集团企业财务信息化

集团企业财务信息化前言中国自改革开放以来，经济得到迅猛发展，特别是加入WTO之后，中国经济已经成为世界经济一体化的重要一环，更迸发出无限生机与活力。

中国企业经过改革的洗礼，在学习西方先进管理思想和经验的基础，不断成长成熟、发展壮大。

国有企业经过优胜劣汰、兼并重组，逐渐组建起一批规模庞大、具有竞争实力和影响力的企业集团。

民营企业也依靠逐步放宽的民营政策以及灵活的经营机制，不断发展壮大，在全国各地形成了不少有规模、有实力的民营企业集团。

国有企业集团以及民营企业集团交相辉映，带动中国经济的发展，是中国经济发展的重要组成部分。

任何一个企业的发展，都离不开科学的发展战略和严谨的内部管理。

在企业管理中财务扮演者筹资、投资、核算、考核的重要角色，一直是企业的管理核心。

对于一个拥有众多分子公司、跨地域运作的集团企业而言，财务管理更是重中之重。

从一个集团企业的财务模式、运作水平、风险防范机制中能够窥视该企业的整体管理能力和水平，研判其竞争能力。

一、集团企业财务管理方面存在的问题曾几何时，在中国企业的发展过程，我们在财务管理方面有太多的痛心、无奈和教训。

财务管理混乱曾一度影响企业发展，并导致众多企业走向衰败和终结。

德隆、科龙、托普，三株至今仍令人记忆犹新。

当然，这些企业的衰败不能单纯归结为财务问题，但最终通过财务问题反映出来。

在这段集团企业快速发展的时期，随着集团企业的规模扩张或者无序扩张、多元化、多地点经营，也随之带来财务管控难度越来越大，资金链紧绷、漏洞频出、混乱无序、风险徒增。

总结集团企业的财务管理存在的难点和问题，突出表现在如下几个方面：1、不能及时掌握下属企业的财务信息现在很多大型企业集团分子公司多，层级多、所属企业分布于全国各地，甚至海外。

困扰集团领导的一个问题就是不能及时掌握这些分子公司的财务信息和生产经营情况。

集团公司往往通过分子公司的定期上报的报表了解其情况，信息传递的延迟，使其实效性大打折扣，而报表的真实性也不容乐观，下属企业会因自身利益而玩数字游戏。

2、财务失控、管理失控这是集团企业最不愿看到的场景，但在集团企业中却时常发生。

由于缺乏一种行之有效的管理模式和管理工具，极容易导致分子公司游离于控制之外。

我们经常耳闻某某企业资金被盗用了、因不当担保而牵连官司了等等，这种现象在前几年中国的集团企业尤其是国有企业中似乎见怪不怪。

但这种失控却腐蚀着企业的肌体，颓废着企业的精神，影响企业的生存与发展。

3、集团制定的规范和标准贯彻执行不利集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在。

但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致出现各种违规问题。

4、内部交易处理繁琐、效率低下很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题难以及时对帐，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差、极大地影响了报表合并和信息披露。

二、集团如何突破财务管控困境集团企业如何突破财务管控的困境，如何建立适应集团企业管理和发展要求的集团财务管理模式、如何采用新的技术与手段来支撑集团财务管理模式的应用是摆在众多集团企业面前的一项重要课题。

国际著名的咨询公司麦肯锡曾经说过“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。

”这种集团管理表现在财务、资金、物流、人力资源、IT建设等方面，但毋庸置疑，集中式财务管理是无论哪一种类型的集团企业的共同选择。

中国企业突破财务管控困境的有效途径就是学习跨国公司的管理经验，建立先进成熟的“集中式管理”模式，以谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现和整体利益最大化。

那么，如何理解“集中式财务管理”模式，与我们熟知的“集权式”管理模式又有什么关系。

很多人把“集中式”和“集权式”等同而论了。

实则不然，“集中式”和“集权式”是两个不同的概念。

“集权”是相对于“分权”而言的，“集权”管理模式是指集团的财务管理部门拥有下属企业的财务决策权、管理权和控制权，而其下属企业只有执行权和一些日常生产经营业务的决策权。

这种模式的优点显而易见，财务政策能够得到高效地贯彻，保证集团企业财务目标的一致性，集团财务风险得到有效控制。

但其缺点也清晰可辨，由于集团高度集权，容易挫伤下属企业的工作积极性，下属企业只有执行权，而缺乏决策权，导致下属企业不能对复杂多变的环境做出快速反应，经营僵化，效率低下。

我们所说的“一抓就死”指的就是上述“集权”模式。

对于集团企业而言，在不同发展阶段、在不同管理水平和发展战略下，会采取趋于“集权“或”分权“的财务控制策略。

比如在扩张战略下，可能会“分权”一些，在稳定战略下可能会“集权”一些。

所以针对下属企业的财务控制力度不会是一成不变的，它时一种财务控制策略。

而无论是“集权”“分权”还是“集分”集合的财务控制策略，作为集团公司而言，就是财务不能失控，要在集团公司的监督控制之下运行，这就是我们所称的“集中式”管控模式。

“集中式”管理模式是指构建既能满足集团管控要求，又能充分放权，发挥下属企业积极性的管理模式。

该模式的实质是“分散经营、集中监控”，下属企业的财务业务符合集团公司的统一财务政策，在集团公司的监控下运行，以规避财务风险，支持集团整体战略和目标达成，它所强调的是一种监督监控，任何一个分子公司都不能游离于监控体系之外，这是一种财务管控新思路。

三、什么是“集中式”财务管理系统任何一种新思想、新思路的贯彻应用必然伴随一种新工具、新手段的出现。

现代信息技术与网络的发展使“集中式”管理成为现实，利用网络可以有效贯彻集团的财务政策和要求，实时、准确掌握下属企业的财务状况。

因此，基于“集中式”管理模式和信息技术完美结合的财务信息系统应运而生。

“集中式”财务系统与传统的财务系统有着本质的区别。

传统的财务系统偏重于财务核算，是以每一独立核算的经济实体为系统设计和服务的着眼点，系统也多基于运行于局域网络的C/S体系结构。

传统财务系统适用于单体企业，而在服务集团企业时就显示出其先天不足。

我们可以看到很多采用传统财务系统集团企业的苦恼。

首先，由于C/S财务系统不能在互联网上运行，只能部署在各下属企业，各企业的财务数据是分散存储的，导致集团不能及时掌握各企业的财务信息，尤其是明细信息，只有到会计期末，各企业结帐后才可得到有关财务报表。

在这种模式下，集团公司解决不了信息实时查阅的问题。

其次，集团公司也不能保证其制定的财务政策和标准能够在下属企业得到有效地贯彻执行。

第三，集团企业不仅关心上述两个问题，如何处理内部交易，快速出具合并报表也是摆在集团企业面前的一道难题，传统的财务系统，由于在设计之时并未考虑企业与企业之间的业务关系，也就是说集团各下属企业的财务系统之间不存在流程的或数据的关系，导致无法自动识别内部交易信息，自然无法快速抵消，出具合并报表。

“集中式”财务系统，是立足于集团集中管控角度而设计的财务系统，又惯称为“集团财务管理软件”。

“集中式”财务系统是采用“集中式”管理思想，基于互联网技术而设计的财务信息系统，“集中式”财务不仅解决集中核算问题，而且扩展至集团的资金集中管理和全面预算的管理，实现数据集中、管理集中和决策集中。

目前国际知名的软件公司SAP、ORACLE 以及国内的浪潮、用友等软件企业均设计开发了面向集团企业的“集中式”财务系统，并得到广泛而成功的应用。

四、集中财务系统的核心设计模式和优势（一）、集中式财务系统的核心设计模式在集团财务管理模式下，改变以往每个单位都必须建立一套帐的方式，转变为所有单位“一套帐”的管理模式。

所谓“一套帐”并不是改变下属单位的独立核算模式，而是将所有单位的财务数据按照组织结构关系统一建立在一个数据库中，共享统一的标准和规范。

各企业在集团公司规定的范围内增设会计科目、往来单位等，通过互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库中。

一套帐的模式不但实现了“数据集中”而且实现了“逻辑集中”和“管理集中”。

在一套账的模式下既有助于集团标准化管理的实现，又便于集团实时掌握各下属企业的财务信息和汇总信息，同时使得各下级单位的数据更具有可比性，彻底解决了传统财务系统的不足。

（二）集中式财务系统的优势1、集团公司可以实时查询下属企业的财务信息在一套帐模式下，无论下属企业身处何地，其财务数据都实时集中存放在集团总部。

因此，集团公司可以方便地查询到各下属企业财务信息，这是传统财务系统所不具备的。

其次，由于各企业的财务数据按照组织结构存放在一个数据库中，因此集团公司可以非常方便地进行数据汇总和数据罗列比较。

2、强化了财务规范和标准的贯彻执行力度一套帐模式，财务规范和数据标准是其应用基础。

一方面上级单位制定的标准可以控制下级单位严格执行；另一方面，还要兼顾到每个企业的个性化需要。

比如在集团层面上统一定制的标准、规范、通用报表、标准审批流程等，经集团封存以后，即可授权各分企业使用或执行，这一类集团严格控制的标准，系统会自动控制各企业必须严格执行；而对于科目体系、会计日历等财务主数据以及预算表等关键数据，则可以通过数据权限进行控制，比如以科目为例，集团可以控制一、二级科目由集团统一设定，而授权各企业可以从三级科目开始，在有权范围内增加本公司适用的私有科目，即保证下属单位做凭证的灵活性，又能保证下属单位做的业务能够归集到集团定义的一、二级科目上来，统一标准、统一管理口径。

3、内部交易更易识别，抵消处理更加快速准确在合并报表的编制过程中，难度最大、最烦琐、耗费精力最大的工作就是对日常发生的内部交易进行识别i消合并。

要全面提高报表的合并效率和准确性，必须对集团内部大量的内部交易业务进行实时的识别和抵消处理，将合并报表的编制从事后提到事中、事前，将合并报表的编制工作强度合理的分散开来，这样，在月末才能快速准确出具合并报表。

以浪潮GS财务系统为例，其处理机制如下：浪潮GS集团财务管理软件系统中，采用虚拟组织机构的创新应用，通过设置“抵消公司”来全面突破内部交易的处理瓶颈。

在以上组织结构图中，三种颜色表示三种不同的公司。

黄色表示为抵消公司：保存内部交易产生的抵消分录、生成抵消报表。

蓝色表示为会计实体：保存实际的账务数据。

褐色表示合并公司，不是一个会计实体：对下级公司进行报表和账薄的汇总、合并查询与监控。

浪潮GS财务系统内部交易自动识别、自动处理、自动抵消应用模式：浪潮GS财务系统在建立往来单位时，通过标志区分内外部单位。

如果两个单位产生内部交易，其交易信息会自动记录到内部交易中心，并通知给交易的对方单位；如果对方单位完成此交易，就可以确认这笔交易成功，此时在抵消公司会自动产生一笔抵消分录。