全球化供应链管理

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全球化供应链管理

世界经济正在迅速转型。经济全球化正在使商业结构从离散的国家市场和地区市场转变为没有国界的全球市场。商业利润和风险的机会也呈指数级增长。任何一个公司要想在这种环境中生存，必须采取生产经营的链条实行全球化供应链管理，即从本地或地区的观念，转向真正的全球化观念，通过供应链一体化和快速反应运作满足全球化顾客的要求。

要成为真正的全球竞争者，必须实行全球化供应链管理，进行根本的流程重组：针对公司供应链运作采取整体的观点，而不是将原先零散的、本地的物料采购、制造和成品分销“碎片”作简单的集合。必须改变公司传统的以国家或地区为出发点的观点，建立全球运作的经营观，建立全球化的认识问题和思考问题的价值观，找到适合本公司情况的供应链管理策略。

管理全球化的供应链没有唯一正确的方法。例如，VISTAKEN公司是一家隐形眼镜制造商，JOHNSON AND JOHNSON公司的附属机构。隐性

眼镜产品基本上是标准的，公司容易采取全球化供应链策略。该公司有两个制造厂，一个在美国为北美洲服务，另一个设在爱尔兰，供应全球其它地区。顾客订单采取JIT方式制造，快运到世界各地的关键分销商和零售商手中。该公司正在考虑采取一个制造厂供应全球的策略，以进一步获得规模效益和成本降低。相反，NIKE AppAREL耐克服装公司则采取了混合的全球化供应链策略。在制造过程，采购全球化，以获得成本最低、质量最好的原料。同时，公司采取了本地化的分销策略。这种方法与当地的分销商和交割公司结成合伙关系，保证了它在市场上得到最大收益。在欧洲，零售链紧紧地控制在分销商的手中，这种方法获得了极大的成功。

有效地管理全球化供应链，不仅采取将人员、流程和策略整合考虑的业务一体化方法，还应该坚持三个指导原则，即顾客驱动供应链；供应链活动跨越国界一体化；供应链活动必须具有反应机制以对多样化的顾客需求作出反应。

一、顾客是全球化供应链的驱动者

建立竞争优势，企业所有活动必须以顾客为核心。企业经营范围从国内市场扩展到全球市场，潜在顾客指数级增长，巨大的市场意味着巨大的发展机遇。然而，巨大的市场提供了收入和利润成长机遇，同时提出了巨大的挑战。不管顾客居住在世界的哪一部分，公司必须理解

它们的需求，认为它们同等重要。理解新的全球化的顾客是在全球市场上有效竞争的黄金法则。

传统上，很多公司采取“由里及外”的思维去服务顾客。公司往往认为成本和效率比客户服务重要，优先考虑管理公司内部运作，而不是顾客需求。这种观念造成了很多公司提供相同的产品和服务给所有层次的顾客，以降低服务成本。

然而，全球化供应链管理的观点有着本质的不同。不仅采取“由外及里”的观点，将顾客服务定位公司的关注，而且从战略上采取顾客服务的思想。任何公司不可能使所有细分市场的顾客都得到满意。挑战是公司提供多样化产品和服务满足多样化的顾客需求，同时控制成本和效率。公司服务成本根据不同细分市场要求的顾客服务水平和公司提供必要服务的效率而有所不同，即服务成本随顾客要求而变化。针对复杂、成熟的顾客提供高成本高价格的服务，对简单、不成熟的顾客提供低成本、低价格的服务，从而保证实现“理想的”，而不一定是最低的服务成本。很多公司已经成功地迎接了这一挑战。例如，美国戴尔计算机公司通过利用INTERNET网上销售，建立直销渠道模式，赢得了大量的满意的、重复的顾客。

真正将顾客作为供应链的驱动者，全球化供应链的管理者必须深刻理解现实的和正在出现的顾客和顾客需求。否则，公司不可能期望和满

足多样化的需求和全球化趋势。了解新的全球化的顾客需求水平的数据，并且加以分析。收集和分析全球顾客的顾客信息采用新技术是非常必要的。INTERNET作为一种同最终顾客进行交流的有效渠道越来越受到零售商和制造商的欢迎。例如，亚马逊书店（AMAZON）、CISCO 公司均是在这方面做的比较成功的例子。电子商务提供给公司一种接近顾客的方法。1994年，英国壳派公司（SHELL UK）首先采用含有计算机芯片的智能卡来收集顾客购买数据，用来发展在不同的当地市场提供个性化仓储类别和顾客定制的产品。

二、跨越国界的供应链一体化

陈旧的实现供应链效率的假定以最大化单个的物流功能和地理区域效率为前提。例如，制造效率的实现必须专门生产某些产品，增加运转时间，降低等待时间。然而，功能和地理区域的最优化并能够实现全球化供应链的最高效率，因为这将导致很多分散的本地操作和整个供应链的没有效率。

全球化供应链管理的先决条件是一体化供应链的活动。实现一体化、跨功能全球化运作的三个重要原则包括设计和实施有效的销售渠道和网络、策划和预测顾客需求的供应链合伙者的合作、利用第三方管理非核心活动和供应链成本。

1、有效的销售渠道和网络

公司必须积极地寻找降低成本分销产品和服务的方法。例如，DELL 公司在取得消费者直接渠道的初步成功以后，和传统的增值经销商一起象小企业市场渗透。这与DELL公司建立自己的营销渠道相比是一种成本较低的选择，而且允许DELL公司充分利用由增值经销商发展的同顾客较深的业务关系。

2、合作进行计划和预测

一般的市场预测和计划没有延伸到市场趋势的信息共享。消费者水平预测没有用来计划上游供应链的活动，例如分销和生产计划。相反，预测经常包括随意的估计，所以渠道合伙者不能满足当地市场的实际需求。

在全球市场上，这种状况将会导致灾难性后果。遍布全球的不同地点的多余的库存水平累计起来将会导致缺乏效率。系统会失去平衡，因为整个市场的供需发生了矛盾。合作，跨功能预测是管理全球化库存水平和供需状况的根本的方法。为了得到关键顾客的水平数据，同外部组织合作，例如零售商和批发商是必须的。内部部门之间的合作和国内与国外的合作将使预测产生的更加准确。对于库存水平而言，跨功能的方法使得库存集中在地区和跨市场的基础上，提高了库存平衡

供需的能力。合作预测和计划可以产生更好的上游供应链活动计划，例如改善的生产计划和更加有效率的原材料采购。

3、利用第三方物流

通过允许公司集中在核心竞争能力上，第三方物流在降低复杂环境的管理成本上发挥了重要作用。在全球化的市场上，企业进出市场时，供应链的归属权成为一个大问题，因为每一个国家都需要按照它的监管、基础设施和物流市场混合度独立地进行评估。例如，通用公司的家电事业部专门为亚洲设计了一种方法，最重要的元件正在发展适当的合作伙伴。在亚洲的每一个地区通用电子确定了不同的第三方物流供应商，前提条件是他们能够通用电子的文化。在中国，由于基础设施的缺乏使得找一个有能力服务全国的制造商合伙者是不可能的，所以通用电子就与能够定位适当的遍布全国的厂家的建设很好的分销商结成团队关系。在日本，通用电子与KOJIMA结成合伙关系，KOJIMA 是个折扣零售商，它使通用公司省去了日本烦琐的分销系统的很多层次。在印度和菲律宾，通用公司找到了能够服务全国的制造商作为合作伙伴。这种利用第三方物流的策略避免了通用在亚洲投资固定资产的高成本，而且同时充分利用了合作伙伴拥有的知识。

三、实现快速反应运作