供应链报告PPT
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供应链流程介绍(PPT62页)
系 统 整 体 结 构
采购系统
——概述
采购是物料在企业内流动的起点，是从计划、销售、仓 储等部门获得购货需求信息，与供货机构签订订单、采购 货物，传递给需求部门。
采购管理系统通过采购申请、采购订货、进料检验、仓 库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及 供货信息管理、订单管理、质量检验管理等功能综合运用 的管理系统，对采购物流和资金流的全过程进行有效的双 向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。 该系 统可以独立执行，也可以制造其他子系统、应付款管理系 统等其他系统结合运用，提供更全面的企业业务流程管理 和财务管理信息。
供应链流程介绍(PPT62页)培训课件培训讲义培训pp t教程 管理课 件教程p pt
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销售系统
——应用流程
客户资料 计划/采购
销售管理
库存管理 存货核算 应收/成本
客户管理
销售报价单
物料管理
缺货预警
合同与订单 销售合同
销售系统—信用管理
信用管理提供企业设置信用标准、制定信用政策，以集中进行 应收账款管理，从而全方位评估客户、职员信用，从而进一步完善 销售管理。 信用管理同价格资料、折扣资料一样，是销售管理系 统的重要的系统资料，是财务和业务管理结合，从而实现销售管理 功能提升的重要标志。
基础设置
客户、职员
信用管理设置
仓存系统应用流程业务单据库存管理总账系统财务单据成本核算销售订单采购订单收料通知单发货通知单生产任务单采购发票销售发票钩稽钩稽出入库核算凭证管理凭证管理成本计算出库单据入库单据库存盘点库存调拨虚仓管理质检管理质检代管库存管理虚仓管理赠品管理仓位管理保质期管理委外加工管理受托加工管理序列号管理即时库存智能查询库存管理虚仓管理业务系统是围绕库存进行管理的而k3系统的仓库不仅指具有实物形态的场地或建筑物还包括不具有仓库实体形态但代行仓库部分功能代表物料不同管理方式的虚拟状态即虚仓
《全球供应链》PPT课件
全球物料 计划系统
推动
库存信息
拉动
几个月
2个星期
分销中心
零售商
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
一个星期
一个星期
8.2 全球供应链业务及管理
• 8.2.1 全球化采购
• 1.全球化采购的概念：指利用全球的资源，在全 世界范围内寻找供应商，寻找质量最好、价格合 理的产品。
• 2.全球化采购发展的推动力 • （1）跨国公司生产基地的全球化分布； • （2）生产企业与专业第三方物流公司的同步全球
• 3.全球化配送存在的问题
• （1）配送的距离较长，从而导致配送时间长，这 样势必会使客户企业保持较高的存货水平，配送 费用也会随之增加。
• （2）由于配送距离长，使得相应的配套服务也难 以同步跟上，对市场变化的反应会相对滞后。
• （3）由于全球配送跨国配送，势必要经过国际物 流中的通关、商检等诸多环节，影响了配送效率。
• （4）由于配送要涉及到许多国家或地区，货物的 成本和价格会受到国际汇率变动的影响。
8.3 全球供应链壁垒
• 1.文化因素 • 2.政治和法律因素 • 3.经济因素 • 4.市场因素 • 5.基础设施因素 • 6.人力资源因素 • 7.信息资源因素 • 8.货币因素
感谢下 载
• 全球化生产一般有两种形式：一种形式是利用其 他国家或地区的廉价劳动力资源和优惠政策，在 当地自己投资建厂，组织生产活动；另一种形式 就是全球化的业务外包。
• 2.全球化生产的优势 • （1）可以更好地接近市场，满足当地消费者的需
求； • （2）可以获取资源优势，降低生产成本； • （3）可以避开东道国的贸易壁垒限制，更顺利地
供应链结构模型
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
稳定 各节点企业合作意愿强烈，但客体企业对供应链改进的意愿
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
物流与供应链PPT课件
颈资源。
利用技巧
针对瓶颈资源，制定合理的利 用技巧，如优化排产、提高设
备利用率等。
监控与调整
对瓶颈资源的利用情况进行实 时监控，并根据实际情况进行
调整和优化。
预防措施
制定预防瓶颈资源出现的措施 ，确保生产流程的顺畅和高效
。
精益生产理念在调度中应用
精益生产理念
强调消除浪费、提高效率、持续改进的生产 理念。
客户满意度提升举措设计
服务质量提升
加强员工培训，提高服务意识和技能 水平，确保为客户提供优质服务。
客户关系维护
通过定期回访、优惠活动等方式，增 进与客户的关系，提高客户忠诚度。
客户需求响应
建立快速响应机制，及时处理客户投 诉和反馈，满足客户的个性化需求。
06
库存管理与需求预测方法
库存分类管理策略制定
根据采购需求和供应商实际情况，制定合理 的供应商选择评价标准。
战略合作伙伴关系建立与维护
战略合作伙伴选择
选择具有长期合作潜力、互补 性强、信誉良好的供应商作为
战略合作伙伴。
合作协议签订
与战略合作伙伴签订长期合作 协议，明确双方的权利和义务 ，确保合作关系的稳定性和长 期性。
合作信息共享
建立信息共享机制，及时分享 市场信息、技术信息、生产信 息等，促进双方的合作更加紧 密。
订单分拣与打包
采用智能化分拣系统，提 高分拣效率和准确性，同 时根据商品特性进行合理 打包。
订单配送与跟踪
选择合适的配送方式，实 时跟踪订单状态，确保按 时送达客户手中。
配送网络规划及路径选择策略
配送中心选址
综合考虑地理位置、交通 状况、客户需求等因素， 选择最佳配送中心位置。
利用技巧
针对瓶颈资源，制定合理的利 用技巧，如优化排产、提高设
备利用率等。
监控与调整
对瓶颈资源的利用情况进行实 时监控，并根据实际情况进行
调整和优化。
预防措施
制定预防瓶颈资源出现的措施 ，确保生产流程的顺畅和高效
。
精益生产理念在调度中应用
精益生产理念
强调消除浪费、提高效率、持续改进的生产 理念。
客户满意度提升举措设计
服务质量提升
加强员工培训，提高服务意识和技能 水平，确保为客户提供优质服务。
客户关系维护
通过定期回访、优惠活动等方式，增 进与客户的关系，提高客户忠诚度。
客户需求响应
建立快速响应机制，及时处理客户投 诉和反馈，满足客户的个性化需求。
06
库存管理与需求预测方法
库存分类管理策略制定
根据采购需求和供应商实际情况，制定合理 的供应商选择评价标准。
战略合作伙伴关系建立与维护
战略合作伙伴选择
选择具有长期合作潜力、互补 性强、信誉良好的供应商作为
战略合作伙伴。
合作协议签订
与战略合作伙伴签订长期合作 协议，明确双方的权利和义务 ，确保合作关系的稳定性和长 期性。
合作信息共享
建立信息共享机制，及时分享 市场信息、技术信息、生产信 息等，促进双方的合作更加紧 密。
订单分拣与打包
采用智能化分拣系统，提 高分拣效率和准确性，同 时根据商品特性进行合理 打包。
订单配送与跟踪
选择合适的配送方式，实 时跟踪订单状态，确保按 时送达客户手中。
配送网络规划及路径选择策略
配送中心选址
综合考虑地理位置、交通 状况、客户需求等因素， 选择最佳配送中心位置。
康师傅供应链分析.ppt
应按照以下一些基本的原则或 标准进行：
• 资源优势或核心能力原则。 • 兼容与互补性原则。 • 敏捷性与柔性原则 • 良好的信用原则
选择合作伙伴的方法：
• 直观判断法、招标法、协商选择法、采 购成本比较法、作业成本法、层次分析 法、合作伙伴选择的神经网络算法
七、供应链绩效评价与激励
• 供应链的绩效评价内容分为： • 一是内部绩效的衡量； • 二是外部绩效衡量； • 三是供应链综合绩效衡量。
一序言康师傅是核心企业二康师傅公司简介康师傅公司简介三康师傅方便面市场占有率及简析康师傅市场占有率图市场占有率康师傅统一华龙其它占有率简析四康师傅供应链模式五供应链市场现状六供应链战略合作伙伴关系的选择应按照以下一些基本的原则或标准进行
康师傅供应链分析
主讲人：游艳艳
目录：
• 1: 序言 • 2：康师傅公司简介 • 3：康师傅方便面市场占有率及简析 • 4：康师傅供应链模式 • 5：供应链市场现状 • 6：供应链战略合作伙伴关系的选择 • 7：供应链绩效评价与激励 • 8：总结
其次，我国企业发展供应链管理的内部条 件也存在一些不利之处。表现在：
• 我国企业信息化程度普遍较低。 • 企业缺乏对发展供应链的远见及有
关措施。 • 信息技术在企业中的应用较为肤浅
，还没有实现真正意义上的电子数 据交换。 • 企业缺少供应链管理人才。 • 总之，由于我国企业发展供应链管 理的内外部条件的限制，使企业对 供应链系统反应冷淡，发展缓慢
康师傅市场占有率图
市场占有率
康师傅 统一 华龙 其它
占有率简析
• (1)产品战：副品牌众多 如面霸120、福满多 、小虎队等
• (2)价格战：高低齐发力，既有面向高端市场 的品牌，又有一般产品
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
苹果公司供应链管理PPT3
苹果公司与全球知名的物流服务商合作，确保产品能够快速、准确地送达客户手中。同时， 与物流服务商共同优化运输路线和配送方式，降低运输成本和碳排放。
销售渠道协同
苹果公司通过线上线下多渠道销售产品，与销售渠道商建立紧密的合作关系。通过与销售渠 道商共享库存信息和市场需求数据，实现精准营销和快速响应市场变化。
06
苹果公司供应链协同 与整合
内部协同机制
01
跨部门协同
苹果公司内部各部门之间紧密合作，共同推进产品的研发、生产和营销。
通过定期会议、信息共享和跨部门项目等方式，确保各部门在供应链管
理中形成合力。
02
标准化流程
苹果公司建立了完善的供应链管理流程，包括需求预测、采购、生产、
物流、库存管理等环节。通过标准化流程，提高内部协同效率，降低成
苹果公司供应链管 理PPT3
目录
• 引言 • 苹果公司供应链概述 • 苹果公司供应商管理 • 苹果公司库存管理 • 苹果公司物流管理 • 苹果公司供应链协同与整合 • 苹果公司供应链风险管理 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
分析苹果公司供应链 管理的现状和挑战
提高对苹果公司供应 链管理的认识和理解
07
苹果公司供应链风险 管理
风险识别与评估
识别供应链中的潜在风险
包括供应商破产、自然灾害、政治不稳定、技术变 革等。
评估风险的可能性和影响
利用历史数据、专家意见和情景分析等方法，对潜 在风险进行量化和定性评估。
确定风险优先级
根据风险的可能性和影响程度，对识别出的风险进 行排序，确定需要重点关注和应对的风险。
持续改进计划
苹果公司要求供应商制定 持续改进计划，不断提高 产品质量和生产效率，降 低成本和浪费。
销售渠道协同
苹果公司通过线上线下多渠道销售产品，与销售渠道商建立紧密的合作关系。通过与销售渠 道商共享库存信息和市场需求数据，实现精准营销和快速响应市场变化。
06
苹果公司供应链协同 与整合
内部协同机制
01
跨部门协同
苹果公司内部各部门之间紧密合作，共同推进产品的研发、生产和营销。
通过定期会议、信息共享和跨部门项目等方式，确保各部门在供应链管
理中形成合力。
02
标准化流程
苹果公司建立了完善的供应链管理流程，包括需求预测、采购、生产、
物流、库存管理等环节。通过标准化流程，提高内部协同效率，降低成
苹果公司供应链管 理PPT3
目录
• 引言 • 苹果公司供应链概述 • 苹果公司供应商管理 • 苹果公司库存管理 • 苹果公司物流管理 • 苹果公司供应链协同与整合 • 苹果公司供应链风险管理 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
分析苹果公司供应链 管理的现状和挑战
提高对苹果公司供应 链管理的认识和理解
07
苹果公司供应链风险 管理
风险识别与评估
识别供应链中的潜在风险
包括供应商破产、自然灾害、政治不稳定、技术变 革等。
评估风险的可能性和影响
利用历史数据、专家意见和情景分析等方法，对潜 在风险进行量化和定性评估。
确定风险优先级
根据风险的可能性和影响程度，对识别出的风险进 行排序，确定需要重点关注和应对的风险。
持续改进计划
苹果公司要求供应商制定 持续改进计划，不断提高 产品质量和生产效率，降 低成本和浪费。
第十章 供应链计划《供应链管理》PPT课件
图10-1 MRP基本逻辑
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
10.2传统的供应链计划体系
10.2.2闭环MRP
1.闭环MRP的含义 闭环MRP，是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划（MRP）的基础上，
增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划 与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。
3.基本数据 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订
的一个最重要的数据来源。 第二项数据是物料清单（BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需
10.2传统的供应链计划体系
传统的供应链计划管理方法是由20世纪50～60年代的物料需求计划基础上发展而来的，随后逐渐演变成制造 资源计划系统和企业资源计划系统，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等业务的管理， 使其内部业务流程和处理实现了自动化。配送需求计划是MRP在流通领域应用的一种物流技术，它主要解决分销 物资的供应计划和调度问题。S&OP根据企业实际运行及各项功能提供的需求、资源和库存数据，进行综合地多元 分析，不断地平衡供应和需求。
它包括收集历史数据、分析历史数据、计算预测值、处理预测结果与修正等内容。
2.库存计划 它包括建立库存策略、客户服务目标、库存流转、安全库存水平、计算基于时间周期的库
存目标等内容。
3.补库计划 它包括按照净需求量补货、基于公平共享的方式部署可获得库存、预定订单等内容。
2024版供应链管理培训课件(PPT4)
2024/1/28
19
协同理念在供应链中应用
协同定义及重要性
阐述协同理念在供应链管理中的 意义，强调各方合作对于提升整
体效率和竞争力的作用。
协同策略与计划
介绍如何制定协同策略和计划， 包括目标设定、资源分配、风险
管理等方面。
协同实践与工具
分享协同实践的成功案例和实用 工具，如协同计划、预测与补货 （CPFR）、供应链协同平台等。
21
案例分享：成功实现协同合作
案例背景介绍
简要介绍案例的背景信息，包括行业特点、企业规模、市 场状况等。
协同合作实施过程
详细阐述案例中协同合作的实施过程，包括目标设定、策 略制定、资源整合、风险应对等方面。
合作成果与经验教训
总结案例中协同合作的成果和经验教训，强调合作的重要 性和意义，为学员提供借鉴和参考。
低运输风险。
13
逆向物流管理与回收处理
2024/1/28
逆向物流概念与流程
介绍逆向物流的定义、分类和流程，强调其在供应链管理中的重 要性。
回收处理策略与方法
探讨废旧物品回收、再利用和处理的策略与方法，包括回收网络设 计、处理技术选择等。
逆向物流成本与效益分析
分析逆向物流活动的成本与效益，提出降低逆向物流成本、提高效 益的措施和建议。
2024/1/28
4
供应链管理目标与原则
要点一
供应链管理目标
要点二
供应链管理原则
以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务，即供应 链管理的“7R”目标——将客户需要的合适的产品(Right Product)，在正确的时间(Right Time)，按照无误的数量 (Right Quantity)、优良的质量(Right Quality)、良好的状态 (Right Status)，以合适的价格(Right Price)，通过合适的地 点(Right Place)，按照合适的方式(Right Manner)交给客户。
康师傅供应链分析.ppt
四、康师傅供应链模式
康师傅提出了一个全新的供应链模式：全 供应链模式即经过规划、执行、检验、纠正 四个步骤 ，从源头把握食品安全康师傅供 应链环节大致由以下几个部分组成 (一)原材料供应商 (二)生产商 (三)经销商 (四)促销方式 (五)广告商 (六) 零售商 即包括供应商、生产商、制造商、经销商、 广告商、零售商以及最终消费者的一个动态 的供应链模式
康师傅市场占有率图
市场占有率
康师傅 统一 华龙 其它
占有率简析
(1)产品战：副品牌众多 如面霸120、 福满多、小虎队等 (2)价格战：高低齐发力，既有面向 高端市场的品牌，又有一般产品 (3)渠道战：多渠道销售，巩固与拓 展并驾同驱 (4)广告战：深入人心的广告策略。 名星代言、广告词通俗易懂“好吃看 得见”“就是这个味”
六、供应链战略合作伙伴关系 的选择
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供 应链战略联盟，是指供应链中上 游供应商和下游买方在一段较长 时间内达成的承诺或协议，其内 容包括信息公开、分享和分担由 于伙伴成 化供应链管理环境下，形成于供应链 中为了特定的目标和利益的企业之间。 其形成的原因通常是为了降低供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共 享、改善相互之间的交流、保持战略 伙伴相互之间操作的一贯性、产生更 大的竞争优势，以实现供应链节点企 业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。
述职报告供应链ppt课件
1
述职报告
2
报告大纲
01 2017年年度工作概
述。
02 2017年工作完成状况。
03 2017年工作中的不
足。
04 2018年度工作计划。
3
一、年度工作概述
供应链职责
01
02
团对建设
供应链成长过程
03
04
供应链作业规范
4
1-1、供应链工作职责：
平衡
02 03
生产
生产平衡化
人/机/料/法/环
销售
16 2-7、2017年工作完成状况（FCST与实际发货对比）
系列 猫3
时间
1月
2月
Fcst
0
0
实际发货数
65
91
实际发货比率 #DIV/0! #DIV/0!
3月 140 91 65%
4月 200 160 80%
5月 200 51 26%
6月 250 42 17%
7月 250 39 16%
8月 200 57 29%
14 2-5、2017年工作完成状况（FCST与实际发货对比）
系列
时间
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
Fcst
70
480
330
300
300
250
250
250
230
180
100
120
2860
猫1
实际发货数
54
34
68
104
53
101
61
76
90
55
述职报告
2
报告大纲
01 2017年年度工作概
述。
02 2017年工作完成状况。
03 2017年工作中的不
足。
04 2018年度工作计划。
3
一、年度工作概述
供应链职责
01
02
团对建设
供应链成长过程
03
04
供应链作业规范
4
1-1、供应链工作职责：
平衡
02 03
生产
生产平衡化
人/机/料/法/环
销售
16 2-7、2017年工作完成状况（FCST与实际发货对比）
系列 猫3
时间
1月
2月
Fcst
0
0
实际发货数
65
91
实际发货比率 #DIV/0! #DIV/0!
3月 140 91 65%
4月 200 160 80%
5月 200 51 26%
6月 250 42 17%
7月 250 39 16%
8月 200 57 29%
14 2-5、2017年工作完成状况（FCST与实际发货对比）
系列
时间
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
Fcst
70
480
330
300
300
250
250
250
230
180
100
120
2860
猫1
实际发货数
54
34
68
104
53
101
61
76
90
55
供应链管理案例分析报告ppt课件
8
O
➢ （1）为自己公司提供市 区分销配送的第三方物流 企业提供的服务相同然而 价钱相差却是悬殊？
➢ （2）如何改善公司的物 流业务模式，使其与合作 伙伴的物流模式相适应？
➢ （3）如何对规格进行有 效管理，提高运输工具装 载能力？
9
面对的问题
➢（4）在选择大的物流供应商 还是小型供应商的问题上存在 着疑惑？
流相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网 络。 O 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简 化供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相 互交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
21
多方面因素
22
谢谢观赏！
➢ （2）改善公司的物流业 务模式综合评价第三方物 流服务供应商建立长期的 战略合作伙伴关系
12
➢ （3）调整仓库产品存放方案，缩 ➢ （4）根据公司的业务特点，及选
短拣货路径，减少配货时间，降低 择不同规模的物流商，如干线运输
物流商的物流成本，对规格进行有 选择大的物流商、支线配送选择小
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
效整合管理，提高运输工具装载能 物流商，建立伙伴关系企业中的质
14
➢（6）协调公司的上层领导阶级，及时针对企业存在管理上的问题采 取措施，控制供应链上的主导作用。
15
3.该选谁作为合作伙伴？
物流商 物流价格（举例）
物流商业性质
N
3.7元/吨公里 Y公司所在集团参股的第三方大
型物流企业
M
3.0元/吨公里
第三方大型物流企业
O
1.8元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司）
O
➢ （1）为自己公司提供市 区分销配送的第三方物流 企业提供的服务相同然而 价钱相差却是悬殊？
➢ （2）如何改善公司的物 流业务模式，使其与合作 伙伴的物流模式相适应？
➢ （3）如何对规格进行有 效管理，提高运输工具装 载能力？
9
面对的问题
➢（4）在选择大的物流供应商 还是小型供应商的问题上存在 着疑惑？
流相结合达到物流和信息流的最优化，形成全面的物流网 络。 O 供应链管理将库存作为一种供应链中的平衡机制，通过简 化供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相 互交流改进、信息共享、资源共享，在竞合中实现共赢。
21
多方面因素
22
谢谢观赏！
➢ （2）改善公司的物流业 务模式综合评价第三方物 流服务供应商建立长期的 战略合作伙伴关系
12
➢ （3）调整仓库产品存放方案，缩 ➢ （4）根据公司的业务特点，及选
短拣货路径，减少配货时间，降低 择不同规模的物流商，如干线运输
物流商的物流成本，对规格进行有 选择大的物流商、支线配送选择小
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
效整合管理，提高运输工具装载能 物流商，建立伙伴关系企业中的质
14
➢（6）协调公司的上层领导阶级，及时针对企业存在管理上的问题采 取措施，控制供应链上的主导作用。
15
3.该选谁作为合作伙伴？
物流商 物流价格（举例）
物流商业性质
N
3.7元/吨公里 Y公司所在集团参股的第三方大
型物流企业
M
3.0元/吨公里
第三方大型物流企业
O
1.8元/吨公里 第三方小型物流企业（搬家公司）
供应链的模型PPT课件
目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设 计
满足？
的
总
绩效可 改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能 改变？
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
2024版供应链金融ppt课件完整版
2024供应链金融ppt课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
完整版
2024/1/24
1
• 供应链金融概述 • 供应链金融参与主体及角色定位 • 供应链金融产品与服务创新 • 供应链金融风险识别与防范策略
2024/1/24
目录
CONTENTS
2
• 数字化技术在供应链金融中应用前景展望 • 案例分析：成功实施供应链金融项目经验分享
2024/1/24
遇到的挑战与解决方案
在项目推广过程中遇到企业内部部门间的协同问题，通过加强内部沟通与协调，建立跨部门 协作机制，成功推动了项目的实施。
28
项目成果展示及效益评估
项目成果
成功构建了供应链金融平台，实现了供应链上下游企业间的资金融通，降低了 融资成本，提高了资金利用效率。
效益评估
通过项目实施，企业融资成本降低了20%，资金周转率提高了15%，供应链协 同效率提升了25%，整体供应链竞争力得到了显著提升。
风险识别
通过大数据分析，可以识别供应链中的潜在风险， 如供应商信用风险、市场风险、操作风险等。
风险量化
利用大数据技术对风险进行量化评估，为风险管 理决策提供科学依据。
风险预警
通过建立大数据风险预警模型，可以实时监测供 应链风险变化，提前发现潜在风险并采取措施。
2024/1/24
23
区块链技术在交易真实性验证中应用
2024/1/24
数据处理与分析
人工智能可以对海量数据进行处理和分析，提取有价值的信息和 知识，为决策提供支持。
模型构建与优化
通过人工智能技术，可以构建和优化决策模型，提高决策的准确性 和效率。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
完整版
2024/1/24
1
• 供应链金融概述 • 供应链金融参与主体及角色定位 • 供应链金融产品与服务创新 • 供应链金融风险识别与防范策略
2024/1/24
目录
CONTENTS
2
• 数字化技术在供应链金融中应用前景展望 • 案例分析：成功实施供应链金融项目经验分享
2024/1/24
遇到的挑战与解决方案
在项目推广过程中遇到企业内部部门间的协同问题，通过加强内部沟通与协调，建立跨部门 协作机制，成功推动了项目的实施。
28
项目成果展示及效益评估
项目成果
成功构建了供应链金融平台，实现了供应链上下游企业间的资金融通，降低了 融资成本，提高了资金利用效率。
效益评估
通过项目实施，企业融资成本降低了20%，资金周转率提高了15%，供应链协 同效率提升了25%，整体供应链竞争力得到了显著提升。
风险识别
通过大数据分析，可以识别供应链中的潜在风险， 如供应商信用风险、市场风险、操作风险等。
风险量化
利用大数据技术对风险进行量化评估，为风险管 理决策提供科学依据。
风险预警
通过建立大数据风险预警模型，可以实时监测供 应链风险变化，提前发现潜在风险并采取措施。
2024/1/24
23
区块链技术在交易真实性验证中应用
2024/1/24
数据处理与分析
人工智能可以对海量数据进行处理和分析，提取有价值的信息和 知识，为决策提供支持。
模型构建与优化
通过人工智能技术，可以构建和优化决策模型，提高决策的准确性 和效率。
第十七章 供应链和可持续发展 (《供应链管理》PPT课件)
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
17 – 20
第十七章 供应链和可持续发展
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
17 – 1
供应链可持续发展的作用
• 每条供应链、每个个体的健康和生存都取
决于周围的环境。
• 供应链目标的设置不应该仅考虑供应链参
与者的利益，而应该考虑可能受到供应链 决策影响的所有方面。
• 可持续发展——既满足当代人的需要而又不
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
17 – 13
采购
• 对大多数企业来说，大部分社会和环境影
响都发生在企业自身以外的扩展供应链中。
• 随着企业全球采购（尤其从低成本国家采
购）的发展，这一影响也会越来越大。
• 核实、跟踪供应商可持续发展的绩效一直
是大多数企业面临的主要挑战。
17 – 15
定价
• 灵活运用差异定价可以提高资产利用率，从而减 少资源消耗。
– 消费可视性以及基于负荷或时间的差异定价对消费者 的能源使用量有着极大的影响。
• 差异定价有助于峰值的降低和资产利用率的提高， 从而改善企业的环境和经济绩效。
• 提高供应链可持续性的最大挑战就是让顾客愿意 为更具可持续性的供应链生产和交付的产品支付 更高的价格。
• 对大多数声称是环境友好型的产品创新均
应持怀疑态度。
– 刷绿。
Copyright © 2016 Pearson E供应链驱动因素
• 将社会和环境支柱与本书中讨论过的各
种供应链驱动因素相结合。
• 对每个企业来说，目标都是从社会和环
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2 供应链的设计原则
3 供应链的环境适应性问题
直销模式水土不服 服务品质难以符合用户期望 直销与灰色分销渠道销售冲突 直销产品单一 4 供应链的总结与优化思考
内容
0
1 2 3 4
简介
供应链的体系框架 供应链的设计原则 供应链的环境适应问题 供应链的总结与优化思考
1 戴尔供应链的体系框架
供应链环境下的运作组织和管理 VMI模式 伯灵顿公司实施VMI 传统的库存管理和VMI模式的比较
——VMI管理
供应链环境下的物流管理
——网路直销模式
戴尔公司直销模式的实现方式 戴尔公司网上直销模式成功的原因
基于供应链的信息系统
——电子商务
戴尔公司电子商务化物流取得的效果 戴尔公司电子商务化物流的八个步骤 电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患
从供应链模式
谈供应链的构建与优化（浅谈）
May 13, 2014
《财富》杂志
1992年 ：进入《财富》杂志500家之列 ，名列第48位 自1995年起，一直名列“最受仰慕的公司” 2001年排名第10位 2011年上升至第6位
0 公司简介 1 供应链的体系框架 运作组织和管理 物流管理 信息系统
3 戴尔供应链的环境适应性问题
固守一成不变的销售模式 对生存环境的要求相当苛刻 本土化观念 不符合用户对国际化企业的期望 削弱了客户服务的保障能力
直销模的期望
直销与灰色分销渠道销售冲突，导致销售管理中矛盾
直销产品单一，不适应中小客户多样化需求
供应链环境下的运作组织和管理——VMI管理
伯灵顿公司实施VMI（Vendor Managed Inventory）
供应链环境下的运作组织和管理——VMI管理 传统的库存管理和VMI模式的比较
供应链环境下的物流管理——网路直销模式 戴尔公司直销模式的实现方式
注重网络直复营销 网上直销 注重网站建设
信息流
物理流
供应商
采购
生产
配送
客户
第三方
May 13, 2014
2 戴尔供应链的设计原则
创新原则
创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致
要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势
发挥企业各类人员的创作性
建立科学的供应链和项目评价体系
内容
0
1 2 3 4
简介
供应链的体系框架 供应链的设计原则 供应链的环境适应问题 供应链的总结与优化思考
√
√
Get
Get
√ Get
关注客户的关系管理
基于供应链的信息系统——电子商务 戴尔公司电子商务化物流的步骤 戴尔公司电子商务化物流取得的效果
订单处理
预生产
配件准备 及配置
测试及装箱
配送准备
发运
内容
0
1 2 3 4
简介
供应链的体系框架 供应链的设计原则 供应链的环境适应问题 供应链的总结与优化思考
在家庭、中小企业市场表现欠 单一的直销渠道
内容
0
1 2 3 4
简介
供应链的体系框架 供应链的设计原则 供应链的环境适应问题 供应链的总结与优化思考
4 对戴尔供应链的总结与优化思考
重新分析市场竞争环境，对企业内部进行SWOT分析 继续拓展营销渠道，努力提高经销商的销售能力 直销和分销渠道销售之间互相推荐配合 设立有效的销售评估体系，对管理人员以及销售人员 进行强力的培训 重新定位产品，塑造全新的品牌形象