
天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。
而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。
如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。
在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。
有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工;有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。
事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。
这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。
这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。
ERP项目收尾的三大失误(1)失误：没有明确项目收尾负责人在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。
这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。
收尾之难，可见一斑。
收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动,同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。
总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。
(2)失误二：没有重视阶段性成果收尾虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。
所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。
我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。
由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。
ERP系统九大缺陷
ERP系统暴露九大缺陷北极星电力网技术频道作者:佚名 2008-8-4 17:04:58 (阅1905次)关键词: 缺陷ERP--**/风风火火的ERP市场热潮，给ERP企业提供了生财有道的机会，但是成熟的市场背后则隐藏不住某些“缺乏良心”的企业肆无忌惮的吹嘘自己的产品，“金玉其外，败絮其中”的某些ERP产品在一定程度上侵蚀着ERP这块来之不易的ERP市场。
某些厂商为了赶上潮流，匆匆推出了未经任何充分实践检验的ERP产品/方案，并辅以强大的市场推广活动。
“雷声大，雨点小；挂羊头，卖狗肉”的现象层次不穷。
现在让我们剥下某些ERP厂商的华丽外衣，还原其原形：1，以偏盖全，行业适应性差虽然某些厂商推出了号称企业信息化全面解决方案的产品，但是其产品却置行业特性于不顾，期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的问题，无异于是痴人说梦。
其最多只是解决了简单的财务问题。
2，缺乏先进的管理思想指导一套先进ERP系统必然包含着先进管理思想，然而某些ERP产品仍然抱着旧有的财务观念，管理上偏重执行，事后控制和事后反馈，对于ERP产品的核心－计划，仍然认识不足，执行不够。
比如，关于物料的定义，财务系统的痕迹明显，所有的物料均必须录入产品销售科目和计划方法等，不管其为采购品、特征件。
使用极不方便。
无法采用产品核算的方式处理。
3，闭门造车，缺乏实用性在没有对企业业务实际有深入了解的情况下，想当然的闭门造车，随意规划，造成某些产品中既无进出口贸易管理系统，也无委外管理系统，也不符合企业实际情况。
根本无法对企业进行全面的管理，其幼稚性，不成熟性昭然若揭。
例如，工厂日历只能以天为单位进行处理，根本无法处理加班管理。
无法使用多套工厂日历，所有部门只能按同一个作息表进行工作，与现实管理的情况不符。
价格的自动参照者无法指定从历史价、标准价还是协议价中取得，无法与现实的使用情况结合灵活应用。
4，以次充好，假冒伪劣某些ERP产品虽然有MPS和MRP的计算，但其参数设定却漏洞百出，计算结果更是错误不断，对于企业来说根本就没有任何用处，只是一个摆设。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
ERP系统实施的失败与成功原因分析引言：近年来，企业资源计划（ERP）系统的实施在全球范围内日益普及。
然而，实施ERP系统的成功并非易事，仍然存在许多失败的案例。
因此，本文将探讨ERP系统实施的失败和成功原因。
失败原因：1.不充分的需求分析：在实施ERP系统之前，企业必须进行充分的需求分析，以明确系统所需的功能和特性。
然而，许多企业未能透彻地分析自身的需求，导致系统无法满足其现有业务流程。
2.项目管理不善：一个成功的ERP系统实施需要一个良好的项目管理团队来确保项目按时、按预算完成。
当企业没有合适的管理团队或缺乏必要的资源，实施过程中可能会遇到各种问题，从而导致失败。
3.不充分的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
然而，许多企业忽视了培训和支持的重要性，导致员工无法适应新系统，进而影响正常的业务运作。
4.技术问题：ERP系统的实施通常涉及复杂的技术和数据转换过程。
如果企业在技术方面缺乏必要的专业知识和经验，就容易遇到技术问题，从而导致系统的失败。
成功原因：1.高层管理支持：ERP系统的成功实施需要高层管理团队的全力支持和参与。
只有当高层管理层确信ERP系统对企业具有重要意义，并积极参与实施过程时，才能实现成功。
2.充分的需求分析和规划：企业在实施ERP系统之前必须进行充分的需求分析和规划，以确保系统能够满足其业务需求。
只有了解自身需求，并进行适当的规划，才能确保实施的成功。
3.有效的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
企业应该投入充足的时间和资源来培训员工，以确保他们能够顺利地适应新系统，并且有适当的技术支持。
4.合适的项目管理：一个成功的ERP系统实施需要一个专业的项目管理团队来监督和管理整个过程。
项目管理团队应该有一定的经验和技能，以确保项目按时、按预算完成。
结论：综上所述，ERP系统的实施成功与否取决于多个因素。
企业在实施ERP系统之前，应该进行充分的需求分析和规划，并确保有足够的项目管理团队和支持团队。
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算。
6.对供应商缺乏调查 要避免 ERP供应商的能力与企业的需求不匹配。企业应该多参考几家 供应商，对每个 ERP解决方案进行背景调查。看他们的从业时间；是否
只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
能满足你的特定行业或企业的需求；是否具有足够灵活的商业模式满足 企业不断变化的需求；有没有参考案例；解决方案是否全面，有没有经 验丰富的团队参与规划、实施、培训和提供持续的支持；他们表现得像 合作伙伴，还是推销员。只有供应商能够满足自己的需求，最终才会带 来令人满意的成果。 7.不理解或不使用关键特性 如果对 ERP软件的功能缺乏了解、培训，或管理层没有推进全面实 施，最终会造成资源的浪费。 8.系统故障 在正式运行 ERP软件之前进行测试是非常必要的——尽可能模拟用户 数量和行为，对过程进行调整，避免意外停机。 9.培训不充分 如果企业不重视培训，那么上线 ERP就会伴随一定的风险，也不会在 未来获得最佳投资回报。大多数 ERP厂商会在产品上线后提供后续的服 务和支持。企业的员工在接受了厂商的培训后，再根据自己的行业、独 特的生产流程甚至加入自己的个人特色，是很重要的。 10.保留原有应用程序 保留并使用老技术(遗留应用程序)，除了供参考之外，通常会导致生 产效率低下、容易使员工混淆；企业可以继续支付遗留应用程序的维
CEO应该鼓励高层管理人员和决策者站到指挥岗位上，担任企业沟通的
“桥梁” ，使全公司都认识到这一任务的重要性，所有的人务必同舟共 济。每个员工都应该清楚实施 ERP的目标并了解时间表。 2.需求评估不足 如果企业对自身优势、能力和缺陷认识不足，如何才能正确地确定 ERP 需求并制定相应的目标呢?首先，公司应该对运营进行详细的评估，并听
的关键。 3.总体规划不足 由企业内部熟悉生产过程的员工组成一个内部项目团队，其中要有人 具备技术背景，如果具有 ERP实施经验的就更好。该团队应该专注于变 革管理和明确智能(具体的、可衡量的、可实现的、现实的和及时的)目 标。如果你的团队关键领域存在不足，可考虑聘请外部顾问。然后，设 置项目优先级。企业必须给予团队一定的授权。 4.数据迁移计划缺失 数据是无价的，这就是 ERP软件的重要性。所以，提前设定好程序和 保障措施，以防数据不可用、损坏或丢失。决定保存多少历史数据。如 果有必要，对过时或冗余数据进行清理和格式化。早期先迁移静态数据 可能迁移的，动态数据可以保留到最后。注意：从旧的系统将数据迁移 到新的 ERP软件是最耗时的环节。 5.没有清晰的时间表或预算 不同的企业对于 ERP实施的时间计划是不同的。有的企业为了更好地 控制过程，会放慢搭建进程。不过，在现实中，很多企业会选择加快搭 建进程，这也常常成为失败的主要原因；要么遗漏了某些细节，要么没 有完成培训，或者关键决策没有经过审查，最终企业要承受由此带来的 后果。没有清晰的时间表容易导致工作懒散，从而使费用严重超出预
ERP项目验收怎么那么难
ERP项目验收怎么那么难据统计，每年有约90%的ERP项目不能按期顺利验收或验收不了（烂尾），从业ERP的人员都知道，ERP项目实施期延期一年半载是很正常的，更甚的是，有些小公司因为某个项目地延期，而最终把公司拖垮。
为什么ERP项目那么难验收呢？这难道是ERP行业里一个不能打破的魔咒吗？ERP项目为什么那么难验收？我们大家一起来分析一下。
首先，项目在签合同之前，客户的期望过高，ERP供应商的客户经理为了能拿到订单，对客户的需求没有经过任何技术论证而任意承诺，导致后期给实施工作带来一定困难，客户需求不能得到满足；第二，验收标准不明确，甲乙双方对验收标准认识不一致，双方各持各自理由；第三，实施顾问的资质、经验、技术水平等条件不能信任项目实施工作，导致项目没有按计划推进，或者实施过程更换实施顾问，顾问之间没有很好交接；最后是客户用户对系统有一定抵触心理。
以上是项目难以顺利验收的主要根源。
那么，我们是不是解决以上几点，就可以使ERP项目顺利验收呢？答案是否定的，因为，有些问题已经是成为现实，实施经理是没有办法解决的，如第一点、第三点。
我们只能在实施过程中，捉住要害问题，重点突破，最终才能完成实施。
ERP项目实施，一般都会包括五个阶段，即项目的系统安装、调研；二次开发、基础数据整理；系统导入、培训、业务流程重组建议；系统试用切换、系统优化；最后就是验收。
所谓验收就是一个确认的过程，包括对整个系统的运行情况、有效性、运作的效率等方面的一个评估。
ERP项目实施整过程的各阶段，是一个生命周期过程，即完成前一阶段工作是开始后一阶段工作的基础。
对于系统安装、调研；二次开发、基础数据整理；系统导入、培训、业务流程重组等前面阶段，一般都能比较顺利完成。
ERP系统试用切换阶段是整个过程最关键、最困难的一个阶段，在本阶段，系统经常有很多问题出现，操作者对ERP项目有很多牢骚、投诉，等等诸多问题纠缠着实施人员，实施人员忙得团团转，根本没时间考虑系统验收事情，因此，实施工作一下停滞在系统试用切换阶段。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP 系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
5败案例总结ERP教训上线远非项目结束
失败案例总结ERP教训上线远非项目结束作者：转载ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。
ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。
鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归。
但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的。
有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。
下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因：案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神卅l数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
实施后存在一些表单无法正确生成等问题。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。
案例二：哈药案例。
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle 与利玛。
一开始，两家在职P软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。
但是。
始料不及的是。
到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施
ERP在企业管理中存在的问题及改进措施在企业管理中，ERP（企业资源计划）系统可以帮助企业整合和管理各项业务和资源，提高效率和运营能力。
ERP系统本身也存在一些问题，需要进行改进和优化。
ERP系统在实施过程中可能会遇到一些难题。
其中一个问题是系统复杂性。
由于ERP系统需要涵盖多个功能模块和各个业务流程，系统本身非常复杂，需要专业人员进行配置和实施。
ERP系统的实施通常需要对现有业务流程进行调整和优化，可能引发员工的抵触情绪，导致项目延误。
另一个问题是系统定制性。
ERP系统通常是一个标准软件，无法完全满足企业的特定需求。
为了满足企业的个性化需求，企业往往需要进行定制开发，这不仅增加了实施项目的复杂度，还可能导致系统稳定性和兼容性的问题。
ERP系统的数据质量和一致性也是一个重要的问题。
由于企业的数据分散在不同的业务部门和系统中，数据的质量和一致性可能存在问题，这会严重影响ERP系统的运作效果。
在ERP系统中，数据的录入和维护通常由员工完成，如果员工对数据录入过程不重视或者不熟悉系统操作，就会导致数据错误或者丢失。
另一个问题是ERP系统的使用难度。
ERP系统通常包含大量的功能模块和操作流程，对于一些非专业人员来说，学习和掌握系统操作是一项复杂的任务。
如果员工无法熟练使用系统，就会影响工作效率和工作质量。
为了解决这些问题，可以采取以下改进措施：企业在引入ERP系统之前应该充分了解和评估系统的复杂性和实施难度。
在实施过程中，企业可以寻求专业的ERP服务提供商的帮助，合理规划和管理项目进程，确保项目的顺利进行。
可以考虑采用云ERP系统。
云ERP系统具有部署简单、维护方便、升级快速等特点，可以大大减少企业的IT投入和实施难度，减轻企业负担。
企业可以与ERP系统供应商充分沟通和协商，在系统实施之前对系统进行定制开发，满足企业的个性化需求。
企业还可以建立良好的数据管理流程，提高数据的质量和一致性。
为了提高员工对ERP系统的使用熟练程度，企业可以组织培训和指导，提供系统操作手册和培训视频，帮助员工快速掌握系统操作技巧。
ERP实施试运行失败的教训与经验总结
ERP实施试运行失败的教训与经验总结第一篇：ERP实施试运行失败的教训与经验总结ERP实施试运行失败的教训与经验总结公司希冀通过上线ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白银将近20万买下了国内某品牌ERP，招聘了我们几个人进到公司，在这期间8个月的时间里，感触良多。
长歌九天（我）和另一个女孩小霞是副总招进来，陈总面试的。
陈总－－财务总监（ERP实施项目组组长）是老板/老板娘招进来的。
在我们进来的时候，公司在进行组织架构调整。
除了皇亲国戚没有人员流动之外，管理层和执行层都有一定的比例的流动，相反车间员工的流动性倒不是很大。
工作专注、激情一直是长歌九天的风格（缺点是有些认为不重要的事或棘手的事会拖拉），小霞是一个内向不擅执行的女孩。
在进入公司1个月后就离职了（后面过了1个月，才重新招了一个还没毕业的女生进来）。
国家的变革、还是公司的变革都会遇到一定的阻力，或利益关系、或工作压力（工作量增大）、或不适应新的事物。
前者在公司应该不占太大比例可以忽略不计。
后二者的因素比较大，员工素质参差不齐，开始最大的阻力来自于仓库，因为仓库之前直属于生产管理，上线伊始，基础数据收集，推三阻四，学着甘地的那一套非暴力不合作态度。
其次是财务部本身，因为人事变动，新老员工的职能对立加剧了矛盾的不可调和，导致2个月后的曲未终人先离。
再其次是销售，哪家公司销售都很牛B，我们公司的销售可不是一般的牛B，一个小小的接单员敢拒绝配合。
当然销售部这一块的阻力，主导实施ERP的我们财务部有不可推卸的责任，后面会慢慢道来。
除了阻力，还有公司的管理水平，家具制造业典型的离散型产业，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。
转椅车间又是刚搬迁过来。
公司管理仍然是家族企业的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司运营手册》也是不久前副总重新回到公司后主编的，可见执行的深度与力度及影响力肯定还没有伸到公司每一个角落。
人事行政亦没有什么KPI考核，大家的工资都是入职的时候待价而沽的。
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杭州集控软件：项目收尾三大失误浙江ERP管理系统验收功亏一篑
在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目最后验收了。
作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。
但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。
天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。
而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。
如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。
在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。
有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工；有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。
事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。
这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。
这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。
ERP项目收尾的三大失误
（1）最大失误：没有明确项目收尾负责人
在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。
这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。
收尾之难，可见一斑。
收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动, 同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。
总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。
（2）失误二：没有重视阶段性成果收尾
虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。
所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。
我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。
由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。
原因是一个项目阶段的工作刚完成时,项目组成员都保留着最新的阶段记录,如阶段文档或最新的文档版本,这个时候收集起来是非常容易的。
时间久了,随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了,甚至有些记录永远也找不到了。
例如，本次客户方项目经理就换了几任。
事实上，只有阶段性成果收尾提供的数据信息越真实、越准确,才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正的价值。
因此，作为一个好的项目经理，一定要学会收集、整理和保存阶段性项目记录。
千万不要把它当作可有可无的事情，或假手于人希望别人会收集和保管好资料。
简单的说，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的阶段性里程碑成果，提前做好项目阶段性工作的收尾工作。
阶段性收尾工作是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该要纳入项目计划中并认真执行、落实。
（3）失误三：没有制定规范的收尾工作制度
项目收尾是一个琐碎、重复的工作，必须要制定规范的收尾制度来保驾护航。
项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。
制定规范的管理收尾制度是项目经理经常忽略的过程，许多人认为开会时要求大家提交和整理好资料就行了。
事实上，项目收尾规范化制度是很关键的，因为不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证各项需提交的资料不拖延到项目完成后才着手整理，同时还要保证重要的资料不丢失。
所以，制定规范化的制度来保证项目收尾文档的顺利提交，对于项目的延续性是有很重要的意义。
因为以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。
我在本次项目犯的第三个失误，就是没有制定规范化的收尾制度。
什么是ERP项目收尾？
根据美国项目管理协会（PMI）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
合同收尾就是根据合同一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。
具体来说，ERP合同收尾是指了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。
合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。
但实际上，象众多的项目收尾一样，ERP合同收尾是最容易产生问题的时候，而且往往是最让人头痛的事情。
比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求，从而使到实际情况与合同不相符等。
管理收尾是指涉及对ERP项目验收正式化而进行的项目资料的移交和归档。
具体包括ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。
因为收尾的作用不仅是对客户方有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。
在ERP实施过程中，知识往往是隐含、散落在各个群体之中，因此将员工的隐性知识转化为公司的显性知识就非常重要。
同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。
总之，管理收尾做得是否好对日后ERP系统运维有重大意义。
管理收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。
高效ERP项目收尾的策略
ERP项目的实施一般包括六个阶段，即项目选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、试点运行和上线切换等。
但在ERP系统上线切换后，紧接着还有一项重要的工作，就是项目的收尾验收。
因此，项目负责人在项目快结束的时候，必须把目光转向重点关注项目收尾工作。
在这里，与大家分享我在本次ERP项目的收尾经验和总结：
（1）领导大力支持能为顺利收尾保驾护航
ERP项目验收看似简单，事实上却是一项非常复杂的工作，必须要引起双方"一把手"领导和项目组成员的高度重视，千万不能敷衍了事。
因为成功的ERP项目
收尾能保证项目顺利通过验收、项目结算款顺利收到、并和客户保持良好的关系。
所以，项目收尾的成功要求项目经理机智地协调收尾工作中的人物关系，但因为实施活动只是整个项目生态范围环境中的一部分，许多对项目的影响因素不是为项目经理所控制的。
因此，在收尾工作如客户款项收取、合同结束会谈、客户关系出现危机等许多场合下都需要双方公司高层领导的支持和参与，只有在一个双方公司领导很重视的环境下，ERP项目收尾工作才会是更为出色和顺利的完成。
（2）明确专人负责、强调项目收尾制度化
实施ERP项目的人都有一个共识，就是ERP项目的开始和收尾是最难干的活。
尤其是项目收尾，纷繁复杂是个擦屁股的活，忙了半天看不出成绩，还要受到领导的埋怨。
在这种情况下，专人负责和强调项目收尾制度化的强力支持就显得非常重要了。
因此，收尾必须指定专人负责。
此人直接对项目经理负责，辅以各个部门中项目工作时间较长、熟悉情况者组成一个精干的内部验收和资料归档小组，具体负责针对合同条款一一内部自行先验收，及时补救、完善和整理归档工作。
也就是说，收尾要特别强调计划，这个计划应该由负责收尾的人根据实施实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持。
为保证收尾计划的顺利执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的合同要求问题。
（3）整理和收集好详细的实施活动文档
管理资料收尾是项目经理经常忽略的过程。
把项目实施文档整理归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。
因为在ERP项目实施过程中，企业会根据企业自身情况结合ERP软件流程建立标准流程与标准作业规范，并对系统进行参数设置，这些文件都是日后企业进行ERP系统运维的参考文件。
所以在项目接近尾声的时候，项目负责人要根据企业的实施情况把对应的作业规范整理成册，以备后续的查询、培训之用。
另外，在ERP项目实施过程中难免会对ERP系统进行二次开发。
对于二次开发的相关资料，在项目收尾时也要注意收集。
这些资料无论是对日后的ERP系统运维，还是以后若发现二次开发有问题，也能清楚的知道二次开发的来龙去脉。
同时还要收集好二次开发的测试文档，这些测试文档对以后系统的维护也是非常重要的。
（4）明确收尾阶段需求变更的处理方法
当ERP项目要收尾验收了，但客户的需求还在变化该怎么办呢?如果任由客户需求老是在变，ERP项目验收就会遥遥无期。
因此，实施顾问要主动取得客户的理解，对其不甚合理的需求变更作出解释，争取验收谈判和开发上的主动性。
不能一味的答应客户无理的需求，否则很可能会陷入反复变更的泥潭而不得脱身。
例如，可以尽量与客户沟通，争取把某些功能放在下一个版本中去实现，先把本次项目进行验收和收尾是关键所在。
总之，充分准备就是要有水到渠成的感觉，所有的问题都要在项目收尾和验收前解决掉。
真正到ERP项目验收时只是个形式，签字就行了。
因此，一定要重视并做好项目收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。
只有做到这一点，才能为ERP实施项目真正画上一个圆满的句号。
杭州集控软件有限公司
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