公司绩效管理模型
绩效改进bem模型
绩效改进bem模型BEM模型是一种用于绩效管理的模型，其由三个领域组成：行为（Behavior）、效果（Effect）和管理（Management）。
这三个领域可以被用来帮助评估和改进一个公司或组织的绩效。
恰当地应用BEM模型可以提高管理者的决策制定和工作绩效水平。
首先，行为领域是指员工在工作时表现出的能力和行动。
这个领域用来评估员工在工作时所表现出的能力和行动，包括他们的动机、沟通水平、态度、决策能力、合作精神等。
为了衡量行为领域，一个公司或组织可以通过给员工提供行为目标、定期的反馈和培训等方式来激励员工表现出更好的能力和行动。
同时，领导者们还可以通过建立一个健康的文化氛围来鼓励员工的积极行为。
其次，效果领域是指员工在工作中所达到的结果。
这个领域用来评估员工的绩效质量，包括员工在工作中所创造的结果、业务成果等。
一个公司或组织可以通过设立可衡量的工作目标、绩效评估和奖励机制、以及不断优化的绩效管理程序等方式来确保员工能够提供高质量的业绩。
领导者们应该根据不同职业的工作的性质和特点，设置具体的业务指标，并且为员工提供高效的资源支持。
最后，管理领域是指管理人员对员工的指导和支持。
这个领域用来评估管理者在管理员工时所表现出的能力和行动，包括管理者的沟通和协调能力、工作规划和资源调度等。
为了提高管理领域的绩效，一个公司或组织可以通过为管理者提供培训和指导、创造一个良好的工作环境等方式来帮助管理者解决管理中的问题。
领导者们应该根据不同员工的个性和特点，量身定制管理策略，以实现最佳的管理效果。
BEM模型对于一个组织的绩效具有非常大的意义，它可以帮助人事管理者评估员工的表现，并鼓励员工在工作中表现出更好的能力和行动。
此外，BEM模型还可以帮助组织领导者制定更有效的决策，确保组织的整体绩效得到提升。
总体来说，使用BEM模型能够有效地推动组织的绩效改进。
如果一个公司或组织能够以相应的方法和策略引导员工在三个领域都取得积极的表现，那么它的绩效一定会大幅提升。
企业全面绩效管理体系模型的建立
素质内容
成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程：
准备
职证
研讨
改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
素质模型如何驱动高绩效的形成
战 略
组织能力
素质模型的应用 文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
顾客对产品服务的定义
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为 标准
职责
素质
经验
绩效
其它
行为 模块1
行为 要素
行为标准
必备知识
行为 模块2
秘书任职资格标准
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
绩效评价的模型和方法
绩效评价是对员工、团队或组织在工作中所展现的能力和成果进行评估的过程。
以下是一些常见的绩效评价模型和方法：
1.管理者评价法：由直接上级或管理者对员工的绩效进行评估。
管理者根据自己对员
工工作表现的观察和评估，结合定量和定性指标，给予评分或提供反馈。
2.360度评价法：通过多个角色的评价来全面了解员工的绩效。
包括员工的直接上级、
同事、下属以及其他相关人员对员工进行评估，以获取更多的观点和反馈。
3.目标管理法：基于设定的目标和绩效指标对员工进行评估。
员工和管理者共同制定
目标，并在一定周期内进行跟踪和评估，以确定绩效达成情况。
4.行为描述法：评估员工在工作中所展现的具体行为和能力。
通过定义和描述不同层
次的行为表现，评估员工在各个方面的表现水平。
5.结果导向法：基于员工的工作成果和业绩对其进行评估。
这种方法侧重于评估员工
实际产出的结果和贡献，如完成的项目、销售额、客户满意度等。
6.强项导向法：评估员工的优势和特长，并将其运用到工作中。
重点关注员工的潜力
和发展方向，通过发挥其优势来提高绩效。
7.关键绩效指标法：选择一些关键性的绩效指标，根据这些指标对员工进行评估。
这
些指标通常与组织的战略目标和关键业务指标相关。
每种方法都有其适用的场景和优缺点，选择合适的绩效评价模型和方法应考虑组织的文化、目标和需求，并确保评价过程公正、可靠和有效。
此外，及时的反馈和沟通也是有效绩效评价的重要组成部分。
企业绩效评估模型及应用
企业绩效评估模型及应用绩效评估是企业管理中非常重要的一环。
评估绩效可以帮助企业发现问题，优化管理流程，提高效率，并最终提高企业的收益。
近年来，各种企业绩效评估模型不断涌现，让企业在评估绩效的过程中更加科学，更加准确。
本文将介绍一些常见的企业绩效评估模型及其应用。
一、平衡计分卡模型平衡计分卡模型（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效评估模型，它将企业的战略目标分为四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。
通过对这四个方面进行评估，可以全面、客观地了解企业的绩效情况，从而进行改进。
该模型的应用非常广泛，不仅可以评估企业对外的绩效，也可以对企业内部的各个环节进行评估。
通过BSC模型的应用，企业可以从整体上把握企业的绩效，有效地发现问题并解决。
二、EFQM模型EFQM模型（European Foundation for Quality Management）是一种以欧洲为主要应用地的绩效评估模型。
该模型将企业绩效评估从财务角度扩展到各个方面，包括战略、流程、人员、顾客、资源管理五个方面，并将这些因素分为九个方面进行评估。
该模型强调企业需要全面地考虑所有方面的因素，才能够获得整体上的成功。
EFQM模型的应用需要企业在绩效评估之前自行制定一套评估标准。
通过标准的制定和实施，企业可以全面地了解自身绩效的情况，并找出问题，为改善企业绩效奠定基础。
三、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常见的企业分析工具，它的名称来源于Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats四个英文单词的首字母。
该模型主要是从内部和外部的环境角度对企业进行绩效评估，对企业的优势、劣势、机遇和威胁进行分析和评估。
该模型的应用非常广泛，不仅可以进行企业内部的绩效评估，也可以对企业的市场环境和竞争对手进行分析。
通过SWOT分析模型，企业可以透彻地了解自身的优势和劣势，并找到转化威胁为机遇的方法，提升企业的绩效。
绩效管理的绩效管理模型
绩效管理的绩效管理模型绩效管理是企业管理的关键环节之一，随着企业的不断发展和变化，绩效管理也在不断进化和改进。
绩效管理的核心在于如何确定合理的绩效目标和评价标准，以及如何实现绩效目标并对绩效进行管理和控制。
不同的企业和行业对绩效管理的需求和要求也有所不同。
本文将介绍一些主流的绩效管理模型以及其特点和适用范围。
一、目标管理模型目标管理模型是一种以目标为核心的绩效管理模型。
这种模型强调对员工进行目标设定和绩效评价，鼓励员工通过努力工作达成既定的目标。
目标管理模型的主要特点包括：1.明确的目标设定：目标管理模型强调对员工进行明确的目标设定，每个员工必须明确自己的工作任务和目标，以便能够衡量其工作绩效。
2.精细的绩效评估：目标管理模型通过对员工目标的定量和定性评估来确定每个员工的工作绩效。
3.透明的激励机制：目标管理模型强调通过激励机制来鼓励员工实现目标，并通过公开透明的激励机制来增强员工的责任感和使命感。
目标管理模型适用于注重计划和目标管理的企业和部门，可以有效地帮助企业提高员工绩效和工作效率，提升企业竞争力。
二、360度评价模型360度评价模型是一种基于员工全面能力和绩效的评价模型。
该模型不仅考核员工的工作表现，同时也评估员工的领导才能、与同事合作能力和自我发展潜力等方面。
其主要特点包括：1.多元化的评价指标：360度评价模型采用多种评价指标，包括员工自我评价、直接上级评价、同事评价和客户评价等。
2.客观性的评价结果：该模型通过多方评价来得出客观的绩效评价结果，减少了个人偏见和组织偏见的影响。
3.广泛的参与度：该模型对员工、同事和客户都提供了评价参与的机会，提高了评价的准确性和可靠性。
360度评价模型适用于注重员工全面能力和发展潜力的企业和部门。
通过该模型可以鼓励员工全面发展并提高整个组织的协作和合作水平。
三、绩效平衡计分卡模型绩效平衡计分卡模型是一种通过平衡财务表现、客户满意程度、内部业务流程和员工学习成长四个方面来评价企业绩效的模型。
epm企业绩效管理金字塔模型
epm企业绩效管理金字塔模型企业绩效管理是一种管理方法，旨在通过制定明确的目标，衡量绩效，评估结果，并采取必要的措施来提高组织的绩效水平。
而EP模型（Enterprise Performance Management Model）代表了企业绩效管理的一种模型，被形象地称为“金字塔模型”，它是实现企业绩效管理的重要工具。
在这个金字塔模型中，每个层次都有其独特的功能和意义。
下面我们将从底层到顶层逐步解析这个模型。
首先是基础层，也称为数据层。
这一层的功能是收集、整理和存储企业数据。
数据是决策的基础，因此它的准确性和完整性至关重要。
企业需要建立健全的数据处理系统和确保数据的一致性，以为上层的分析和决策提供可靠的基础。
接下来是一些支持层，包括技术支持、能力支持和文化支持。
技术支持层提供了相关的技术和工具，使企业能够高效地处理和分析数据。
能力支持层则确保企业具备必要的技能和知识来运用这些技术和工具。
在文化支持层中，企业应该树立良好的组织文化，鼓励员工提供创新和改进的建议，并积极参与绩效管理。
在中层是分析层。
这一层的任务是对收集到的数据进行归纳、分析，并从中提取出有用的绩效相关信息。
通过分析层，企业能够了解自身的优势和劣势，发现潜在的机会和威胁，并为战略决策提供科学依据。
接着是管理层。
这一层的任务是制定和管理绩效目标。
管理层需要通过合理的目标设定和绩效指标制定来激励员工，并帮助他们理解企业的目标和期望。
管理层还需要通过监控和评估绩效，及时发现问题并采取相应的措施以提高绩效。
最上层是战略层。
这一层是整个金字塔模型的核心，它将企业绩效管理与战略规划紧密结合。
在战略层，管理层需要制定长期的战略目标，并将其与绩效目标相结合，确保企业每一项绩效都能有效地服务于实现战略目标的过程。
EP模型的金字塔结构使得整个绩效管理过程变得清晰和可操作。
它提供了从数据收集到目标设定、分析和决策的有序路径，确保企业能够快速识别问题、采取行动，并持续改进自身的绩效。
绩效考核模型介绍
绩效考核模型介绍绩效考核是企业管理中不可避免的一项重要任务，尤其是在现今越来越竞争和复杂的商业环境中，企业必须采用有效的绩效考核模型来确保员工和企业的成功。
本文将介绍几种常见的绩效考核模型并阐述它们的优缺点。
一、360度评估模型360度评估模型是一种全方位的绩效评估模型，它涉及到了员工的上下级、同事、客户和供应商等多方面的评价，这个模型能够获得真实的、多角度的、全面性的反馈信息。
360度评估模型的最大优点是提供了更加全面和公正的绩效评价，而且可促进员工个人和组织的成长。
然而，该模型的缺点在于它需要更多的时间和投入，并且由于评价的广泛性和公正性，有些员工可能会觉得被当做“客观评价”的工具。
二、KPI绩效考核模型KPI绩效考核模型是一种基于关键业绩指标的绩效评价模型，它强调的是在职位和工作职责方面的表现。
这个模型提供了比较清晰和明确的指标，能够让员工更清晰地了解他们在哪些领域需要提高。
此外，该模型也具有简便性、可操作性和准确性等优点。
但缺点在于，KPI指标的设定和指定存在一定的主观性，尤其是在企业未完全明确的目标和策略方面。
三、MBO绩效考核模型MBO（管理目标制度）绩效考核模型在不同的企业中已经被广泛应用。
它通过面向企业目标、项目目标、工作目标等目标设定思想，鼓励员工自主、协作和创新，并且能够在一定程度上挖掘员工的整体潜能。
然而，由于MBO模型侧重于目标的定量化和实现结果的衡量，存在“结果导向”和“短期主义”的一些缺点。
此外，如果目标设定不当，它也可能会降低员工的动机和自由度。
绩效考核模型的选择应当根据不同企业的需要和特点来确定。
一个好的绩效考核模型应该具有以下几个特点：1.准确性：评估应该准确反映员工的表现和结果。
2.可比性：评估应该能够比较员工的表现和结果，为薪酬和升职提供指导。
3.公正性：评估应该建立在公正和透明的原则之上。
4.操作性：评估应该易于操作和管理。
5.可持续性：评估应该有利于员工和组织的成长和发展。
绩效管理中的模型和理论
绩效管理中的工具模型和理论1.绩效≠结果绩效不等于结果。
绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用情况和员工努力付出的情况。
所以绩效是结果与行为的综合。
因此绩效要先做加法：绩效表现=结果+行为！2.绩效考核对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。
除法的分子是绩效表现，即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。
用公式表示：绩效=表现÷目标3.绩效绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。
绩效的本质是表现的波动。
4.绩效与绩效工资的区别绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻译为绩效。
而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。
两者差别很大，但又紧密关联。
5.“以岗定薪、按绩取酬”何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。
岗位价值高的岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。
岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依据。
6.全员绩效管理？人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应的目标。
每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有希望完成。
7.中国式绩效管理的三大突出问题中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。
“和”在绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。
我们很多管理者在制定和下达绩效目标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！8.中国式绩效管理的解决方案和而不同、刚柔并济。
前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管理的策略。
“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总方向。
绩效管理五阶段模型
绩效管理五阶段模型该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统,详细应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成。
1.绩效计划绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应当履行的工作职责、权限,各项任务的重要性程度,绩效的衡量标准、可能遇到的困难,新技术新技能及培训的需求,上级可能供应的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。
绩效计划是整个绩效管理体系中特别重要的环节,它具有前瞻性,其作用在于帮助员工认清方向,明确目标。
2.绩效沟通绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,可以准时地对下属的工作进行必要的指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时,主管的角色发生转变,由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”,其结果是双方的共同进步。
在这个过程中,应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义,绩效考核不是员工劳动、活动的桎梏,而是激发员工斗志的有效手段。
绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程,是双方保持不断的联系,全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程,也是不断完善充实计划,以及依据客观环境条件的变化,对计划进行必要的调整修订的过程。
绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上,从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。
3.绩效考评绩效考评是绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
在组织进行绩效考评的过程中,应留意:对衡量工作绩效的标准有清楚明确的熟悉,尽量削减歧义。
在绩效考评的过程中,尽量使用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、推想,但又不能在数字上过分地斤斤计较。
绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。
因为在平常的沟通中,员工已就自己的工作进度和成果业绩状况与主管基本上达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。
假如在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够专心严格地贯彻执行有关标准和要求,那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。
绩效评价的模型和方法
绩效评价的模型和方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效评价是一种评估个人或组织工作绩效的方法，通过对工作表现的评定来确定绩效的优劣。
在现代管理理论中，绩效评价是管理者评估员工工作绩效、提高员工工作积极性和激励员工的一种重要手段。
在企业管理中，绩效评价的模型和方法对于提高企业整体绩效和员工个人绩效都具有非常重要的意义。
下面将介绍一些关于绩效评价的模型和方法。
一、绩效评价的模型1. 直接上司评价模型：直接上司评价模型是一种最为常见的绩效评价方式。
员工的直接上司根据员工在工作中所展现出来的表现，对员工的绩效进行评价。
这种评价模型简单易用，而且直接上司通常比较了解员工的工作情况，能够给出比较准确的评价。
2. 360度评价模型：360度评价模型是一种综合评价模型，不仅包括员工的直接上司，还包括同事、下属和客户等多个评价者，全方位评价员工的工作表现。
这种评价模型能够提供更全面的评价信息，但也可能因为评价者的主观性而不够客观。
3. 成果导向模型：成果导向模型是一种以员工的工作成果为主要评价标准的评价模型。
对于绩效评价重视结果的企业来说，成果导向模型是一个比较合适的选择。
这种评价模型能够督促员工努力工作，提高工作效率。
4. 行为导向模型：行为导向模型是一种以员工的行为和态度为评价标准的评价模型。
这种评价模型注重员工在工作中的表现和态度，能够更好地评价员工在工作中是否符合企业的价值观和文化。
1. 定性评价方法：定性评价方法是一种通过描述员工的工作表现来评价绩效的方法。
通过员工的表现和态度，来判断员工在工作中的优劣。
这种评价方法能够提供详细的评价信息，但主观性较强。
3. 协同评价方法：协同评价方法是一种通过员工和直接上司共同评价员工绩效的方法。
通过员工和直接上司的沟通和协作，达成一致的评价结果。
这种评价方法能够促进员工和直接上司之间的沟通和信任，提高评价的准确性。
绩效评价的模型和方法有很多种，企业可以根据自身的情况和需求选取适合的评价模型和方法。
企业管理理论中的绩效管理模型有哪些
企业管理理论中的绩效管理模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，有效的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅能够帮助企业评估员工的工作表现，还能激励员工提高工作效率，实现企业的战略目标。
在企业管理理论中，有多种绩效管理模型被广泛应用，下面我们就来探讨一下其中的几种主要模型。
一、目标管理（MBO）模型目标管理模型是由管理大师彼得·德鲁克提出的。
这一模型的核心思想是将企业的总体目标逐级分解，转化为每个部门和员工的具体目标。
通过明确的目标设定和定期的评估，确保员工的工作与企业的战略方向保持一致。
在目标管理中，首先需要制定清晰、可衡量的目标。
这些目标应该具有挑战性，但同时又是可行的。
然后，将这些目标传达给员工，使他们明白自己的工作对于实现整体目标的重要性。
在执行过程中，管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工解决遇到的问题，调整工作方向。
最后，根据目标的完成情况对员工进行评估和奖励。
目标管理模型的优点在于能够提高员工的工作积极性和主动性，因为他们清楚地知道自己的工作目标和努力方向。
同时，通过将企业目标与个人目标相结合，增强了员工的归属感和责任感。
然而，这一模型也存在一些不足之处。
例如，目标的设定可能不够准确或合理，导致员工在努力实现目标的过程中出现偏差。
此外，如果目标过于强调量化指标，可能会忽视一些难以量化但同样重要的工作内容。
二、关键绩效指标（KPI）模型关键绩效指标模型是一种基于关键指标来评估绩效的方法。
KPI 是对企业战略目标的分解和细化，是能够反映企业关键成功因素的可衡量的指标。
在确定 KPI 时，通常需要经过以下几个步骤：首先，明确企业的战略目标和业务重点；其次，通过头脑风暴等方法找出与战略目标相关的关键成功因素；然后，根据这些关键成功因素，确定可衡量的KPI。
KPI 应该具有明确的定义、计算方法和目标值。
KPI 模型的优点在于能够将企业的战略目标转化为具体的、可操作的指标，使绩效评估更加客观和准确。
公司绩效管理模型
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评估次数确定原则
• 与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及 完成一项计划所需的时间密切关系 • 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 • 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
17
评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
被评者的自我表现与认知
14
绩效评估的准备
• • • • • • • • • • 了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间 准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行
15
企业实施绩效评估的前提
• 双方明确和认可工作目标 • 完善岗位描述
20
评估的效标之二
2.评估个人特质 • 能力、品德（可靠、热心、友善）。 • 创意、忠诚等不不易观察。 • 主观：个人特质的定义因人而异。 • 无法提供有意义的回馈。 • 易引起抗拒。 • 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 • 可作为晋升的考虑因素之一。
21
评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） • 较具体。 • 有些工作结果不易衡量。 • 有些情景非当事者所能控制。 • 可用以考虑加薪、奖金、晋升。
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确定绩效效标注意事项
• 评估目的不同，各项效标的权重不一。
• 效标不是固定的，可以灵活多变；不要 采用单一和固定的。 • 应用时应调整特质、行为和结果的关系。 以行为和结果为主。 • 应获得共识。 • 运用之妙，存乎一心。
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评估者的确定
• 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。
• 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力 资源部门和委员会来评。 • 可采用单一或多个评估者。 • 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考 虑团队合作时，考虑同事等。
绩效管理四阶段模型分析
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1. ......................................................................................................... 目标制定的沟通 (2)2. ......................................................................................................... 绩效实施的沟通 (3)3. ......................................................................................................... 绩效反馈沟通 .. (4)4. ......................................................................................................... 绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (8)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (10)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
五力模型与企业绩效管理
五力模型与企业绩效管理“五力”模型：1、执念学习力：逆水行舟，心止即岸精进不休思而不学则殆，新的课题即是新的机遇，实施者自身能力素质建设尤为重要。
部门负责人带头、全体人员参与。
一方面培养团队学习力，健全人才培养体系；另一方面规避绩效改革风险，协调相关方合法权益。
2、工作设计力：谋而后动，目标设计循次而进“岗责不匹配、工作低效能”三大现象是大部分企业急待解决的主要矛盾，因此在确保人员稳定的基础上，规范化、制度化分阶段实施是绩效顺利落地的重要保障。
3、精准执行力：烛照数计，精准执行不差毫厘在任何企业，绩效都是牵一发而动全身的导火索，蝴蝶效应将扇动每一个角落，在制定方案前，应优先思考针对性和实操性。
4、有效落实力：言出法随，有效落实磨而不磷企业要统一思想、果断执行，绩效考核后的针对性面谈，以及会议后的纪要公开、监督等一系列措施，确保各项绩效方案扎实落地，能够取得预期效果。
5、组织创新力：德贵日新，不废旧谱不执旧谱没有创新，就没有合理、有效的管理。
绩效实施创新要立足于以下两点：一是分职能激励，理清将兵权责；二是同岗位弈赛，杜绝越级逐利。
企业绩效管理：一、了解绩效管理定义一般所讲的绩效管理，指的是企业各级的管理者与员工们为了达到目标，共同参与的绩效制定、沟通、考核评价、结果应用、目标提升的循环过程。
整个绩效管理的过程中，管理者应该时刻问自己三个问题：考核什么？怎么考核？考核结果怎么用？二、树立绩效管理理念理念一：管理并不等于考核。
理念二：管理必须与人力资源部门活动相匹配。
理念三：管理的三大重要功能——鼓励、沟通、执行。
三、梳理绩效管理过程通常我们将绩效管理的过程分为四个维度和四个角色。
四个维度包括绩效指标制定、绩效考核实施、绩效沟通辅导和绩效结果应用。
四个角色包括高管、人力资源部门、中层管理部门和普通员工。
而梳理绩效管理的过程即在于四个角色在四个维度里是什么？做什么？四、抓住绩效管理核心绩效管理核心对于企业来说至关重要，它将为企业员工设立明确的、具有挑战性的战略目标，并帮助员工不断分解这个目标，让员工一步一步去实现这个目标，从而起到引导和塑造员工行为的作用。
绩效管理三四五模型-概述说明以及解释
绩效管理三四五模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效管理三四五模型是一种用于评估和改进组织绩效的方法。
在现代企业管理中，绩效管理被广泛应用，以确保组织能够实现其既定目标，并不断提高绩效水平。
绩效管理三四五模型是一种灵活且有效的方法，可以帮助组织实现目标，并有效监控和管理组织绩效。
本文将详细介绍绩效管理三四五模型的原理、应用和优势，以及其在不同组织中的实际案例。
首先，我们将对绩效管理模型的概念进行介绍，包括其定义、发展历程和主要特点。
其次，我们将详细解析绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，包括各自的目标、指标和评估方法。
最后，我们将对绩效管理模型的应用进行总结和展望，探讨其对组织绩效提升的潜力和挑战。
本文的目的是通过对绩效管理三四五模型的深入分析，帮助读者了解并掌握这一重要管理工具的应用方法和实施步骤。
同时，本文还将探讨绩效管理模型的局限性和改进方向，以期能够为组织绩效管理实践提供一定的理论指导和实践借鉴。
在接下来的章节中，我们将详细介绍绩效管理模型一、模型二和模型三的要点，并结合实际案例进行分析和讨论。
希望通过本文的阅读，读者能够对绩效管理三四五模型有更深入的了解，并在实际工作中能够灵活应用和创新发展，以提升组织绩效和竞争力。
1.2 文章结构：本文将以绩效管理三四五模型为主题，通过对不同模型的介绍和分析，探讨绩效管理的重要性和有效性。
文章将分为引言、正文和结论三个部分，具体结构如下：引言部分将从概述、文章结构和目的三个方面进行阐述。
首先，作者将简要介绍绩效管理的背景和意义。
接着，将详细说明本文的组织结构，以便读者能够清晰了解接下来的内容安排。
最后，明确文章的目的，即为读者提供有关绩效管理模型的全面理解和应用。
正文部分将通过介绍和分析三种不同的绩效管理模型，即绩效管理模型一、绩效管理模型二和绩效管理模型三，来阐述绩效管理的基本原则和方法。
每种模型将分为三个要点进行讨论，包括要点一、要点二和要点三。
绩效管理四阶段模型分析
绩效沟通四阶段模型概述目录总述 (2)一、绩效沟通四阶段模型详解 (2)1.目标制定的沟通 (2)2.绩效实施的沟通 (3)3.绩效反馈沟通 (4)4.绩效改进的沟通 (6)二、绩效沟通四阶段模型评价 (6)1、工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction) (7)2、什么是工作满意度指数量表 (7)3、工作满意度指数量表的操作型定义 (7)4、工作满意度指数量表的来源 (8)5、工作满意度指数量表的计分方式 (8)6、什么是冰山模型? (9)7、人的素质的六个层面 (10)8、冰山模型的素质层级 (10)9、冰山模型的遵循步骤 (11)总述要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。
同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。
这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。
如下图1所示:一、绩效沟通四阶段模型详解1.目标制定的沟通(1)沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。
(2)沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。
(4)目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。
通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。
在执行目标的过程中就会心中有数。
不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
(6)通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
绩效管理的评价标准与模型
绩效管理的评价标准与模型一、引言绩效管理是一种既注重组织绩效提升，又关注员工成长的管理方式，随着企业竞争日益激烈，如何设计科学有效的绩效管理标准成为所有企业关注的焦点。
本文将围绕绩效管理的评价标准与模型进行探讨。
二、绩效管理评价标准绩效管理的评价标准主要包括三个层面：一是目标导向，二是结果导向，三是过程导向。
下面将分别进行阐述。
1.目标导向目标导向的评价标准强调“为什么而做”、“做什么”和“做到什么程度”。
通过设定合理的目标，使员工明确工作方向和任务，以实现企业战略和业务目标。
目标导向的评价标准包括：（1）目标具体明确：即目标应当量化、可测量、可达成和可追踪。
（2）目标合理：即目标应当考虑到员工的能力和实际情况，具有可行性和挑战性。
（3）目标与企业战略相一致：即员工的目标应当反映企业战略和业务需求。
2.结果导向结果导向的评价标准强调的是成果，通过评估员工实际完成的工作成果，对员工的工作效率和水平进行评价。
结果导向的评价标准包括：（1）成果量化：即员工完成的工作成果应当具有可衡量性。
（2）成果质量：即员工完成的工作成果应当达到一定的质量标准。
（3）成果价值：即员工完成的工作成果应当对企业战略和业务目标的实现产生积极影响。
3.过程导向过程导向的评价标准强调员工在工作过程中的表现，包括员工在工作中的态度、行为和方法等。
过程导向的评价标准包括：（1）过程规范：即员工完成工作过程应当符合公司规范和要求。
（2）合作态度：即员工在工作中应当具有积极的合作态度和团队精神。
（3）方法创新：即员工应当运用新方法和技术，不断提高工作效率和质量。
三、绩效管理模型绩效管理模型是对绩效管理过程进行规范化和标准化的一种方法论。
根据企业的不同需求和文化背景，可以采用不同的绩效管理模型。
下面将介绍几种常用的绩效管理模型。
1.BSC模型BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡）模型是一种目标导向的绩效管理模型。
该模型包括四个维度：财务、客户、学习与成长和内部流程。
绩效管理的“五定”模型
绩效管理的“五定”模型战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。
一、定基础-责任到岗权力归位。
主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。
我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。
如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法？组织梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。
二、定方向-战略清晰目标一致。
主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。
企业未来要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。
不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。
这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。
最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。
实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。
绩效管理模型分类
绩效管理模型分类绩效管理是一个组织中用于评估、监控和提升员工绩效的过程。
而绩效管理模型是一种用于指导和支持绩效管理活动的框架或方法。
在实践中，有许多不同的绩效管理模型被提出和应用。
本文将介绍几种常见的绩效管理模型，并对它们进行分类和解释。
1. 目标管理模型：目标管理模型是一种将绩效管理与组织目标和个人目标相结合的方法。
它通常包括设定明确、可衡量的目标，并通过定期的绩效评估来监测和评估员工的绩效。
这种模型强调对员工进行目标设定和监督，以确保他们的工作与组织的整体战略目标相一致。
2. 360度反馈模型：360度反馈模型是一种绩效管理模型，它通过收集来自多个来源（如上级、同事、下属和客户）的意见和反馈，对员工的绩效进行综合评估。
这种模型注重全方位的评估，可以提供更全面和客观的绩效数据，并帮助员工了解自己在不同方面的表现。
3. 成就导向模型：成就导向模型将绩效管理与员工的个人成就和职业发展相结合。
它强调通过设定具有挑战性和可衡量性的目标，激励员工发挥最佳水平，并提供发展机会和奖励措施，以促进他们的个人成长和职业进步。
4. 行为导向模型：行为导向模型关注员工在工作中展示的行为和技能。
它通过明确期望的行为标准和能力要求，帮助员工了解他们应该如何表现和发展自己的技能。
这种模型通常通过观察和评估员工的行为来评估他们的绩效，并提供相应的反馈和培训支持。
5. 结果导向模型：结果导向模型关注员工在工作中实现的结果和成果。
它通过设定明确的结果目标，评估员工的绩效，并据此进行奖励和认可。
这种模型强调实际的绩效结果，鼓励员工追求卓越，并与组织的业务目标相一致。
绩效管理模型的分类并不是绝对的，实际上，许多模型都包含了多个元素和方法。
此外，每个组织也可以根据自身的需求和特点，选择适合的绩效管理模型或结合多种模型进行定制。
最重要的是，绩效管理应该是一个持续的过程，通过及时的反馈和支持，帮助员工不断改进和提升他们的绩效，从而实现组织的整体目标。
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目标管理 工作标准 排序、强迫分配
公司绩效管理模型
设计评估表格应包括的项目
•姓名
•补充说明
•岗位名称
•改善意见
•员工自评（也可分开）•员工签字
•上级（考评人） •考核内容与分类 •评分档次
•培训需求 •前程规划
•权重
•明年工作目标建议
公司绩效管理模型
编制评估工具注意事项举例
公司绩效管理模型
平衡计分卡（BSC）
BSC制定步骤：
建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案
公司绩效管理模型
行为目标支撑结果目标
• 结果目标 增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：上司
利：
•评估与奖惩结合 •有机会熟悉被评者的工作 •易于操作，节省时间
弊：
•常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官”
•对下属具威胁性 •常沦为说教 •很少进行教导、发展
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：同事
利：
•威胁性少（当采用非竞争 性的奖惩制度时）
评估；使用比较法
公司绩效管理模型
评估的缺点极其纠正方法
3. 评分者偏见 •性别、年龄、宗教、政治、种族 •纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及 用文件证明 4. 月晕效应（以偏概全） •不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的 评分都查不多；可正可负 •纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训
公司绩效管理模型
•易于沟通 •适用于专业人员
弊：
•大多数机构采用竞争式的 奖惩制度，不易广泛使用
•在竞争之下，易引起心理 冲突，“公私之争”
•先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方
法、成果
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：自己
利：
•不具威胁性 •“评估面谈”较具建设性 •工作绩效较可能改善
弊：
•与上司评估的结果往往不同 •当评估结果用于决策时，受
公司绩效管理模型
评估的效标之一
1. 评估工作行为
•评估员工的实际工作行为。 •具体说明什么是应该做的或不应该做的。 •可提供较有意义的、具体的回馈。 •有助于员工的发展。 •比较不令人反感。
公司绩效管理模型
评估的效标之二
2.评估个人特质 •能力、品德（可靠、热心、友善）。 •创意、忠诚等不不易观察。 •主观：个人特质的定义因人而异。 •无法提供有意义的回馈。 •易引起抗拒。 •应将特质转换为工作行为或结果来衡量 •可作为晋升的考虑因素之一。
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导
公司绩效管理模型
绩效管理
绩效发展系统
•将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩 ，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。
评估： 制度，方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
公司绩效管理模型
进行工作分析 建立绩效目标 选/制定评估工具
收集/衡量绩效资料 与标准/目标相比较
挑选及培训 评估者
评价结果 规划
修正标准 采取行动
绩效 管理 步骤
晋升制度
培训计划
奖惩制度
前程
准备
实施
反馈
运用结果
公司绩效管理模型
绩效评估的模式
评估者的认知过程
绩效衡量的设计
工作期间绩效检讨
期终绩效检讨
评绩 评 评 估效 估 估 目效 方 工 的标 法 具 订、 选 编 定标 择 制
公司绩效管理模型
企业实施绩效评估的前提
•双方明确和认可工作目标 •完善岗位描述 •员工与上司接受了此方面的培训，保证 培训的科学与公正
公司绩效管理模型
评估次数确定原则 •与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所
需的时间密切关系 •在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 • 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
•同分限制法。 •基准配分法-正态分配法。 •经营绩效考核法。 •等次限制法。 •重大事迹限制法。
（小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，
一般规定等次人数）
公司绩效管理模型
考核错误的来源--考核误区（认知盲点
） •定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误） •首因错误（第一印象，先见效应） •从众心理（群众考评时） •晕轮效应（光环效应、月晕效应） •趋中现象（中心化倾向、趋中倾向） •对比误差（相似效应）
公司绩效管理模型
确定绩效效标注意事项
•评估目的不同，各项效标的权重不一。 •效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定
的。 •应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果
为主。 •应获得共识。 •运用之妙，存乎一心。
公司绩效管理模型
评估者的确定
•此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格 。 •也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力 资源部门和委员会来评。 •可采用单一或多个评估者。 •通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考 虑团队合作时，考虑同事等。 •顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参 考。不能作为总分的一部分。
公司绩效管理模型
评估注意事项：
•不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产 生不必要的劳资纠纷。
•如有评语，评语要与评分相一致。 •要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进
，此次评分需打折扣。 •较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面
谈-达成共识、签字。
公司绩效管理模型
考评限制方法
对考核者的要求
•考核重点一致。 •值得信赖。 •保证正确的工作方向。 •可事先培训。 •了解被评者的工作情况。
公司绩效管理模型
各种评估方法
1. 直接衡量法： • 生产资料（生产量、销售量） • 人事资料（考勤记录） 2. 间接衡量法： • 评级量表法 • 等级择一法 • 混合标准测评法 • 个体排序法（排列法）。 • 配对比较法。 • 人物比较法 • 关键事件记录法（重要事件法） • 评鉴中心法。 • 实地调查法。
总经理
同事
同事
经理
内部客户
下属
自己 下属
公司绩效管理模型
360 资质评估 (2)
考评资质模型
培训
评估者提名
评估
应用
学习与提高计划
因人而异的报告
公司绩效管理模型
评估会议程序
准备工作
创造一个积 极的心理 环境
强调成绩 与进步
明确存在 的问题
行动计划
公司绩效管理模型
影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（ 个人）
公司绩效管理模型
评估系统五部分
•包含行为（能力与态度）标准的评估表。 •包含绩效目标的评分表。 •主管对员工的薪资和培训的推荐意见 。 •需要改善的方面。 •明年工作目标建议。
公司绩效管理模型
高效评估系统的标准
•效度高。评估内容相关性高。 •信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 •双方接受。 •消除偏见。 •行为与表现比品格更重要。
到系统化的误导 •应只用于协助员工自我改善
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：下属
利：
•适用于帮助上司“发展”领导 与管理才能
•达到权力“制衡”的目的（尤 其是底层管理）人员
弊：
•下属认为是“非法”的 •对上司造成威胁 •恐惧上司会报复 •下属对上司的业务不易有全
盘了解，往往只注重是否能 满足下属的要求
公司绩效管理模型
准 的 建 立
绩
日 常 绩 效 回 馈
定绩 期效 绩标 效准 评、 估效 面标
绩 效 初 评
上 级 主 管 复
评
期 终 绩 效 评
绩 效 评 定
人 力 资 源 运
估
用
面
效 改 进 的 追 踪 与
谈修
谈
辅
订
导
被评者的自我表现与认知
公司绩效管理模型
绩效评估的准备
•了解今年的任务 •完善职位描述 •明确考核期限 •明确考评人 •考评人寻找事实根据 •选择考评时间 •准备必要的面谈 •确定考核效标 •设计评估表格 •有必要的话对考评人进行培训 •通知
•使用时须小心
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：外人（客户 ）
利： •受到评估者的欢迎（减轻
工作负担） •评估标准不一致 •适用于评估专业人员或强
调评估之客观性时
弊：
•变相鼓励管理人员逃避责任 •上司无法具体有效地帮助下属
改善绩效
•费时-外人不熟悉受考核者之 业务，而需上司提供资料
公司绩效管理模型
•绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“ 具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与 目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共 同商讨达成。 •一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超 过七个。目标必须SMART。 •权重分配是确定工作的重点和资源分配优先 顺序。由上司与员工共同商讨达成。
公司绩效管理模型
编制评估工具注意事项举例
• 权重分配：能力、行为与目标总数为100点， 目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力 和行为。单项能力的点数不能超过20点。
• 绩效评分点数分配原则： 1. 超越期望---1.2 2. 满足所有期望---1.0 3. 满足大部分期望---0.8 4. 满足部分期望---0.6 5. 没有满足期望---0.2
公司绩效管理模型
评估的目的与绩效效标 评估目的