第八讲全球供应链管理1 共80页
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供应链管理课件
供应链管理课件一、引言供应链管理作为一种全新的管理思想，起源于20世纪90年代。
随着全球经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业为了降低成本、提高效益，开始将目光投向供应链管理。
我国自改革开放以来，市场经济体制逐步完善，企业对供应链管理的认识和应用也逐步深入。
本课件旨在阐述供应链管理的概念、核心要素、关键环节以及我国企业在供应链管理方面的实践和挑战。
二、供应链管理的概念与重要性1.概念供应链管理（SupplyChnManagement，SCM）是指对企业内部及外部的生产、供应、销售等活动进行有效整合和协同，以提高整体运作效率、降低成本、提升核心竞争力的一种管理方式。
供应链管理涉及企业战略规划、资源配置、生产计划、库存控制、物流配送、信息技术等多个方面。
2.重要性（1）降低成本：通过优化供应链，实现资源整合，降低采购、生产、库存、物流等环节的成本。
（2）提高效率：缩短产品生产周期，加快市场响应速度，提高客户满意度。
（3）提升核心竞争力：强化企业内部各部门及与外部合作伙伴的协同，提高整体竞争力。
（4）风险管理：有效应对市场变化，降低供应链中断风险。
三、供应链管理的核心要素1.供应链结构供应链结构包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等多个环节。
企业应根据自身特点和市场需求，合理设计供应链结构，实现资源优化配置。
2.供应链协同供应链协同是指各环节企业之间在信息、资源、能力等方面的共享与互补，以提高整体运作效率。
协同包括内部协同和外部协同两个方面。
3.供应链信息技术信息技术是供应链管理的重要支撑。
企业应充分利用互联网、大数据、云计算等现代信息技术，实现供应链各环节的信息共享、业务协同和智能决策。
四、供应链管理的关键环节1.采购管理采购管理是供应链管理的源头，企业应建立科学的供应商评估和选择体系，实现采购成本最低、质量最优、交货期最短。
2.生产管理生产管理是供应链管理的核心环节，企业应采用精益生产、柔性制造等先进生产模式，提高生产效率，降低成本。
国际贸易与全球供应链管理培训ppt
物流管理与运输优化
总结词
通过科学的物流管理方法和优化运输策略， 降低物流成本，提高运输效率。
详细描述
运用先进的物流管理理念和技术，如物流网 络规划、运输路径优化等，实现运输成本和 时间的降低，提高整体物流效率。
库存管理与需求预测
总结词
通过合理的库存管理和精确的需求预测，降低库存成本，提高库存周转率。
国际贸易与全球供应链管理培训
汇报人：可编辑 2023-12-25
目录
• 国际贸易概述 • 全球供应链管理基础 • 国际贸易实务与政策 • 全球供应链管理与优化 • 案例分析与实践
01
国际贸易概述
Chapter
国际贸易的定义与重要性
定义
国际贸易是指不同国家和地区之间进 行的商品和服务的交换活动。
全球供应链的结构与流程
总结词
全球供应链的结构与流程详解
详细描述
全球供应链由供应商、制造商、分销商和最终客户等多个节点组成，这些节点分布在不同的国家和地 区。其流程包括原材料采购、生产、运输、分销、物流和售后服务等环节，各环节相互关联、相互影 响。
全球供应链管理的关键要素
总结词
全球供应链管理的关键要素分析
详细描述
运用数据分析技术，对历史销售数据和市场趋势进行预测，制定合理的库存计划，实现 库存成本和库存风险的降低。
05
功的国际贸易案例分享
案例一
华为的全球化战略
案例二
苹果的全球供应链管理
总结
通过分析这些成功企业的案例，学员可以了解如何在国际贸易中制 定有效的战略，抓住机遇，应对挑战。
步骤二
分析全球供应链的各个环节
步骤三
制定针对性的优化措施
THANKS
全球供应链管理课件
04
全球供应链的挑战与应对
政治经济风险
政治风险
全球供应链可能受到政治不稳定、战争、恐怖主义等因素的影响，导致供应链中断。
经济风险
全球经济环境的变化，如贸易战、货币汇率波动等，可能对全球供应链的稳定性和成本造成影响。
文化差异挑战
语言障碍
全球供应链涉及不同国家和地区的员工 、供应商和客户，语言沟通可能存在障 碍。
制定有效的风险应对策略，包括风险规避、风险转移和风险控 制等措施。
感谢您的观看
THANKS
根据历史销售数据和市场趋势，预测未来 一段时间内的库存需求。
安全库存设置
库存控制策略
根据预测的不确定性和需求波动性，设置 合理的安全库存水平，以应对突发需求和 供应中断。
采用先进的库存控制方法和技术，如实时 库存监控、ABC分类法和实时补货等，以 实现库存的有效管理和控制。
信息共享与协同决策案例
总结词
供应链的数字化转型
云计算技术
云计算技术将为供应链提供强大的数据处理和分析能力，实现供 应链信息的实时共享和协同。
大数据分析
通过大数据分析，企业将能够更好地预测市场需求和供应变化， 优化库存管理和物流配送。
人工智能技术
人工智能技术将在供应链决策支持、智能预测等方面发挥重要作 用，提升供应链的智能化水平。
根据市场需求、生产计划和采购 周期等因素，制定合理的库存计 划，以平衡库存水平和降低库存
成本。
库存控制
通过实时监控库存情况，及时调整 采购和生产计划，避免库存积压和 浪费。
库存盘点
定期对库存进行清点和核对，确保 库存数据的准确性和可靠性。
信息管理
信息共享
01
在全球供应链中实现信息共享，以提高各环节的协同效率和响
第八章_全球供应链管理 (1)
飞利浦公司的一个工厂着火
二、全球供应链风险问题
很多潜在问题会冲击全球供应链、采购策略和 营运资本的流动。如果不能妥善解决这些问题，进 口商和出口商可能会面临巨额意外成本，以及供应 链中断次数增多。但如果处理得好，风险同样会带 来众多商机。 （一）HTS代码（ 《商品名称及编码协调制度》 (The Harmonized Commodity Description and Coding System) ） （二）反向物流 （三）全球环保法规 （四）物流安全 （五）政府强制性政策法令
完
（六）制定发生供应链风险的应急措施
资源优化配置和有 效的供应链使其军 事设计力量强大
美国空军2007年2月28日消息：空军第 419试飞中队最近试验飞行了安装了”狙击 手“火控外挂装置的B-1B轰炸机。 拉马公司生产的”狙击手“火控装置安 装了多种感应装置，对目标的识别能力有了 很大的提高。B-1B在安装了”狙击手“火 控外挂装置后，可以不依靠地面作战人员的 引导对地面部队实施近距离空中支援。
美国通用公司
（二）一流的服务——企业的追求趋势
(图)供货方和购货方都是以服务作为第一宗旨
1.在概念上变革，由“推”到“拉”
2.为满足客户的需要提高配送中心的作业水平 3.在跨国公司价值链重整的过程中，一个极其显著的特征就是 越来越多的跨国公司选择具有产业群集特征的区位进行投资，通过 获得聚集优势来降低成本，提高效率
（二）社会环境风险
社会环境风险主要有以下几方 面：
1.独家供应商的风险 2.信息传递的风险 3.物流配送的风险 4.财务状况的风险 5.市场波动的风险 6.合作伙伴的风险 7.利润分配的风险
例:2000年3月，飞利浦公司 位于新墨西哥州阿尔伯克基的工 厂突然着火；该工厂原本为诺基 亚和爱立信两大手机巨头提供无 线射频芯片
全球化供应链管理
–越庫策略、典型倉庫持有存貨策略、或是直接運送？
19
供應鏈整合及策略夥伴關係
• 供應鏈整合是相當困難的事，不過國家半導體公司、 Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應鏈整 合不但能成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔 有率
– 當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為 該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策 略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力
• 供應鏈管理為有效整合供應商、製造商、 倉庫以及零售商，因此商品的生產與配 送必須:
– 適當的數量 – 適當的地點 – 適當的時間
• 為了
– 使整體系統成本最小化 – 滿足顧客服務需求
27
全球供應鏈管理的必要性
• • • • • • • • 改善作業 漸增的外包水準 運輸成本增加 競爭壓力 全球化趨勢 電子商務重要性 供應鏈的複雜度 存貨管理
15
供應鏈管理的關鍵議題
物流網路規劃 存貨控制 供應合約
配銷策略 策略夥伴 委外處理與採購 產品設計 顧客價值 資訊技術 全面最佳化 × 管理不確定性 ×
×
× × × × × × × ×
16
配銷網路結構
• 許多製造商生產產品以供應分散各地的零售商，倘若 目前倉庫設立的位置並不當，且管理當局有意重新設 計或重建配銷網路
18
配銷策略
• 近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷 策略（Cross-Docking）
–這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫（越庫據 點）來快速供應各商場的商品
–越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點 的角色，但越庫中心本身並不保有存貨
• 相關議題：
19
供應鏈整合及策略夥伴關係
• 供應鏈整合是相當困難的事，不過國家半導體公司、 Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應鏈整 合不但能成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔 有率
– 當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為 該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策 略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力
• 供應鏈管理為有效整合供應商、製造商、 倉庫以及零售商，因此商品的生產與配 送必須:
– 適當的數量 – 適當的地點 – 適當的時間
• 為了
– 使整體系統成本最小化 – 滿足顧客服務需求
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全球供應鏈管理的必要性
• • • • • • • • 改善作業 漸增的外包水準 運輸成本增加 競爭壓力 全球化趨勢 電子商務重要性 供應鏈的複雜度 存貨管理
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供應鏈管理的關鍵議題
物流網路規劃 存貨控制 供應合約
配銷策略 策略夥伴 委外處理與採購 產品設計 顧客價值 資訊技術 全面最佳化 × 管理不確定性 ×
×
× × × × × × × ×
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配銷網路結構
• 許多製造商生產產品以供應分散各地的零售商，倘若 目前倉庫設立的位置並不當，且管理當局有意重新設 計或重建配銷網路
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配銷策略
• 近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷 策略（Cross-Docking）
–這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫（越庫據 點）來快速供應各商場的商品
–越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點 的角色，但越庫中心本身並不保有存貨
• 相關議題：
《全球供应链管理》PPT课件
第商四往节往维供持比应下链游上供的应商牛更鞭高效的库应存水平。
整理ppt
43
二、“牛鞭效应”对企业造成的危害
1、增加了生产成本 2、增加了库存成本 3、延长了供应链的补给供货期 4、提高了供应链的运输成本 5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 6、降低供应链内产品的供给水平 7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响
功能）划分
Supply Chain）
类型二 外部供应链
动态的供应链
倾斜的供应链
反应性供应链 （Responsive Supply Chain）
第一节 供应链的基本概念
整理ppt
9
五、 供应链的流程 （一）供应链的五个阶段
供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、 制造商、分销商、零售商、顾客。
第一节 供应链的基本概念
第二节 供应链管理的基本概念
整理ppt
34
3、创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程 （1）删除无价值增加的环节 （2）建立订购履行小组 4、引进先进的信息技术，建立先进的管理体系 （1）引入先进的管理体系、策略、技术 （2）集成供应链 （3）建立新的绩效评估系统，促进贸易伙伴间的协
作
第二节 供应链管理的基本概整理念ppt
第四节 供应链上的牛鞭效应
整理ppt
42
一、“牛鞭效应”概述
牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点 企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿 着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到 最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大 得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应
整理ppt
43
二、“牛鞭效应”对企业造成的危害
1、增加了生产成本 2、增加了库存成本 3、延长了供应链的补给供货期 4、提高了供应链的运输成本 5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 6、降低供应链内产品的供给水平 7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响
功能）划分
Supply Chain）
类型二 外部供应链
动态的供应链
倾斜的供应链
反应性供应链 （Responsive Supply Chain）
第一节 供应链的基本概念
整理ppt
9
五、 供应链的流程 （一）供应链的五个阶段
供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、 制造商、分销商、零售商、顾客。
第一节 供应链的基本概念
第二节 供应链管理的基本概念
整理ppt
34
3、创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程 （1）删除无价值增加的环节 （2）建立订购履行小组 4、引进先进的信息技术，建立先进的管理体系 （1）引入先进的管理体系、策略、技术 （2）集成供应链 （3）建立新的绩效评估系统，促进贸易伙伴间的协
作
第二节 供应链管理的基本概整理念ppt
第四节 供应链上的牛鞭效应
整理ppt
42
一、“牛鞭效应”概述
牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点 企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿 着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到 最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大 得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应
国际贸易与全球供应链管理培训ppt
定义与特点
定义
全球供应链管理是指在全球范围内对 供应链进行规划、组织、协调和控制 的过程，以实现高效、可靠和可持续 的供应链运作。
特点
全球供应链管理具有跨地域、跨文化 、跨组织的特点，需要综合考虑各种 因素，包括市场需求、资源供应、运 输成本、政策法规等。
全球供应链管理的重要性
提高企业竞争力
通过优化供应链管理，企业可以 降低成本、提高效率、增强市场 响应能力，从而在激烈的市场竞
总结词
优化供应链网络，降低成本是企业成功 的关键。
VS
详细描述
企业需要通过对供应链网络进行优化，提 高效率和降低成本。这包括对运输、库存 、采购、物流等方面的分析和改进，以实 现成本最小化和利润最大化。
供应链协同与合作
总结词
通过协同与合作提升供应链整体效能。
详细描述
在全球化背景下，企业需要与供应商、制造 商、分销商等各个环节进行协同与合作，实 现资源共享、信息共享和风险共担，提升整 体效能和竞争力。
04 国际贸易中的关 键问题与挑战
贸易壁垒与非关税壁垒
贸易壁垒
国家通过关税、配额等手段限制进口，以保护本国产业。
非关税壁垒
除关税外的其他政策措施，如技术壁垒、知识产权壁垒等。
贸易不平衡与贸易逆差
贸易不平衡
一国与他国之间的贸易顺差或逆差，可能导致货币汇率波动。
贸易逆差
一国进口额超过出口额，导致外汇储备减少。
国际贸易与全球供应链管理 培训
汇报人：可编辑 2023-12-22
目录
• 国际贸易概述 • 全球供应链管理概念 • 国际贸易与全球供应链管理的关系 • 国际贸易中的关键问题与挑战 • 全球供应链管理中的关键问题与挑战 • 国际贸易与全球供应链管理的培训内容与
全球供应链PPT模板
关键成功因素识别与评估
市场需求洞察力
准确把握全球市场需求 变化，及时调整供应链
策略。
供应链协同能力
与上下游企业建立紧密 的合作关系，实现资源
共享和协同计划。
创新能力
持续推动供应链技术创 新和模式创新，提高运 营效率和市场竞争力。
风险管理能力
有效应对政治、经济、 社会等方面的风险，确
保供应链稳定运作。
运用人工智能、大数据等先进 技术，对跨境物流进行智能化
改造，提高自动化水平。
完善政策支持
政府应加大对跨境物流的政策 支持力度，推动相关基础设施
建设和标准制定。
04 采购与供应商管理策略部 署
采购策略制定及执行过程
市场调研
了解市场趋势、供应商情况和 价格波动等信息。
采购执行
按照采购计划进行采购操作， 包括询价、报价比较、谈判、 签订合同等。
公众和媒体应积极参与绿色 供应链的监督与推动工作， 促进企业履行环保社会责任。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
建立灵活的市场响应机制， 及时调整供应链策略以适 应市场变化。
合作伙伴关系管理
加强与合作伙伴的沟通和 协作，共同应对市场挑战。
风险防范与控制
建立健全的风险管理体系， 及时发现并应对潜在风险。
03 跨境物流与运输管理优化
跨境物流模式选择及影响因素
物流模式选择
风险评估与应对
根据货物特性、运输距离、时效要求 等因素，选择合适的跨境物流模式， 如国际快递、空运、海运等。
供应链定义
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
《全球供应链管理》课件
全球供应链管理的重要性
2. 降低风险
通过多元化采购和分销策略，企业可以降低对单一供应商或市场的依 赖，从而降低供应链风险。
3. 增强创新能力
全球供应链管理能够促进企业与不同国家和地区的合作伙伴之间的交 流与合作，为企业带来新的思维和创意，推动企业的创新发展。
4. 更好地融入全球经济体系
在全球供应链管理的推动下，企业可以更好地融入全球经济体系，开 拓更广阔的市场和发展空间。
总结词
快速、灵活、定制化
详细描述
ZARA的快速反应供应链是其成功的关键因 素之一。通过紧密关注时尚趋势和市场需求 ，ZARA能够迅速调整生产和供应链管理， 快速响应市场变化。此外，ZARA还注重提 供定制化的产品和服务，以满足消费者多样
化的需求。这种灵活性和定制化能力使得 ZARA在竞争激烈的市场中保持领先地位。
在全球范围内优化生产布局，可以提 高企业的生产效率，降低生产成本。
3. 增强市场响应能力
全球供应链管理可以帮助企业更好地 应对市场需求的变化，提高企业的市 场响应速度。
4. 优化资源配置
通过全球供应链管理，企业可以更好 地配置资源，实现资源的最大化利用 。
5. 提高企业更好的竞争优势，提高市场占 有率。
企业应与供应商、物流服务商等 建立紧密的合作伙伴关系，共同 应对挑战，实现共赢。
提高全球供应链管理水平的建议
培养专业人才
企业应加强全球供应链管理人才的培养，提高管理团 队的专业素质和国际化水平。
建立信息共享平台
企业应建立信息共享平台，实现供应链各环节的信息 共享和协同工作。
强化风险管理意识
企业应强化全体员工的风险管理意识，将风险管理融 入日常工作中，确保供应链的稳定和安全。
企业全球战略供应链管理PPT专题演示
核心能力被蚕食的危险
外购特定职能失去了内在的控制供应链公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险
第三方供应链 (3PL) THIRD PARTY LOGISTICS
零售商－供应商伙伴 (RSP) etailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI) Distribution Integration
个体顾客和企业客户
服务顾客的效益
服务水平
定单在提前期内完成的百分率,还可有其它指标服务水平与供应链成本绩效有关，服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平
全球供应链
主讲人：XXX 时间：
企业全球战略供应链管理
产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否,供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担,能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略
冒险抵消柔性战略
A
B
C
需求管理
定单履行
采购生产
产品开发
规模大并利于集中管理
第三方供应链
零售商
供应商
经销一体化
第二部分
全球ห้องสมุดไป่ตู้应链
库存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的库存,延长了的和不可靠的运输时间,多种运输方式和成本选择,多种合并和卸货选择
多种合并和卸货选择增大经济规模
延长供应提前期
海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配
产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行
库存管理配送职能,使公司集中资源于，核心能力提供企业，所需的灵活性，技术的灵活性，地理的灵活性，服务的灵活性
外购特定职能失去了内在的控制供应链公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险
第三方供应链 (3PL) THIRD PARTY LOGISTICS
零售商－供应商伙伴 (RSP) etailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI) Distribution Integration
个体顾客和企业客户
服务顾客的效益
服务水平
定单在提前期内完成的百分率,还可有其它指标服务水平与供应链成本绩效有关，服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平
全球供应链
主讲人：XXX 时间：
企业全球战略供应链管理
产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否,供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担,能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略
冒险抵消柔性战略
A
B
C
需求管理
定单履行
采购生产
产品开发
规模大并利于集中管理
第三方供应链
零售商
供应商
经销一体化
第二部分
全球ห้องสมุดไป่ตู้应链
库存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的库存,延长了的和不可靠的运输时间,多种运输方式和成本选择,多种合并和卸货选择
多种合并和卸货选择增大经济规模
延长供应提前期
海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配
产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行
库存管理配送职能,使公司集中资源于，核心能力提供企业，所需的灵活性，技术的灵活性，地理的灵活性，服务的灵活性
第8章全球供应链课件
世界范围内选取最有竞争力的合作伙伴。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
• 8.1.2 全球供应链产生的驱动力
• 1.国际市场驱动力
• （1）海外竞争的压力
• （2）海外消费者提供的机遇
• 2.技术力量驱动力
• 3.全球成本驱动力
• 4.政治和经济驱动力
零部件制造商 最终装配
分销中心
零售商
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱 制造
分销中心 (亚洲代理商)
图 HP打印机供应链示意图
亚洲经销商
消费者
供应链的特征
图 供应链的主要特征
供应链管理原理
啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等 原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度， 需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的 酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过 批发商，直接从制造商进货。
• 中国的汽车企业若想与世界汽车企业竞争，实行 全球采购，已是当务之急。
• 2002年长安汽车在发动机、零部件供应商大会上 表示：2001-2002年长安公司进行了供应商清理整 顿，122个配套零部件供应厂被取消了供应资格， 其中21个厂家被完全中止了供应关系。
• 除长安以外，中国一汽集团也组建了全新的采购 部，改变了过去分散采购的办法。
• （3）实现采购管理向外部资源管理转变。
• （4）实现采购过程的公开化和程序化，加强采购 的科学化管理。
• 4.全球化采购的货币支付问题 • （1）货币支付 • ① 可撤销信用证与不可撤销信用证 • ② 保兑信用证与非保兑信用证 • ③ 即期信用证与远期信用证 • ④ 循环信贷信用证与非循环信贷信用证 • ⑤ 可转让信用证与不可能转让信用证 • ⑥ 背对信用证 • ⑦ 电报索汇条款信用证
相关主题
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第二节 供应链管理的基本概念
3、创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程 （1）删除无价值增加的环节 （2）建立订购履行小组 4、引进先进的信息技术，建立先进的管理体系 （1）引入先进的管理体系、策略、技术 （2）集成供应链 （3）建立新的绩效评估系统，促进贸易伙伴间的协
作
第二节 供应链管理的基本概念
第五节 供应链协同
2、供应链企业之间的协同 供应链企业间的协同是指供应链上的成员
间在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础 上，根据供应链的供需情况实施地调整自己的计 划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。这 种协同比企业内部的协同要复杂得多，也更为重 要和更难实现。
第五节 供应链协同
一、快速反应（QR） 二、有效客户反应（ECR） 三、协同式供应链库存管理（CPFR） 四、成本控制（ABC） 五、价值链分析（VCA）
第八讲 全球供应链管理
一、供应链的概念 1、供应链的定义
根据《物流术语》国家标准（GB/T 183542019）的定义，供应链的概念定义为“生产及 流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户 所形成的网链结构。
第一节 供应链的基本概念
2、供应链的运作原理 物料（在ERP系统中，物料一词是所有制造
一、供应链的需求管理
二、需求预测 1、需求预测及其类型方法 2、大规模定制化环境下的预测 3、需求计划
一、供应链的需求管理
一、 供给管理 1、供给管理的目的 2、供给管理的重要性
一、供应链的需求管理
二、供应链的供应计划 1、供应计划的含义 2、供给调度
一、供应链的需求管理
一、 需求满足的重要性和目的 1、需求满足的重要性 2、需求满足的目的 二、需求满足的功能
时期 4、需求/供应网络协同（Demand-Supply
Network Collaboration）
第二节 供应链管理的基本概念
（三）展望 1、集成化供应链管理 2、以动态联盟供应链为基础的协作式商务 3、全球网络供应链与信息技术
第二节 供应链管理的基本概念
（四）我国企业的供应链管理发展策略 1、转变观念、重视物流 （1）促进企业观念的转变，培养人才 （2）组建专门机构，建立国家标准 2、改革组织结构 （1）建立面向市场的组织 （2）建立后勤组织
第一节 供应链的基本概念
生产环节流程
订单到达
订货接收
生产安排
生产和运输
第一节 供应链的基本概念
4、原料获取环节 原料获取环节发生在制造商和供应商之间，
包括与确保原料相关的所有过程。在原料获取环 节中，制造商从供应商那里订购原料，以补充原 料库存。制造商在生产安排作出决定后，就可以 精确计算出原料需求量，供应商的原料生产就可 以根据自身的库存及制造商的原料订单需求作出 生产计划安排，展开零部件的生产和运输，最终 实现制造商接收原材料流程展开货物生产环节。
四、 供应链管理的内容 （一）供应链管理的应用
供应链管理应用主要涉及到如下四个主要领 域： 供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistic）和需求（Demand）。 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低 总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
第二节 供应链管理的基本概念
下特征： 1、复杂性 2、动态性 3、面向用户需求 4、交叉性
第一节 供应链的基本概念
四、供应链的分类
划分标准
类型一
根据供应链应用的范围 内部供应链 划分
根据供应链存在的稳定 稳定的供应链 性划分
根据供应链容量与用户 平衡的供应链 需求的关系划分
根据供应链的功能模式 有效性供应链
（物理功能和市场中介 （Efficient
供应商
供应链的五个阶段
制造商
分销商
零售商
顾客
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
第一节 供应链的基本概念
（二）供应链流程的四个环节 从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现
为顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获 取环节四个环节。
第一节 供应链的基本概念
环节
阶段
顾客
顾客订购环节
二、供应链的需求满足
“牛鞭效应”，又称为“需求变异加速放大 原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一 种形象描述。
第四节 供应链上的牛鞭效应
一、“牛鞭效应”概述
牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点 企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿 着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到 最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大 得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应
这种供需双方能够分享信息、集成业务流 程的供应链运行方式就是供应链协同，而两家的 管理信息系统是通过卫星进行连接通信的。
2、供应链协同的重要性
第五节 供应链协同
二、 企业内部和企业之间的协同 1、企业内部的协同
在企业内部，各个部门，各个业务层次和 各个业务周期都有各自不同的业务行为和目标行 为，为了使整个企业统一步伐、协调运作，就必 须要有各部门之间的业务协同，不同的业务指标 和目标之间的协同，各种资源约束间的协同等。
第四节 供应链上的牛鞭效应
三、“牛鞭效应”产生的原因 1、需求预测修正 2、价格波动 3、订货批量 4、短缺博弈 5、库存失衡 6、缺少协作 7、提前期
第四节 供应链上的牛鞭效应
四、电子商务环境下解决“牛鞭效应”的对策 1、建立电子商务网站，缩短供应链的长度 2、建立基于电子商务的供应链系统，实现信息共
2、补充库存环节 （1）零售订货的发起 （2）零售订单的递交 （3）零售订单的完成 （4）零售订货的接收
第一节 供应链的基本概念
补充库存环节流程图
零售订货发起
零售订货接收
零售订单递交
零售订单完成
第一节 供应链的基本概念
3、生产环节 （1）订单到达 （2）生产安排 （3）生产和运输 （4）订货接收
纪末） 4、供应链管理的成熟和全面发展阶段（进入21世
纪后）
第二节 供应链管理的基本概念
（二）供应链管理的发展历程 1、供应管理（Supply Management）时期 2、供应链管理（Supply Chain Management）
时期 3、供应链整合管理（Supply Chain Integration）
第二节 供应链管理的基本概念
二、供应链管理与物流管理的关系 物流管理是为供应链服务的，物流的效率、
效果、质量和速度直接影响着供应链运作的流畅 性。相对物流管理而言，供应链管理的特性如下： 1、供应链管理的互动特性 2、供应链管理成为物流的高级形态 3、供应链管理决策的发展
第二节 供应链管理的基本概念
（二）供应链管理实施的核心内容 1、协同商务 2、供应链高级计划
第二节 供应链管理的基本概念
（三）供应链管理的基本步骤 1、计划 2、采购 3、生产 4、配送 5、回收
第二节 供应链管理的基本概念
五、 供应链管理的运营与驱动 （一）供应链管理的运营机制 1、合作机制 2、决策机制 3、激励机制 4、自律机制
第三节 供应链管理方法
一、 1986年Kurt Salmon协会进行 了供应链分析，结果发现，尽管在整个产业链的 某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整 个产业链或供应链的效率却非常低。进一步的调 查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是 找不到合适尺寸和颜色的商品。
第一节 供应链的基本概念
二、 供应链的结构模型
第一节 供应链的基本概念
从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点 企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产 品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企 业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工 与合作（制造、装配、分销、零售等），以资金 流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不 断增值。
鉴于这种状况，报告提出通过生产商与零 售商之间的合作以及信息的共享，确立起能对消 费者的需求做出迅速响应的体制。快速反应策略 就这样应用和发展起来了，它是译自英语 “Quick Response”，简称“QR”。
第商四往节往维供持比应下链游上供应的商牛更鞭高效的库应存水平。
二、“牛鞭效应”对企业造成的危害 1、增加了生产成本 2、增加了库存成本 3、延长了供应链的补给供货期 4、提高了供应链的运输成本 5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 6、降低供应链内产品的供给水平 7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响
第二节 供应链管理的基本概念
（二）供应链运营管理的驱动 1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
第二节 供应链管理的基本概念
六、 供应链管理的发展 （一）供应链管理的发展阶段 1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪60－70年代） 2、供应链管理的初级阶段（20世纪80－90年代
初） 3、供应链管理的形成阶段（20世纪90－到20世
功能）划分
Supply Chain）
类型二 外部供应链
动态的供应链
倾斜的供应链
反应性供应链 （Responsive Supply Chain）
第一节 供应链的基本概念
五、 供应链的流程 （一）供应链的五个阶段
供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、 制造商、分销商、零售商、顾客。
第一节 供应链的基本概念
计划对象的统称）从供方开始，沿着各个环节 （原材料──在制品──半成品──成品──商品） 向需方移动。每个环节都存在“需方”与“供方” 的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供 应链。
3、创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程 （1）删除无价值增加的环节 （2）建立订购履行小组 4、引进先进的信息技术，建立先进的管理体系 （1）引入先进的管理体系、策略、技术 （2）集成供应链 （3）建立新的绩效评估系统，促进贸易伙伴间的协
作
第二节 供应链管理的基本概念
第五节 供应链协同
2、供应链企业之间的协同 供应链企业间的协同是指供应链上的成员
间在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础 上，根据供应链的供需情况实施地调整自己的计 划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。这 种协同比企业内部的协同要复杂得多，也更为重 要和更难实现。
第五节 供应链协同
一、快速反应（QR） 二、有效客户反应（ECR） 三、协同式供应链库存管理（CPFR） 四、成本控制（ABC） 五、价值链分析（VCA）
第八讲 全球供应链管理
一、供应链的概念 1、供应链的定义
根据《物流术语》国家标准（GB/T 183542019）的定义，供应链的概念定义为“生产及 流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户 所形成的网链结构。
第一节 供应链的基本概念
2、供应链的运作原理 物料（在ERP系统中，物料一词是所有制造
一、供应链的需求管理
二、需求预测 1、需求预测及其类型方法 2、大规模定制化环境下的预测 3、需求计划
一、供应链的需求管理
一、 供给管理 1、供给管理的目的 2、供给管理的重要性
一、供应链的需求管理
二、供应链的供应计划 1、供应计划的含义 2、供给调度
一、供应链的需求管理
一、 需求满足的重要性和目的 1、需求满足的重要性 2、需求满足的目的 二、需求满足的功能
时期 4、需求/供应网络协同（Demand-Supply
Network Collaboration）
第二节 供应链管理的基本概念
（三）展望 1、集成化供应链管理 2、以动态联盟供应链为基础的协作式商务 3、全球网络供应链与信息技术
第二节 供应链管理的基本概念
（四）我国企业的供应链管理发展策略 1、转变观念、重视物流 （1）促进企业观念的转变，培养人才 （2）组建专门机构，建立国家标准 2、改革组织结构 （1）建立面向市场的组织 （2）建立后勤组织
第一节 供应链的基本概念
生产环节流程
订单到达
订货接收
生产安排
生产和运输
第一节 供应链的基本概念
4、原料获取环节 原料获取环节发生在制造商和供应商之间，
包括与确保原料相关的所有过程。在原料获取环 节中，制造商从供应商那里订购原料，以补充原 料库存。制造商在生产安排作出决定后，就可以 精确计算出原料需求量，供应商的原料生产就可 以根据自身的库存及制造商的原料订单需求作出 生产计划安排，展开零部件的生产和运输，最终 实现制造商接收原材料流程展开货物生产环节。
四、 供应链管理的内容 （一）供应链管理的应用
供应链管理应用主要涉及到如下四个主要领 域： 供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistic）和需求（Demand）。 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低 总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
第二节 供应链管理的基本概念
下特征： 1、复杂性 2、动态性 3、面向用户需求 4、交叉性
第一节 供应链的基本概念
四、供应链的分类
划分标准
类型一
根据供应链应用的范围 内部供应链 划分
根据供应链存在的稳定 稳定的供应链 性划分
根据供应链容量与用户 平衡的供应链 需求的关系划分
根据供应链的功能模式 有效性供应链
（物理功能和市场中介 （Efficient
供应商
供应链的五个阶段
制造商
分销商
零售商
顾客
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
第一节 供应链的基本概念
（二）供应链流程的四个环节 从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现
为顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获 取环节四个环节。
第一节 供应链的基本概念
环节
阶段
顾客
顾客订购环节
二、供应链的需求满足
“牛鞭效应”，又称为“需求变异加速放大 原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一 种形象描述。
第四节 供应链上的牛鞭效应
一、“牛鞭效应”概述
牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点 企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿 着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到 最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大 得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应
这种供需双方能够分享信息、集成业务流 程的供应链运行方式就是供应链协同，而两家的 管理信息系统是通过卫星进行连接通信的。
2、供应链协同的重要性
第五节 供应链协同
二、 企业内部和企业之间的协同 1、企业内部的协同
在企业内部，各个部门，各个业务层次和 各个业务周期都有各自不同的业务行为和目标行 为，为了使整个企业统一步伐、协调运作，就必 须要有各部门之间的业务协同，不同的业务指标 和目标之间的协同，各种资源约束间的协同等。
第四节 供应链上的牛鞭效应
三、“牛鞭效应”产生的原因 1、需求预测修正 2、价格波动 3、订货批量 4、短缺博弈 5、库存失衡 6、缺少协作 7、提前期
第四节 供应链上的牛鞭效应
四、电子商务环境下解决“牛鞭效应”的对策 1、建立电子商务网站，缩短供应链的长度 2、建立基于电子商务的供应链系统，实现信息共
2、补充库存环节 （1）零售订货的发起 （2）零售订单的递交 （3）零售订单的完成 （4）零售订货的接收
第一节 供应链的基本概念
补充库存环节流程图
零售订货发起
零售订货接收
零售订单递交
零售订单完成
第一节 供应链的基本概念
3、生产环节 （1）订单到达 （2）生产安排 （3）生产和运输 （4）订货接收
纪末） 4、供应链管理的成熟和全面发展阶段（进入21世
纪后）
第二节 供应链管理的基本概念
（二）供应链管理的发展历程 1、供应管理（Supply Management）时期 2、供应链管理（Supply Chain Management）
时期 3、供应链整合管理（Supply Chain Integration）
第二节 供应链管理的基本概念
二、供应链管理与物流管理的关系 物流管理是为供应链服务的，物流的效率、
效果、质量和速度直接影响着供应链运作的流畅 性。相对物流管理而言，供应链管理的特性如下： 1、供应链管理的互动特性 2、供应链管理成为物流的高级形态 3、供应链管理决策的发展
第二节 供应链管理的基本概念
（二）供应链管理实施的核心内容 1、协同商务 2、供应链高级计划
第二节 供应链管理的基本概念
（三）供应链管理的基本步骤 1、计划 2、采购 3、生产 4、配送 5、回收
第二节 供应链管理的基本概念
五、 供应链管理的运营与驱动 （一）供应链管理的运营机制 1、合作机制 2、决策机制 3、激励机制 4、自律机制
第三节 供应链管理方法
一、 1986年Kurt Salmon协会进行 了供应链分析，结果发现，尽管在整个产业链的 某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整 个产业链或供应链的效率却非常低。进一步的调 查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是 找不到合适尺寸和颜色的商品。
第一节 供应链的基本概念
二、 供应链的结构模型
第一节 供应链的基本概念
从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点 企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产 品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企 业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工 与合作（制造、装配、分销、零售等），以资金 流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不 断增值。
鉴于这种状况，报告提出通过生产商与零 售商之间的合作以及信息的共享，确立起能对消 费者的需求做出迅速响应的体制。快速反应策略 就这样应用和发展起来了，它是译自英语 “Quick Response”，简称“QR”。
第商四往节往维供持比应下链游上供应的商牛更鞭高效的库应存水平。
二、“牛鞭效应”对企业造成的危害 1、增加了生产成本 2、增加了库存成本 3、延长了供应链的补给供货期 4、提高了供应链的运输成本 5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 6、降低供应链内产品的供给水平 7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响
第二节 供应链管理的基本概念
（二）供应链运营管理的驱动 1、库存 2、运输 3、设施 4、信息
第二节 供应链管理的基本概念
六、 供应链管理的发展 （一）供应链管理的发展阶段 1、供应链管理的萌芽阶段（20世纪60－70年代） 2、供应链管理的初级阶段（20世纪80－90年代
初） 3、供应链管理的形成阶段（20世纪90－到20世
功能）划分
Supply Chain）
类型二 外部供应链
动态的供应链
倾斜的供应链
反应性供应链 （Responsive Supply Chain）
第一节 供应链的基本概念
五、 供应链的流程 （一）供应链的五个阶段
供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、 制造商、分销商、零售商、顾客。
第一节 供应链的基本概念
计划对象的统称）从供方开始，沿着各个环节 （原材料──在制品──半成品──成品──商品） 向需方移动。每个环节都存在“需方”与“供方” 的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供 应链。