计划与目标制定优秀课件
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确定目标,制定学习计划ppt课件
潜力是制定高考目标中 的另一个重要参数。
• 经常感觉作业太多，做不完？
• 有一门很担忧的科目，想把它学好，但是总感 觉没有足够的时间去学它。
• 想补一门功课，但茫然于不知道从什么地方补 起。
• 考试前紧张和后悔，要是当初不那么爱玩就好 了。
• ……
目标的作用
耶鲁大学进行过一次跨度20年的跟踪调查。最早，这个大学的
每天的计划，就是每天必 做的事。 1，2，3，4。 总结检查一天的计划落实 情况，一天所得与所失， 并制定出明天的计划。
一次行动胜过百次心想。想成 功每天必须靠行动来落实一天 的计划。要学会自我暗示，自 我鼓励。
写出完成计划的所有障碍，每 个障碍要写出20种解决办法， 办法总比困难多。
问路才不会迷路，当你请教他 人的时候他也有成就感。
中期目标：一般可以3-5年，高中以考高考为目标。例： 北京大学，清华大学，南京大学，等
2）学习计划的制定必须与自己的近期目标结合起 来。
例：3个月内英语课学习的目标是：复习并记住高 中学过的所有单词和短语，那么在这1个月中应该 把任务分解到每周或每天的学习计划中。
苦恼的男生小力
一个愁眉苦脸的男生在向心理老师诉说： “老师，我觉得我每天都过的很难受，由于 高一、高二基础差，现在比别人差了一大截， 我很想抓紧时间把功课补回来，但是又不知 道怎么补，上课也经常听不懂老师讲的内容， 一会儿拿数学看，一会儿又想英语没有背， 一会儿又想看其他的书，有时候，一个晚上 上什么也看不了几页，我真不知道该怎么办？
学习没有计划性，因此常常会既花了时间， 但却不见效果，还搞得自己很疲惫，分清自 己的优势和不足，制定相应学习计划时非常 必要的。
勤奋的男生小冰：
心理老师，父母对我的期望很高，所以我一 直很听话也很努力，我把全部的时间都用在 学习上，早上6：00起床，6：10开始背英语， 中午吃完饭就看语文书，下课的时候做，看书时 常不知道自己看了些什么，最近还有点头疼， 老师我该怎么办？
• 经常感觉作业太多，做不完？
• 有一门很担忧的科目，想把它学好，但是总感 觉没有足够的时间去学它。
• 想补一门功课，但茫然于不知道从什么地方补 起。
• 考试前紧张和后悔，要是当初不那么爱玩就好 了。
• ……
目标的作用
耶鲁大学进行过一次跨度20年的跟踪调查。最早，这个大学的
每天的计划，就是每天必 做的事。 1，2，3，4。 总结检查一天的计划落实 情况，一天所得与所失， 并制定出明天的计划。
一次行动胜过百次心想。想成 功每天必须靠行动来落实一天 的计划。要学会自我暗示，自 我鼓励。
写出完成计划的所有障碍，每 个障碍要写出20种解决办法， 办法总比困难多。
问路才不会迷路，当你请教他 人的时候他也有成就感。
中期目标：一般可以3-5年，高中以考高考为目标。例： 北京大学，清华大学，南京大学，等
2）学习计划的制定必须与自己的近期目标结合起 来。
例：3个月内英语课学习的目标是：复习并记住高 中学过的所有单词和短语，那么在这1个月中应该 把任务分解到每周或每天的学习计划中。
苦恼的男生小力
一个愁眉苦脸的男生在向心理老师诉说： “老师，我觉得我每天都过的很难受，由于 高一、高二基础差，现在比别人差了一大截， 我很想抓紧时间把功课补回来，但是又不知 道怎么补，上课也经常听不懂老师讲的内容， 一会儿拿数学看，一会儿又想英语没有背， 一会儿又想看其他的书，有时候，一个晚上 上什么也看不了几页，我真不知道该怎么办？
学习没有计划性，因此常常会既花了时间， 但却不见效果，还搞得自己很疲惫，分清自 己的优势和不足，制定相应学习计划时非常 必要的。
勤奋的男生小冰：
心理老师，父母对我的期望很高，所以我一 直很听话也很努力，我把全部的时间都用在 学习上，早上6：00起床，6：10开始背英语， 中午吃完饭就看语文书，下课的时候做，看书时 常不知道自己看了些什么，最近还有点头疼， 老师我该怎么办？
《计划及其制定》PPT课件
17
延伸：个人计划中的一些错误
• 我们平时有多少人有做书 面计划的习惯？我们做书 面计划或不做书面计划的 理由是什么？这些理由成 立吗？为什么？
18
理由：为什么不做计划
• 变化太快，干扰多； • 计划完成不了； • 有计划太约束不自由 • 做计划太花时间； • 要求不高，没必要； • 别人已计划好了； • 个人惰性。
• 1、一份完整的计划应包括前提、目标（任务）、目 的、战略、责任、时间表、范围、预算、应变措施 等要素。
• 2、计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变 处理。事前预测即要预测前提（该计划在何种情况 下有效）；安排则涉及做什么、为什么要做、如何 做、谁去做、何时做、何地做、需要投入多少资源 等基本内容；由于计划可能随环境的变化而变化， 因此还必须考虑应变措施。计划书中还应说明进行 这项工作或实现相应目标的意义或重要性。
• 有变化才需要做计划； • 没完成才知道有问题； • 计划可以增强条理性； • 不做计划不知如何利间； • 可约束自己，克服惰性 • 计划用没有用、怎么做，
做了才知道。
19
理由：为什么要做计划
功能
• 明确方向 • 明确目标 • 明确路径 • 明确方法 • 明确责任 • 明确衡量方法
作用
• 集中资源 • 排除干扰 • 减少不确定性 • 提高效率 • 增强压力，提高积极性 • 体会成就和人生价值
20
为什么做书面计划？
1、我们谁也不知将来会怎样， 但明天肯定会与今天不同。
2、计划并不能保证你成功， 但能让你为将来作好准备。
3、 计划是一种生存策略， 它可以让你获得更多的成功机会。
结论：需要做计划， 而且应做书面计划。
21
1.什么是传统机械
延伸：个人计划中的一些错误
• 我们平时有多少人有做书 面计划的习惯？我们做书 面计划或不做书面计划的 理由是什么？这些理由成 立吗？为什么？
18
理由：为什么不做计划
• 变化太快，干扰多； • 计划完成不了； • 有计划太约束不自由 • 做计划太花时间； • 要求不高，没必要； • 别人已计划好了； • 个人惰性。
• 1、一份完整的计划应包括前提、目标（任务）、目 的、战略、责任、时间表、范围、预算、应变措施 等要素。
• 2、计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变 处理。事前预测即要预测前提（该计划在何种情况 下有效）；安排则涉及做什么、为什么要做、如何 做、谁去做、何时做、何地做、需要投入多少资源 等基本内容；由于计划可能随环境的变化而变化， 因此还必须考虑应变措施。计划书中还应说明进行 这项工作或实现相应目标的意义或重要性。
• 有变化才需要做计划； • 没完成才知道有问题； • 计划可以增强条理性； • 不做计划不知如何利间； • 可约束自己，克服惰性 • 计划用没有用、怎么做，
做了才知道。
19
理由：为什么要做计划
功能
• 明确方向 • 明确目标 • 明确路径 • 明确方法 • 明确责任 • 明确衡量方法
作用
• 集中资源 • 排除干扰 • 减少不确定性 • 提高效率 • 增强压力，提高积极性 • 体会成就和人生价值
20
为什么做书面计划？
1、我们谁也不知将来会怎样， 但明天肯定会与今天不同。
2、计划并不能保证你成功， 但能让你为将来作好准备。
3、 计划是一种生存策略， 它可以让你获得更多的成功机会。
结论：需要做计划， 而且应做书面计划。
21
1.什么是传统机械
制定工作计划,实现目标课件
制定流程：企业工作计划通常由目标设定、任务分解、资源分配、风险管理等环节组成。 实际应用：企业工作计划可应用于生产、销售、人力资源、财务等各个领域，帮助企业 实现高效运营和可持续发展。
评估与调整：企业工作计划需要定期评估和调整，以确保其与市场变化和企业发展相适应。
公共机构工作计划
计划目标：明确机构的发展方向和目标，确保资源的合理配置。 计划内容：包括工作任务、时间节点、责任人等，确保工作的有序推进。 计划执行：通过有效的沟通、协调和监督，确保计划的顺利实施。 计划调整：根据实际情况及时调整计划，保证机构工作的顺利进行。
制定工作计划： 分解目标，安排 时间，分配资源 ，确定优先级
工作计划的实际应用
个人工作计划
确定目标：明确个人职业发展目标，确保与组织目标一致 分析现状：评估自身能力与目标之间的差距，找出需要提升的方面 制定计划：根据分析结果，制定个人发展计划，包括学习、培训和实践等方面的安排 实施计划：按照计划逐步实施，确保每个阶段都有明确的成果和进展
提升执行力
明确目标，避 免盲目行动
协调资源，确 保工作顺利进
行
合理安排时间， 提高工作效率
及时反馈，调 整计划，确保
目标实现
如何制定工作计划
确定目标
目标要明确、具体、可衡 量
目标要与个人或组织的使 命、价值观相一致
目标要具有挑战性，同时 也要可实现
目标要分解为可操作的短 期目标
分析资源
确定所需资源：包括人力、物力、财力等 分析现有资源：评估现有资源的数量和质量 资源匹配：将现有资源与目标进行匹配，确定资源的不足和优势 制定资源计划：根据资源需求和现有资源情况，制定合理的资源计划
目标与计划的统一性
目标为工作计划提供方向和 指导
评估与调整：企业工作计划需要定期评估和调整，以确保其与市场变化和企业发展相适应。
公共机构工作计划
计划目标：明确机构的发展方向和目标，确保资源的合理配置。 计划内容：包括工作任务、时间节点、责任人等，确保工作的有序推进。 计划执行：通过有效的沟通、协调和监督，确保计划的顺利实施。 计划调整：根据实际情况及时调整计划，保证机构工作的顺利进行。
制定工作计划： 分解目标，安排 时间，分配资源 ，确定优先级
工作计划的实际应用
个人工作计划
确定目标：明确个人职业发展目标，确保与组织目标一致 分析现状：评估自身能力与目标之间的差距，找出需要提升的方面 制定计划：根据分析结果，制定个人发展计划，包括学习、培训和实践等方面的安排 实施计划：按照计划逐步实施，确保每个阶段都有明确的成果和进展
提升执行力
明确目标，避 免盲目行动
协调资源，确 保工作顺利进
行
合理安排时间， 提高工作效率
及时反馈，调 整计划，确保
目标实现
如何制定工作计划
确定目标
目标要明确、具体、可衡 量
目标要与个人或组织的使 命、价值观相一致
目标要具有挑战性，同时 也要可实现
目标要分解为可操作的短 期目标
分析资源
确定所需资源：包括人力、物力、财力等 分析现有资源：评估现有资源的数量和质量 资源匹配：将现有资源与目标进行匹配，确定资源的不足和优势 制定资源计划：根据资源需求和现有资源情况，制定合理的资源计划
目标与计划的统一性
目标为工作计划提供方向和 指导
目标制定与计划执行PPT60页
目标制定与计划执行
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
பைடு நூலகம்
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
பைடு நூலகம்
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
计划及目标制定讲义(PPT79张)
註：如果問題不處理，是否會升級？
26
选择问题
困难 严重性 迫切性 自己或工作小组能力 须时 须费用 总分
27
訂立有待解決問題的一些指引：
5M選題法
由工作成員建議要討論的題目，然后從中挑選一個作為個案，在這個選題 的過程當中，大家是應該按照下述 5M的方針去衡量那一個題目最值得去 討論。 Manageable Measurable Moderate duration Management appreciation Members’ pride 在能力範圍以內 容易衡量工作進度 完成日期不致太遙遠 公司賞識這個計劃 一旦成功工作成員有成就感
尋找問題及解決問題
一些可行工具： 1. 因果圖(魚骨圖) 2. 柏拉圖 3. 觀摩模彷
29
柏拉圖 (Pareto Diagram)
推廣不被顧客接受的原因
原因 數量 40 30 百份比 40 % 30 % 累積比率 40 % 70 %
1. 2. 3.
口味不適合當地人 推廣時間太短
廣告內容不生動
20
10
(Time Involvement)
例如 : Long(長), Medium(中), Short(短)
活動層面性 (Activities Involvement) 例如 : 內部管理 (Operations)
市場營銷 (Marketing & Sales)
開發研究 (R&D)
12
管理的級別
Levels of Management
中期計劃 (1至3年) 短期計劃 (日常至1年)
11
計劃的種類
1. 2. 3. 工作上的計劃 組織上的計劃 計劃的特性 例如 : 完整性 複雜性 正式性 成本 4. 5. 計劃的長短 (Functional Plan) (Organizational Plan) (Characteristics Plan) (Completeness) (Complexity) (Formality) (Costs)
教你如何制定目标与计划57页PPT
教你如何制定目标与计划
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
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不同，造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
计划与目标制定
大纲
第一单元 管理者的角色认知与职责 第二单元 目标管理 第三单元 计划制定与控制
2
第一单元 管理者角色认知与转变
1、管理的意义
• 有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。 • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范
围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无 效运用的状况。
6、角色转换过程中常见的六个问题
1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？ 4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位 6、怎样学会跨部门沟通与激励
7、从技术走向管理的能力转变
• 调整心态能力 • 抗压能力 • 沟通能力 • 洞察能力 • 时间管理能力 • 会议管理能力 • 下属培训能力 • 协调激励能力 • 人力资源管理能力
2、对管理的理解
部属结果
建
界
立
定
制
范
度
围
主管指令
3、管理者的角色认知
上司
同事
客戶/供应商
管理者
其他
培训
部
安全
属
计划 品质
制造
其他主管 公司外人员
(一) 信息沟通角色
（二）人际关系角色 （三） 决策者角色
4、从技术走向管理的角色转变
心态
角 职责 色 方法(思维)
能力
被管 被动 体力 独善其身
听令
自已做
同事 技术
演员 球员
5、从技术走向管理的转变
* 从管事到管【 】的转变；
* 从发现问题到推动【
】的转变；
* 从好人到【 】的转变；
* 从标准化作业到制度化【 】执行的转变；
* 从外方内方到外【 】内方的转变；
* 从自己做事到让【 】做事的转变；
* 从追求个人成就感到追求【 】成就感的转 变；
小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？
第二单元 目标管理
1、什么是目标管理
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。
PLAN
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
在职辅导 解决问题
授权
年终绩 效评估
激励
指导
员工 职业 生涯 规划
建立有 效的工 作网络
10、从技术走向管理的5个阶段定位
阶段五
阶段四
5、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导，
定位为领导者
阶段三
4、从专家定位调整为把握部门的方向盘， 抓重点，实现计划、组织、位为激励和引导，激发下属的 成就感，建立下属的自信心的教练
7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。
8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。
9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
4、来自下属的目标设置四大问题
阶段一
2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有
战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。
1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家
在团队初期建期，以技术专长让下属信服。
11、案例：忙碌的张组长
某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着 时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快 ，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重 要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。
8、从技术走向管理的心态转变
1. 责任感 2. 成本观念 3. 归零心态 4. 学习心态 5. 协作心态 6. 执行力 7. 精细化 8. 培育部属，共同成长 9. 融入企业价值观
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
目标 绩效 人员 团队 管理 管理 管理 管理
计划 管理
1、尽量压低工作目标，讨价还价 2、对工作目标无所谓 3、习惯于接受命令和指示 4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
5、目标管理的10大原则
1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标要具体明确 5、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章
变“要我干”为“我要干”。
2、目标管理的五大功能
1、【
2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
计划与目标制定
大纲
第一单元 管理者的角色认知与职责 第二单元 目标管理 第三单元 计划制定与控制
2
第一单元 管理者角色认知与转变
1、管理的意义
• 有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。 • 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范
围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无 效运用的状况。
6、角色转换过程中常见的六个问题
1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？ 4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位 6、怎样学会跨部门沟通与激励
7、从技术走向管理的能力转变
• 调整心态能力 • 抗压能力 • 沟通能力 • 洞察能力 • 时间管理能力 • 会议管理能力 • 下属培训能力 • 协调激励能力 • 人力资源管理能力
2、对管理的理解
部属结果
建
界
立
定
制
范
度
围
主管指令
3、管理者的角色认知
上司
同事
客戶/供应商
管理者
其他
培训
部
安全
属
计划 品质
制造
其他主管 公司外人员
(一) 信息沟通角色
（二）人际关系角色 （三） 决策者角色
4、从技术走向管理的角色转变
心态
角 职责 色 方法(思维)
能力
被管 被动 体力 独善其身
听令
自已做
同事 技术
演员 球员
5、从技术走向管理的转变
* 从管事到管【 】的转变；
* 从发现问题到推动【
】的转变；
* 从好人到【 】的转变；
* 从标准化作业到制度化【 】执行的转变；
* 从外方内方到外【 】内方的转变；
* 从自己做事到让【 】做事的转变；
* 从追求个人成就感到追求【 】成就感的转 变；
小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？
第二单元 目标管理
1、什么是目标管理
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。
PLAN
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
在职辅导 解决问题
授权
年终绩 效评估
激励
指导
员工 职业 生涯 规划
建立有 效的工 作网络
10、从技术走向管理的5个阶段定位
阶段五
阶段四
5、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导，
定位为领导者
阶段三
4、从专家定位调整为把握部门的方向盘， 抓重点，实现计划、组织、位为激励和引导，激发下属的 成就感，建立下属的自信心的教练
7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。
8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。
9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
4、来自下属的目标设置四大问题
阶段一
2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有
战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。
1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家
在团队初期建期，以技术专长让下属信服。
11、案例：忙碌的张组长
某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着 时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快 ，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重 要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。
8、从技术走向管理的心态转变
1. 责任感 2. 成本观念 3. 归零心态 4. 学习心态 5. 协作心态 6. 执行力 7. 精细化 8. 培育部属，共同成长 9. 融入企业价值观
9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
目标 绩效 人员 团队 管理 管理 管理 管理
计划 管理
1、尽量压低工作目标，讨价还价 2、对工作目标无所谓 3、习惯于接受命令和指示 4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
5、目标管理的10大原则
1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标要具体明确 5、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章
变“要我干”为“我要干”。
2、目标管理的五大功能
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3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解