系统集成项目管理冲刺知识点完整版
系统集成项目管理工程师考试大纲复习知识点
1:系统集成工程办理根底常识1.信息化常识1.1信息化概念●信息与信息化本体论信息概念:事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念:主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述,包罗对于他的“状态和方式〞的形式、含义和价值的描述。
信息本体论和认识论的彼此关系:〔1〕认识论信息和本体论信心是相通的,它们共同的核心都是“事物运动的状态和状态变化的方式〞;〔2〕两者之间还可以彼此转化,转化的底子条件就是主体因素:引入主体因素,本体论信息就转化为认识论信息;去除主体因素,认识论信息就转化成为主体论信息;〔3〕人类认识世界的任务和先觉条件之一,就是要把本体论信息恰如其分的转化为认识论信息,为其后的决策提供依据。
信息化:信息化是人类社会开展的一个高级进程,其核心是要通过全体社会成员的共同努力,在经济和社会各个领域充实应用基于现代化信息技术的先进社会出产东西,创立信息时代社会出产力,鞭策出产关系和上层建筑的鼎新,使国家的综合实力、社会的文明本质和人民的生活质量全面到达现代化程度。
●国家信息化体系要素国家信息化体系包罗信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和财产、信息化人才、信息化法规政策和尺度尺度6个要素。
●国家信息化开展战略推进国民经济信息化;推行电子政务;建设先进网络文化;推进社会信息化;完善综合信息根底设施;加强信息资源的开发操纵;提高信息财产竞争力;建设国家信息平安保障体系;提高国民信息技术应用能力,造就信息化人才步队。
●战略资源地盘、能源、材料+信息1.2电子政务●电子政务的概念和内容电子政务:指当局机构在其办理和效劳本能机能中运用现代信息技术,实现当局组织布局和工作流程的重组优化,超越时间、空间和部分分隔的制约,建设一个精简、高效、廉洁、公平的当局运作模式。
电子政务的广义概念包罗电子政务、电子党务、电子政协、电子人大。
电子政务模型:可简单概括为2个方面,〔1〕当局部分内部的办公自动化、办理信息化、决策科学化;〔2〕当局部分与社会各界操纵网络信息平台充实进行信息共享与效劳、加强群众监督、提高处事效率及促进政务公开等。
2024年系统集成项目管理工程师知识点总结
一、项目管理基本概念
1、项目管理(Project Management):是一种系统化的,有组织的,有经验的技能,它将项目管理工作加以管理,以实现特定的目标,应用策略、方法、手段和活动来组织,实施和控制项目。
2、项目范畴:根据项目的不同性质,可以将项目划分为建设项目、
研究项目、改造项目、安装项目等范畴。
3、项目管理的子系统:项目管理的子系统包括:计划管理系统、任
务管理系统、人员管理系统、资源管理系统、质量管理系统、风险管理系统、沟通管理系统、成本管理系统、技术管理系统等。
二、项目管理的基本原则
1、职责分工原则:项目管理应当按照一定的职能分工,经过清晰、
明确的职责分工和权责一致的要求,使项目的管理更加有序。
2、权责一致原则:项目责任人应当有权拥有管理资源、决策权和责
任的一致体系,以便于实施项目管理,使项目实现预期目标。
3、协作原则:项目管理应当建立良好的协作关系,充分发挥各方的
特性,使项目的实施更加有效。
4、分步管理原则:项目管理应当把整个项目分解为一系列的小项目,并对其进行分阶段管理,以便于实施项目有效进行。
系统集成项目管理冲刺知识点完整版
系统集成项目管理冲刺知识点Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】项目管理思考题(选择题知识点)1)SOW(工作说明书)、项目范围说明与项目管理计划之间的关系(工作说明书(SOW-Satement Of Work)——合同中对提供的产品或服务的表述,有时候被称为需求说明书。
工作说明书应足够详细,以使期望中的卖方确定是否有能力提供各事项。
SOW应该包括任何所需的间接服务,比如运行情况报告或者项目后续的运作支持等。
工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述。
项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围2)文档模版出现在组织过程资产中还是环境和组织因素中答案:组织因素3)管理收尾、合同收尾和项目验收的联系和区别项目收尾管理:管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档,具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档,还包括项目审计。
合同收尾:合同收尾就是了结合同并结清帐目,包括解决所有尚未了结的事项。
合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查,找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。
项目验收:项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
合同收尾就是抓起合同,和客户一项项的核对,是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的验收。
区别4)产品范围和项目范围的之间关系产品范围是表示产品或者服务的特性和功能项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作5)什么是滚动式计划,也叫波动计划答案:也称“滑动式计划”或“连续计划”。
将计划期不断向前延伸,连续编制计划的方法。
6)活动历时a-b与工作量之间的关系辅导书P159页7)PERT公式(计划评审技术)、里程碑计划(子进度计划),阶段计划ET=(a十4m十b)/6里程碑计划:里程碑计划是一个目标计划,它表明为了达到特定的里程碑,去完成一系列活动。
系统集成项目管理工程师培训知识点必考
其实考试题不难,主要是以记忆,背诵为主,须要计算的不多.整体管理1.项目启动1)制定项目章程输入:合同工作说明书(SOW) 组织过程资产输出:项目章程2)选择项目经理2.制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3.项目支配管理1)项目支配制定输出:项目管理支配2)项目支配执行3)指导和管理项目执行4.整体变更限制5.项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是依据合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同全部的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收;管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行阅历教训总结。
范围管理规划定义工作分解结构确认限制1.范围规划输入:项目章程范围说明书(初步) 项目管理支配组织过程资产输出:范围管理支配2.范围定义输入:项目章程初步范围说明书项目范围管理支配输出:详细的范围说明书项目管理支配(更新)工具:专家推断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必需做的项目工作。
详细的项目范围说明书包括:1)项目目标和项目范围质保2)项目产品范围说明书3)项目可交付成果的规定4)项目条件和项目假设条件5)项目配置关系及其管理要求6)项目批准的规定3.工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法输入:详细的项目范围说明书项目管理支配输出:WBS和WBS词典工具:运用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途:1)明确和精确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和须要努力的方向;2)工作分解结构清楚的定义了项目的边界,它供应了全部项目干系人一样认可的项目须要做的工作和不须要做的工作;3)确定所须要的技术和人力资源,明确人员职责4)确定工作内容和工作依次5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求扩散4.项目范围确认输入:项目范围管理支配可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书WBS和WBS词典输出:确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5.项目范围限制工具:偏差分析重新制定支配变更限制和变更限制委员会变更管理系统输出:变更请求建议的订正措施组织过程资产(更新) 项目管理支配(更新)进度管理1.活动定义:为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是指负责系统集成项目的规划、组织、实施和监督的专业人员。
以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。
1.项目管理基础知识:-项目管理概述:项目、项目集、项目组合的定义和特点。
-项目生命周期:项目启动、规划、执行、监控、收尾等阶段的任务和活动。
-项目管理知识体系:项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等知识领域。
2.系统集成项目管理知识:-系统集成项目管理特点:系统集成项目的定义、特点、阶段和关键活动。
-前期准备工作:项目发起、项目立项、项目背景分析、需求调研和可行性分析等工作。
-项目计划编制:项目范围管理、工作分解结构(WBS)和项目进度计划的编制。
-项目资源管理:项目人员组织和分工、项目组织结构和资源分配。
-项目风险管理:风险识别与评估、风险规避与转移、风险控制与应对措施的制定等风险管理活动。
-项目质量管理:质量目标的设定、质量计划的编制、质量保证和质量控制等质量管理工作。
-项目沟通管理:内部沟通和外部沟通的管理和协调。
-项目采购管理:项目采购策划、供应商选择、合同签订和供应商管理等采购活动。
-项目监控与控制:项目进度、成本、质量、风险和变更等方面的监控和控制。
-项目收尾工作:项目验收、项目总结、经验总结和文档归档等工作。
3.相关工具和技术:- 项目管理软件:如Microsoft Project、Wrike、Trello等。
- 项目管理方法论:如PMBOK、敏捷项目管理(Agile)、水平项目管理(PRINCE2)等。
-统计工具:如假设检验、回归分析、因果图等。
-问题解决方法:如鱼骨图、5W1H法、PDCA循环等。
-沟通技巧:包括表达能力、倾听能力、提问能力等。
4.相关法律和标准:-相关法律法规:如合同法、知识产权法、劳动法等。
-知识产权保护:包括商标、专利、著作权等知识产权的保护。
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第一章信息系统概述1.1 信息与信息系统(了解)1.1.2 信息系统信息系统概念:信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统信息系统一般包括:(1)数据处理系统(2)管理信息系统(3)决策支持系统(4)办公自动化系统1.数据处理系统:主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标,变为易于被人们接受的信息,并将处理后的信息进行有序的存储,随时通过外部设备输给信息使用者。
它包括:对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。
2.管理信息系统:是为了适应现代化管理的需要,它研究系统中信息处理和决策的整个过程,它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成,能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。
3.决策支持系统:包括结构化、半结构化(无经验可询)和非机构化(人机对话)4.办公自动化系统1.2 信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段(必会):按照生命周期来讲,信息系统工程包括:立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。
2.信息系统工程的内容:(1)信息网络系统(2)信息资源系统(3)信息应用系统(必会)信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段:产生、开发、运维、消亡(必会)1)产生阶段也成为信息系统的概念阶段,需求分析阶段2)开发阶段:开发阶段分为以下几个子阶段:a) 总体规划b) 系统分析c) 系统设计d)系统实施e)系统验收3)运维阶段:信息系统验收通过,正式交给客户后,系统进入运行阶段。
运维阶段维护的四种类型(就是鱼丸)纠错性维护(检修)适应性维护(升级)完善性维护(提升功能,工作量最大)预防性维护(工作量最小)4)消亡阶段(4)信息系统的开发方法:1)结构化方法(需求明确,是最成熟,最广泛的开发方法之一)2)快速原型法(适用于需求模糊,结构性较差的项目)包括进化型原型和抛弃型原型3)企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划,用以支持企业短期长期的要求4)战略数据规划方法5)信息系统工程的方法6)面向对象的方法1.3 信息化的发展1.3.1 国家信息化体系的要素国家信息化体系包括:信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素(必会)国家信息化体系六要素关系图1.3.2 电子政务1.概念:政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术,实现政府组织机构和工作流程的重组优化,超越时间、空间和部门分隔的制约,组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式2.电子政务的内容:(1)政府间的电子政务(G TO G)(2) 政府对企业的电子政务(G TO B)(3) 政府对公民的电子政务(G TO C)(4)政府对公务员(G TO E)1.3.3 企业信息化1.企业资源计划(ERP)重点,必会(1)概念:ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统,用来识别和规划企业资源,对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化,从而达到最佳资源组合,使企业利润最大化(2)ERP 的特点:1)统一的集成系统2)面向业务流程的系统3)是模块化可配置的4)开放的2.客户关系管理(CRM)必会CRM 的核心,就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中,哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润,这部分是最有希望的客户;同时,还必须清楚的认识到,哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户,总体来说,获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。
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系统集成项目管理知识点项目整理管理项目整理管理的主要活动:1.分析和理解范围2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.制订系统的项目管理计划4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险项目整理管理的过程1.项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目的执行5.监督和控制项目6.整理变更控制7.项目收尾编制项目计划所遵循的原则1.目标的统一管理2.方案的统一管理3.过程的统一管理4.技术工作与管理工作的统一协调5.计划的统一管理6.人员资源的统一管理7.各干系人的参与8.逐步精确编制项目计划的流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.将分计划纳入项目计划,对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审和批准项目计划9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划指导和管理项目执行的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统监督和控制项目的方法1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值管理4.专家判断项目范围管理项目范围管理的过程1.编制范围管理计划2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制编制范围管理计划的工具和技术1.专家判断2.模板、表格和标准范围定义的工具和计划1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断法范围控制的工具和技术1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统范围确认应该贯穿项目的始终不受控制的变更称作项目“范围蔓延”项目范围变更产生的原因1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目范围变更控制的要点1.确定范围变更是否已经发生2.对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可3.当范围变更发生时,对实际的变更进行管理项目进度管理项目进度管理的主要过程1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度表6.进度控制工作分解的主要用途1.WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4.WBS定义了里程碑事件,是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动,活动定义的过程处于WBS的最下层,称为工作组合的可交付成果。
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1、项目章程的内容:1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案,包括投资回报率11. 概要预算2、初步的项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标2. 产品或服务的需求和特性3. 项目的需求和可交付物4. 项目的边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定8. 最初的项目组织9. 对项目工作的初步分解10. 最初定义的风险11. 进度里程碑12. 初步的成本估算13. 项目配置管理的需求14. 审批要求3、详细的项目范围说明书的内容(范围定义)1. 项目目标2. 产品或服务的范围描述3. 项目的可交付物4. 项目边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定4、项目管理计划内容:1. 项目背景或概述(介绍)项目组织及职责分配2.3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容:1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容:1. 识别可能发生的变更2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更,更新范围、进度、成本、预算、质量要求,协调整体项目内的变更5. 基于质量报告,控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目结束7、变更管理的基本过程:1. 变更申请2. 变更评估3. 变更决策4. 变更实施5. 变更验证6. 沟通存档8、WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解WBS4. 为WBS 工作单元分配代码确认分解程度是必要的充分的5.9、WBS的用途:1. 是展现项目的全貌,详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具10、配置管理系统要达到的目标:1. 建立一种方法,前后一贯的识别和提出对基准的变更请求,并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响,提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法,以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人11、活动排序的工具:1. 前导图(单代号网络图)2. 箭线图(双代号网络图)3. 计划网络模板4. 确认依赖关系12、活动资源估算的工具:1. 出版的资源估算2. 专家判断3. 项目管理软件4. 自下而上的估算5. 多方案分析13、活动历时估算的工具:1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析、制定进度计划的工具:14.1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 关键链法4. 进度压缩5. 资源平衡6. 假设情景分析7. 项目管理软件8. 提前和滞后量调整9. 进度模型10. 应用日历14、进度控制的工具:1. 项目管理软件2. 进度报告3. 进度变更控制系统4. 偏差分析5. 绩效衡量6. 资源平衡7. 进度压缩8. 进度横道图比较9. 假定情景分析10. 制定进度的工具15、变更控制的焦点问题:1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响,确保变更获得一致认可3. 当变更发生时,管理实际的变更16、进度控制关注的内容:1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响,以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时,管理实际的变更17、缩短工期的方法:1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率赶工5.6. 快速跟进(并行)7. 改变逻辑关系18、成本管理计划的内容:1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系19、成本估算的工具:1. 项目管理软件2. 类比估算3. 参数估算4. 自下而上估算5. 质量成本6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 确定资源费率20、成本估算的主要步骤:1. 识别并分析项目成本的构成科目2. 根据识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小3. 分析估算的成本结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各成本之间的比例关系21、成本预算的工具:1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡22、成本预算的特征:1. 要以项目需求为基础2. 要体现项目目标,同时考虑项目质量目标和进度目标要切实可行3.4. 要留有弹性23、成本预算的步骤:1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划24、成本控制的工具:1. 项目成本变更控制系统2. 绩效衡量3. 预测技术4. 项目绩效审核5. 项目管理软件6. 偏差管理25、成本控制的内容:1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保成本基准变更获得同意3. 当变更产生时,管理实际的变更4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5. 采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内6. 监督成本执行绩效,找出与成本基准的偏差7. 准确记录所有的与成本基准的偏差8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更通知项目干系人26、编制质量计划的工具:1. 绩效/成本分析2. 质量成本分析3. 基准比较4. 过程决策程序图法(PDPC 法)5. 质量功能展开(质量屋)6. 流程图7. 试验设计27、制定项目质量管理计划的主要内容:1. 收集资料2. 编制项目分质量计划学会使用工具和技术3.4. 形成项目质量计划书28、质量保证的工具:1. 项目质量管理通用方法a) 绩效/成本分析b) 质量成本分析c) 基准比较d) 流程图e) 试验设计f) 过程决策流程图法(PDPC 法)g) 质量功能展开(质量屋)2. 过程分析3. 项目质量审计29、质量控制的工具:1. 检查2. 测试3. 统计抽样4. 6σ5. 因果图(鱼刺图)6. 流程图7. 直方图8. 排列图(帕累托图)9. 散点图10. 树状图11. 检查表12. 矩阵图13. 优先矩阵图14. 亲和图15. 相互关系图16. 过程决策流程图(PDPC 图)17. 控制图18. 网络活动图30、质量控制的步骤:1. 选择控制对象2. 确定控制对象的标准和目标3. 制定实施计划,确定保证措施4. 执行计划5. 对实施情况跟踪监测、检查,将监测结果与标准和计划比较发现并分析偏差6.7. 根据偏差情况采取措施31、人力资源管理计划内容:1. 角色和职责的分配2. 项目的组织结构图3. 人员配备管理计划a) 组建项目团队b) 时间表c) 人力资源释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励f) 遵守的规定g) 安全性32、项目团队建设的主要目标:1. 提高项目团队成员的的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力,与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作3. 创建动态的、团结合作的团队文化,以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作,鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识33、成功项目团队的特点:1. 团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献2. 团队的组织结构清晰,岗位明确3. 有成文的或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明5. 共同制订并遵守的组织纪律6. 协同工作,善于总结和学习34、项目建设活动的可能形式和应用:1. 通用的管理技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公奖励与表彰6.35、冲突的根源:1. 资源稀缺2. 进度优先级不同3. 每个人工作方式与风格不同4. 高压环境5. 责任模糊6. 存在多个上级7. 新科技的使用36、冲突解决的方法:1. 问题解决2. 合作3. 强制4. 妥协5. 求同存异6. 撤退37、绩效报告的内容(状态、进展、预测): 1. 项目的进展和调整情况2. 项目的完成情况3. 项目总投入、资金到位情况4. 项目资金实际支出情况5. 项目主要效益情况6. 财务制度执行情况7. 项目团队各职能团队的绩效8. 项目执行中存在的问题及改进措施9. 预测10. 变更请求11. 其他38、合同谈判过程:1. 准备2. 开局摸底3. 报价4. 磋商5. 成交6. 认可39、合同管理的主要内容:1. 合同签订管理2. 合同履行管理3. 合同变更管理4. 合同档案管理40、合同管理的工具:1. 买方主持的绩效审核2. 检验与审计3. 绩效报告4. 支付系统5. 索赔管理6. 自动的工具系统(工具软件)41、变更管理是配置管理的一部分。
系统集成项目管理考前知识点整理
一PMI主义1 你是专业的项目经理,管理是你的核心职能2 必须以专业的方法做项目,即遵循PMBOK的要求3 强调事业环境因素和组织过程资产4 强调历史信息,强调经验教训总结,强调记录5 问题重在预防,而非解决6 必须有明确的目标,必须有正式的计划,才可行动7 利害关系者很重要,尽早识别全部并让其参与8 项目经理必须被任命,PM是管理工作的核心责任点9 项目是系统工程,PM是整合者,三重约束牢记在心10 项目管理以结果为导向,项目成功是PM最终责任11变更影响项目成功,PM应影响变更发生,管理变更12 整合通过沟通实现,PM要花75%-90%时间用于沟通13 PM应拒绝提供不重要的信息要求14 工作必须被详细描述,责任必须明确15 任何情况下,质量都要达到客户满意16 削减费用的前提是削减项目范围17 PM必须遵守职业道德(个人、公司、社会、道德、法律)18 PM必须主动,PM是神奇、伟大的,可以拯救世界19 一切决策必须以事实为依据,以程序为准绳,正确的程序优先于正确的结果防止范围潜变,杜绝质量镀金20项目必须收尾21 公正、公平、公开,勇敢、诚实地面队现实22 在完善风险管理之前,项目费用和进度都不能完善23 PMI强调项目经理必须在一个公司现有的体系和文化下工作的事实,他们称之为企业环境因素,是很多过程的依据.24 项目是根据项目管理计划来管理的25 如果有可能的话,应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者26 在完成一个活动或工作包之前,质量应当被检查27 项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准28 项目经理在规划过程中创建奖励体系29 项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关二PMP备考中事与人的对应1。
谁负责制订项目计划?(由项目团队制定,项目经理进行综合集成).2.谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人)3.谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB)4。
软考-系统集成项目管理工程师必背知识点
《系统集成项目管理工程师》必背知识点项目的特点有哪些?(1)临时性:指每个项目有明确的开始和结束日期。
(2)独特性:独特的产品服务或成果。
(3)渐进明细:项目的成果性目标是逐步完成的。
项目的组织方式有哪些?分别具有什么优缺点?(1)职能型组织优点是便于交流、责权清晰。
缺点是职能利益优先于项目、部门间协调难度大。
(2)项目型组织优点是结构和目标单一、责权分明。
缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺乏事业上的连续和保障。
(3)矩阵型组织优点是项目经理负责制、最大限度的利用稀缺资源。
缺点是管理成本增加、多头领导。
项目管理过程组有哪些?启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要计划变更并启动相应变更收尾过程组:正式完成或结束项目、阶段或合同怎么样才能成为一位优秀的项目经理?(1)真正理解项目经理的角色;(2)领导并管理项目团队;(3)依据项目进展的阶段;组织制订详细程度适宜的项目计划,监控计划的执行,并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理;(4)真理解“一把手工程”;(5)注重客户和用户参与。
PMO的主要职能有哪些?(1)共享和协调项目资源。
(2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
(3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
(4)为所有项目进行集中的配置管理。
(5)项目工具的管理中心。
(6)对所有PMO管理的项目的基线进行集中监控。
(7)协调整体项目的质量标准。
项目经理(PM)和PMO的区别?(1)PM在约束条件下完成项目成果性目标,PMO是具特殊授权的组织机构,其目标包含组织级的观点。
(2)PM关注于特定的项目目标,PMO关注经营目标。
(3)PM控制赋予项目的资源以实现项目目标,PMO优化各项目的资源使用。
系统集成项目管理——冲刺总结
系统集成项目管理——冲刺总结一、冲刺要点录音的106分钟开始1.思考题1、SOW(工作说明)、范围说明书、项目管理计划之间的关系?大大块大块指导这些过程都是为了确定项目的范围基线,只是每个部分的详细程度不同2、模板是组织过程资源3、管理收尾、合同收尾、项目收尾的联系和区别?经验教训钱项目最后结束的验收4、产品范围和项目范围的关系?产品范围大于项目范围5、什么是滚动计划?它是对项目以后工作的计时的、详细的描述,某个阶段的6、活动历时AD7、(间接管理项目)生命周期和没有监控的阶段只有监控过程1、WBS分解的科学保证,组织过程资产(模板);2、专家(专家有经验的同行(同行是指其他的项目经理,不是外面的人))评审(Demingmethod)ethod),是用于编制项目进度网络图的一种方法。
用方框或者长方形代表活动,用箭头将他们连接,这种方法有时也被称作单代号网络图法(activeonthenode)2:箭线图法(arrowdiagrammingmethod)ADM是用剑线表示活动,节点表示事件的一种网络图绘制方法,又叫做双代号网络图(activeonthearrow)3:计划网络模板4:确定依赖关系5:利用时间提前量与滞后量活动排序的输出1:项目进度网络图2:活动清单(更新)3:活动属性(更新)4:请求的变更1.C:活动资源估算活动资源估算所采用的方法和技术1:专家判断2:多方案分析3:出版的估算数据4:项目管理软件5:自下而上估算活动资源估算的输入1:事业环境因素2:组织过程资产3:活动清单4:活动属性5:资源科利用的情况6:项目管理计划活动资源估算的输出1:活动资源要求2:活动属性3:资源分解结构4:资源日历5:请求的变更1.D:活动历时估算活动历时估算的方法和技术1:专家判断2:类比估算3:参数估算4:三点估算5:后备分析活动历时估算的输入1:事业环境因素2:组织过程资产3:项目范围说明书4:活动清单5:活动属性6:活动资源要求7:资源日历8:项目管理计划活动历时估算的输出1:活动历时估算2:活动属性(更新)1.E:制定进度计划制定进度计划所采用的主要方法和工具1:进度网络分析2:关键路线法(关键路线有零或负值的总时差,在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”)3:进度压缩4:假设情景分析5:资源平衡6:关键链法7:项目管理软件8:应用日历9:调整时间提前与滞后量10:进度模型制定进度计划的输入1:组织过程资产2:项目范围说明书3:活动清单4:活动清单属性5:项目进度网络图6:活动资源要求7:资源日历8:活动历时估算9:项目管理计划制定进度计划的输出1:项目进度表2:进度模型数据3:进度基准4:资源要求5:活动属性6:项目日历7:请求的变更8:项目管理计划9:进度管理计划1.F:项目进度控制进度控制的概念和内容进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。
系统集成项目管理知识点
系统集成项目管理知识点
以下是 6 条关于系统集成项目管理知识点:
1. 项目计划简直就是系统集成的导航图啊!比如说我们要盖一栋大房子,没有详细的计划怎么行?就像没有地图你怎么知道往哪走呀。
2. 风险管理可太重要啦!就好比出海远航,要是不提前考虑风浪等风险,那不是很容易翻船嘛!在系统集成项目中,不做好风险管理,随时可能出大问题哟。
3. 团队沟通就像人体的血脉一样呀!大家想想,如果血脉不通畅,人能健康吗?在系统集成项目里,团队成员之间不良好沟通,那项目还能顺利进行?
4. 质量管理得时刻牢记呀!这就好比做一件精美的工艺品,稍有瑕疵就不行啊!系统集成项目的质量不过关,怎么能让人满意呢。
5. 成本控制可不是小事呀!就跟你花钱一样,不控制好怎么行呢?在系统集成项目中,不注意成本,那不是得超出预算好多呀。
6. 范围管理得明确清楚呀!就像你出去旅游,得知道自己要去哪些地方吧,不然不是瞎转悠嘛!系统集成项目的范围不清晰,肯定会乱套的啦。
我的观点结论就是:系统集成项目管理的这些知识点都非常关键,每个环节都不能忽视,都得认真对待呀!。
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳
第1章信息化基础知识1、国家信息化体系要素⑴国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。
⑵信息技术应用是指把信息技术广泛应用于经济和社会各个领域。
信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头,是国家信息化建设的主阵地,集中体现了国家信息化建设的需求和效益。
⑶信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务,是国家信息化建设取得实效的关键。
⑷信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础,是信息传输、交换和共享的必要手段。
人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网。
⑸信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础。
⑹信息化人才是国家信息化成功之本,对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响,是信息化建设的关键。
⑺信息化政策法规和标准规范用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系,是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
2、电子政务的内容⑴政府间的电子政务(G2G)。
⑵政府对企业的电子政务(G2B)。
⑶政府对公民的电子政务(G2C)。
⑷政府对雇员的电子政务(G2E)。
3、ERP系统的特点:⑴ERP是一个统一的集成系统。
⑵ERP是面向业务流程的系统。
⑶ERP是模块化可配置的。
⑷ERP是开放的系统。
4、ERP的功能⑴财会管理:①会计核算;②财务管理。
⑵生产控制管理:②主生产计划;②物料需求计划;③能力需求计划;④车间控制;⑤制造标准。
⑶物流管理:①销售管理;②库存控制;③采购管理。
⑷人力资源管理:①人力资源规划的辅助决策;②招聘管理;③工资核算;④工时管理;⑤差旅核算。
5、CRM的核心,就是企业必须清楚的认识到目前所拥有的客户群体中,哪一种个人或者组织最有可能为本企业带来利润,这部分是最有希望的客户,同时还必须清楚的认识到哪些客户很有可能流失而成为竞争对手的客户。
总的来说,获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本;客户离开以后希望通过某种手段将他们再度吸引过来比一开始就留给他们一个好印象需要更多的成本;将企业的新产品推销给新的客户比推销给老的客户需要更多的成本。
系统集成项目管理工程师重点考点核心
系统集成项目管理工程师重点考点核心资料系统集成项目管理工程师重点考点核心资料 (1)第一章信息系统概述 (10)1.1信息与信息系统(了解) (10)1.2信息系统工程 (10)1.3信息化的发展 (11)1.3.1国家信息化体系的要素 (11)1.3.2 电子政务 (12)1.3.3企业信息化 (12)第二章信息系统服务管理 (15)2.1 信息系统服务管理体系 (15)2.2 信息系统集成资质管理 (16)2.2.2 信息系统集成资质管理办法 (16)2.2.3 信息系统集成资质管理程序 (17)2.3 信息系统监理资质管理 (17)第三章计算机信息系统集成 (18)3.1 计算机信息系统集成概述(包含特点和分类) (18)3.2 计算机信息系统建设(4 大 5 小必须会) (19)第四章软件工程知识 (21)4.2 可行性研究(可能考案例题) (23)4.3 需求分析(了解) (24)4.4 软件设计测试和维护 (25)4.4.1 软件设计(了解) (25)4.4.2 软件测试方法(必会) (25)4.4.3 软件测试的分类 (27)4.4.4 软件测试的步骤(PDCA 过程)(必会) (28)4.4.5 软件维护(必会) (28)4.5 软件的复用 (29)4.6 软件质量保证及质量评价 (30)4.9 软件过程管理 (31)4.10 常用构件标准(必会) (32)4.11 面向对象系统分析与设计 (32)4.11.3 面向对象常考的知识点 (34)4.12.5 软件的中间件(必考) (35)4.13 典型体系结构 (35)4.14 统一建模语言 UML (38)4.15 统一建模语言 UML 常考的知识点 (38)4.16 典型应用集成技术 (38)4.16.1 Web Services 技术(必考) (38)4.18 集成技术常考的知识点 (39)第 5 章计算机网络知识 (43)5.1 网络技术标准与协议 (43)5.2Internet 技术及应用 (44)5.3 网络存储(必会) (45)5.5 网络服务器: (45)5.6 网络交换技术:(了解即可) (45)5.8 无线网络技术 (46)5.13 网络技术常考的知识点 (46)第 6 章项目管理的基础知识 (51)6.1 项目管理的概念及其基本属性 (51)6.2 项目的生命周期 (52)6.3项目的组织(必会) (52)6.4 项目管理的概念和发展 (54)6.5 项目管理的知识体系 (54)6.6 项目管理的一般知识 (55)第 7 章项目管理过程组 (56)7.1 项目启动过程组(包括 PDCA 和 5 大过程组 2 个大问题) (56)7.2 项目管理计划过程组 (58)7.4 项目执行过程组 (58)7.5 项目监督和控制过程组 (59)7.6 项目收尾过程组(必会) (59)7.6.1 项目验收 (59)7.6.2 项目总结(了解读一遍有印象) (61)7.6.3 项目评估(了解读一遍有印象) (61)7.7 项目过程的交互 (62)第八章项目整体管理 (63)8.1 制定项目章程 (63)8.2 编制项目初步范围说明书 (64)8.3 制定项目管理计划(整体计划) (65)8.4 指导和管理项目执行 (66)8.5 监控项目工作 (68)8.6 整体变更控制 (70)8.7 项目收尾 (72)补充立项管理的内容 (72)一、立项管理的内容 (73)二、建设方立项管理 (74)三.承建方的立项管理(考点注意识别:以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题) (76)第 9 章范围管理 (76)9.1 范围规划 (77)9.3 制定工作分解结构 (79)9.4 范围确认 (81)9.5 范围控制 (81)第 10 章项目进度管理 (82)10.1 项目进度管理概述 (83)10.2 活动定义 (83)10.3 活动排序 (85)10.4 活动资源估算 (87)10.5 活动历时估算 (89)10.6 制定进度计划 (90)10.7 项目进度控制 (91)第 11 章成本管理 (93)11.1 概述 (93)11.2 项目成本估算 (96)11.3 项目成本预算 (97)第十二章项目质量管理 (102)12.1 质量管理基础 (102)12.2:制定项目质量计划 (104)12.3 项目质量保证 (106)12.4 项目质量控制(考大题,本节必须详细看课本) (106)第十三章项目人力资源管理 (108)13.1 项目人力资源管理概述 (108)13.2 项目人力资源计划编制 (109)13.3 项目团队组织建设 (111)13.4 项目团队管理 (119)第 14 章项目沟通管理 (121)14.1 沟通基本原理 (121)14.2 项目沟通计划编制 (122)14.3 项目信息分发 (124)14.4 项目绩效报告: (125)14.5 项目干系人管理 (126)14.6 如可改进项目沟通(案例分析) (127)第 15 章风险管理 (128)15.1 基础知识 (128)15.2 制定风险管理计划 (129)15.3 识别项目风险 (129)15.4 实施定性风险分析 (130)15.5 实施定量风险分析 (131)15.6 制定风险应对计划 (132)15.7 监控项目风险 (133)第 16 章项目采购管理、合同管理 (134)13.2 项目合同的分类(掌握) (137)13.3 项目合同签订 (138)13.4 项目合同管理 (138)项目采购管理 (141)第 17 章文档信息管理 (145)补充知识 (149)18.1 配置管理的概念 (150)18.2 制定配置管理计划(了解) (151)18.3 配置识别和建立基线(了解) (153)18.4 建立配置管理系统(了解) (153)18.5 版本管理(必会) (155)18.6 变更控制 (155)18.7 配置状态报告(了解) (156)18.8 配置审计(重点必会) (156)18.9 软件配置管理过程描述 (157)第 23 章新技术的发展 (157)23.1 物联网 (157)2、物联网的架构 (158)23.2 云计算(选择判断) (158)23.4 信息技术服务(IT 运维管理经常考) (160)第一章信息系统概述1.1信息与信息系统(了解)1.1.2 信息系统信息系统概念:信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统信息系统一般包括:(1)数据处理系统(2)管理信息系统(3)决策支持系统(4)办公自动化系统1.2信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段(必会):按照生命周期来讲,信息系统工程包括:立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。
系统集成项目管理工程师重点复习章节
系统集成项目管理工程师重点复习章节一、项目管理概述项目管理的定义项目管理的目标和作用项目管理的原理和特点二、项目生命周期及其特点项目生命周期的定义项目生命周期的阶段和特点项目生命周期的管理原则三、项目经济决策与效益评价项目经济决策的方法和指标项目效益评价的方法和指标项目投资决策的过程和关键点四、需求管理需求管理的定义和重要性需求获取和定义的方法和技巧需求分析和验收的方法和工具五、项目范围管理项目范围管理的目标和任务项目范围的定义和划分项目范围变更的控制和管理六、项目进度管理项目进度管理的目标和原则项目进度计划的制定和控制项目进度延误的原因和解决方法七、项目成本管理项目成本管理的目标和原则项目成本估算的方法和工具项目成本控制的方法和技巧八、项目质量管理项目质量管理的目标和原则项目质量计划的制定和执行项目质量控制和评估的方法和工具九、项目风险管理项目风险管理的目标和原则项目风险识别和评估的方法和工具项目风险控制和应对的策略十、项目资源管理项目资源管理的目标和原则项目人力资源管理的方法和技巧项目物资资源管理和供应的方法和工具十一、项目沟通管理项目沟通管理的目标和原则项目沟通计划和执行的方法和工具项目沟通障碍和解决方法十二、项目合同管理项目合同管理的目标和原则项目合同的签订和履行流程项目合同风险的控制和解决方法十三、项目信息管理项目信息管理的目标和原则项目信息收集和整理的方法和工具项目信息保密和安全的策略十四、项目干系人管理项目干系人管理的目标和原则项目干系人识别和分析的方法和工具项目干系人参与和影响力的管理总结:本文通过对系统集成项目管理工程师的重点复习章节进行论述,首先概述了项目管理的定义、目标和作用,以及项目管理的原理和特点。
接着讨论了项目生命周期及其特点、项目经济决策与效益评价、需求管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目合同管理、项目信息管理和项目干系人管理等内容。
系统集成项目管理工程师资料背诵版
系统集成项目管理工程师资料--背诵版系统集成项目管理工程师是信息系统项目管理专业领域的专业资格之一,下面是系统集成项目管理工程师的资料,包括背诵版的重要知识点和考试重点内容。
一、项目和项目管理1.项目定义:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2.项目管理定义:项目管理就是把各种资源应用于项目,以实现项目的目标,满足项目相关利益方的需求。
3.项目的特点:临时性、独特性、渐进明晰性、目标的约束性。
4.项目管理过程:项目启动、项目计划、项目执行、项目监控、项目收尾。
5.项目管理知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
二、系统集成项目的特点和管理1.系统集成项目的特点:技术更新快、客户需求多样化、项目的复杂性和不确定性较高。
2.系统集成项目管理的要求:强调团队合作和项目管理技能、重视沟通和协调、强调技术和管理结合。
3.系统集成项目管理的重点:需求管理、风险管理、质量管理、成本管理。
三、系统集成项目管理生命周期1.系统集成项目生命周期的阶段:售前阶段、实施阶段、运维阶段。
2.售前阶段的任务:需求分析、方案设计、报价制作。
3.实施阶段的任务:项目计划、设备采购及验收、系统集成实施、测试及调试。
4.运维阶段的任务:运行维护、持续改进。
四、系统集成项目的管理要素和方法1.管理要素:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
2.管理方法:SWOT分析法、头脑风暴法、流程图法、网络图法等。
五、系统集成项目的可行性研究1.可行性研究的内容:技术可行性分析、经济可行性分析、社会可行性分析。
2.可行性研究的方法:调查研究法、预测分析法。
3.可行性研究报告的内容:背景和目的、研究方法和技术路线、技术方案和市场前景预测等。
六、系统集成项目的风险管理1.风险管理的重要性:识别和控制项目中的风险,确保项目的成功实施。
系统集成项目管理工程师项目九大知识点(必考)
1 、制订项目章程;2、制订项目范围说明书(初步);3 、制订项目管理计划;4、指导和管理项目实施;5、监督和控制项目工作;6 整体变更控制;7、项目收尾1、制订项目章程输入工具与技术输出⑪合同:来自客户的采购组织⑪项目选择方法项目章程⑫工作说明书(SOW):对内部项目:基于业⊙收益测量方法(即对照法、评分模型、收益分布或者经济务需要或者产品(服务)的需求。
对外部项目:作为投标文档的一部份从客户那里得到。
⑬环境的和组织的因素⑭组织过程资产。
2、项目范围说明书输入⑪项目章程⑫工作说明书(SOW)⑬环境与组织因素⑭组织过程资产3、制订项目管理计划输入项目范围说明书(初步)项目管理过程环境和组织因素组织过程资产4、指导和管理项目实施模型);⊙数据模型;⊙决策模型、⑫项目管理方法:匡助项目管理团队有效地制定项目章程。
⑬项目管理信息系统(PMIS)⑭专家判断工具与技术⑪项目管理方法论。
⑫项目管理信息系统(PMIS)。
⑬专家判断工具与技术⑪项目管理方法论。
⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬专家判断输入1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程5、监督和控制项目工作. 输入⑪项目管理计划⑫工作绩效信息⑬被拒绝的变更需求6、整体变更控制输入⑪项目管理计划⑫申请的变更⑬工作绩效信息⑭建议的预防措施⑮建议的纠正措施工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬挣值管理⑭专家判断工具与技术⑪项目管理方法论⑫项目管理信息系统(PMIS)⑬专家判断输出⑪可交付物⑫申请的变更⑬已实施的变更申请⑭已实施的纠正措施⑮已实施的预防行动⑯已实施的缺陷修复⑰工作绩效信息输出⑪建议的纠正措施⑫建议的预防措施⑬预测⑭建议的缺陷修复⑮变更申请输出⑪已批准的变更申请⑫被拒绝的变更申请⑬项目管理计划更新⑭项目范围说明书更新⑮已批准的纠正措施输出制定出范围说明书输出⑪项目管理计划1 、范围计划; 2、范围定义; 3、工作分解结构; 4、范围确认; 5 、范围控制; 1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档,为将来项目决策提供基础,这些文档中包括用以衡量一个项目或者项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳
《系统集成项目管理工程师》知识点归纳系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的规划、组织、协调、控制和评价等一系列工作的专业人员。
以下是系统集成项目管理工程师的知识点归纳。
1.项目规划-确定系统集成项目的目标和范围。
-制定项目计划,确定项目实施时间、资源和成本等。
-开展风险评估和管理,在项目规划阶段确定项目的风险和风险应对措施。
2.项目组织-确定项目组织结构,明确项目各个角色的职责和权限。
-组建项目组,确定项目团队成员,制定项目组织架构图。
-制定项目进度计划,协调项目各个环节。
3.项目资源管理-管理项目的人力资源,确保项目有足够的人力资源配备。
-管理项目的物资资源,确保项目所需的设备和材料的供应和管理。
-管理项目的资金资源,制定项目的资金预算和使用计划。
4.项目控制-对项目进展进行监控,及时发现问题并采取措施予以解决。
-对项目成本进行控制,确保项目的成本在合理范围内。
-对项目质量进行控制,制定质量管理计划并执行,确保项目交付的质量达到要求。
5.项目沟通与协调-确保项目各方之间的沟通畅通,解决项目中的问题和冲突。
-协调项目各个阶段和环节的关系,确保项目的顺利进行。
-进行项目评估和汇报,向项目相关方及时报告项目的进展情况。
6.项目风险管理-对项目的风险进行评估和处理,确定项目的风险预防和应急措施。
-监控项目的风险,及时调整项目计划和措施,降低项目风险。
7.项目质量管理-制定项目质量管理计划,明确项目质量要求和评价标准。
-进行项目质量控制,确保项目成果符合质量要求。
-审查项目的质量体系和过程,对项目进行质量评估和优化。
8.项目收尾与评估-完成项目收尾工作,包括项目验收、结算和交接等。
-对项目进行绩效评估,总结项目经验和教训,提出改进意见。
-形成项目总结和报告,为后续项目的开展提供参考和借鉴。
以上是系统集成项目管理工程师的一些知识点归纳,通过对这些知识点的掌握和应用,可以有效地进行系统集成项目的管理和实施。
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系统集成项目管理冲刺知识点Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】项目管理思考题(选择题知识点)1)SOW(工作说明书)、项目范围说明与项目管理计划之间的关系(工作说明书(SOW-Satement Of Work)——合同中对提供的产品或服务的表述,有时候被称为需求说明书。
工作说明书应足够详细,以使期望中的卖方确定是否有能力提供各事项。
SOW应该包括任何所需的间接服务,比如运行情况报告或者项目后续的运作支持等。
工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述。
项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围2)文档模版出现在组织过程资产中还是环境和组织因素中答案:组织因素3)管理收尾、合同收尾和项目验收的联系和区别项目收尾管理:管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档,具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档,还包括项目审计。
合同收尾:合同收尾就是了结合同并结清帐目,包括解决所有尚未了结的事项。
合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查,找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。
项目验收:项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
合同收尾就是抓起合同,和客户一项项的核对,是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的验收。
区别4)产品范围和项目范围的之间关系产品范围是表示产品或者服务的特性和功能项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作5)什么是滚动式计划,也叫波动计划答案:也称“滑动式计划”或“连续计划”。
将计划期不断向前延伸,连续编制计划的方法。
6)活动历时a-b与工作量之间的关系辅导书P159页7)PERT公式(计划评审技术)、里程碑计划(子进度计划),阶段计划ET=(a十4m十b)/6里程碑计划:里程碑计划是一个目标计划,它表明为了达到特定的里程碑,去完成一系列活动。
8)什么叫进度压缩及其包含的内容,进度压缩时仅仅在实施阶段落后时才使用吗答案:进度压缩指在不该变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间,包括:赶进度、快速跟进不是9)赶工和价值分析答案:价值分析(Value Analysis VA)活动是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索,以小组活动方式,集思广益朝各方向寻求最佳方案,再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。
赶工:加快生产或工程的进度10)什么是项目绩效评估答案:所谓绩效评估,是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系,对照统一的标准,按照一定的程序,通过定量定性对比分析,对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
11)价值工程补充的知识点:价值工程是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的成本、可靠的实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值。
12)价值工程的主要思想补充的知识点:价值工程的主要思想是指通过对选定研究对象的功能及费用分析,提高对象的价值,(反映费用支出与获得之间的比例)。
价值=功能/成本(公式)13)质量、进度、人力资源、沟通风险那个将会对项目的产品产生最长久影响答案:质量14)领导与管理风格有哪些(如什么是参与式领导风格、潜示权利(就和是老板的关系非常好)答案:1.指令式的管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作,做什么事,如何做,何时做,在何处做,做到什么程度,事无巨细,无微不至(称为高职责行为)。
其管理行为模式是:“我来决定,你来做”。
其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2.教练式的管理风格在具有指令式特征的同时,管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励(称为高支持行为)。
其管理行为模式是:“我们探讨,我来决定”。
其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3.团队式的管理风格管理者给下属以大致说明,并与下属一同展开工作,注意倾听下属的意见与感受,激励下属积极地参与。
其管理行为模式是:“我们探讨,我们决定”。
其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4.授权式的管理风格管理者在充分相信下属的前提下,给予下属以充分的授权,在管理过程中更多地使用高支持(关系)行为。
15)资源平衡与风险应急(思考题)16)什么是风险审计答案:专人检查风险监控机制是否得到执行,并定期风险审核闷在重大的阶段节点重新识别风险并进行分析,对没有预计到的风险制定新的应对计划。
17)采购审计的主要目的是确定其他采购任务可以借鉴的成功之处18)什么是知识保护和什么是知识产权答案:保护:针对知识产权侵害行为的举措,包括知识产权的取得、利用与对侵权的制止知识产权是指对资力劳动成果所有的占有,使用,处分和收益的权利。
19)投标联合体的资质规定答案:以资质最低为准集成技术部分20)什么叫信息化:信息化是指充分利用信息技术改造,推动,提升和发展各个行业,造福于人类社会的过程21)一个组织发展战略和IT规划有何关系答案:IT是实现企业发展战略目标的手段之一,不能与企业战略规划相提并论,IT的规划必须从属于企业发展战略规划,并为企业发展战略规划服务,IT的规划根据企业发展的战略规划需要,进行适时规划和适时实施.22)IT规划与项目管理的关系,信息化和项目管理的关系答案:以项目全生命周期管理的信息化为支撑的项目管理,确保了在时间、成本、资源的约束下,保证质量的完成任务。
借助信息技术的项目管理提高了项目过程中多方协作能力、资源利用能力和过程控制能力。
23)国家信息化的6要素答案:国家信息化体系六要素是信息资源、国家信息网络、信息技术应用、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准。
24)什么是“三方一法”答案:主建方,承建方,监理方,科学的管理方法25)什么是“四控三管一协调”答案:四控:质量监控,进度监控,投资监控,变更监控三管:合同管理,信息管理,安全管理一协调:在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系信息系统集成部分26)什么是体系结构答案:包括一组部件以及部件之间的联系。
体系结构风格有9大类:1. 数据流系统,包括顺序批处理、管道和过滤器;2. 调用-返回系统,包括主程序和子程序、面向对象系统、层次结构;3. 独立部件,包括通信进程、事件隐式调用;4. 虚拟机,包括解释器、规则基系统;5. 以数据为中心的系统(库),包括数据库、超文本系统、黑板系统;6. 特殊领域风格;例如过程控制、模拟器;7. 特殊结构的风格,例如分布式处理、状态转移系统;8. 不同风格合成建立的异构结构;9. 最初始、最基本的主程序/子程序。
27)什么是类、什么是组件答案:是对象的抽象定义,是一组具有相同数据结构和相同操作的对象集合,组件是一种建模结构元素。
28)什么是web服务答案:WEB服务是解决应用程序之间相互通信的一项技术,严格的说WEB服务是描述一系列操作的接口,它使用标准的、规范的XML描述接口.29)与web服务的相关标准有那些答案:Web服务架构(Web Services Architecture):该标准提出了构成Web服务的功能组件的参考架构,并定义了各组件之间的关系。
-Web服务架构必要条件(Web Services Architecture Requirements):该标准描述了Web服务架构工作组开发的Web服务标准参考架构所必须的必要条件。
-Web服务术语表(Web Services Glossary):定义了描述Web服务架构时所用的术语。
30)B/S和C/S结构的适应性。
答案:b/s 是browser/server指浏览器和服务器端,在客户机端不用装专门的软件,只要一个浏览器即可.而c/s是client/server指客户机和服务器,在客户机端必须装客户端软件后,才能访问服务器B/S 模式,就是有一个服务器存储数据,用户通过浏览器浏览这些数据,所有的数据处理动作都在服务器端执行,用户端不需要参与,只是接受数据。
C/S 模式,就是有一个服务器存储数据,用户需要安装客户端软件才能正常浏览这些数据,大部分数据在服务器端进行处理,但是客户端也需要参与,这样可以减小网络数据流量,加快反应速度。
31)什么是数据仓库,什么是数据挖掘数据仓库的用途是什么答案:数据仓库是基于某种主题将数据库的数据进行整合而分别形成一个个数据集市,这些数据集市的集合则又构成了数据仓库。
数据挖掘:是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中,提取隐含在其中的、人们事先不知道、但又是潜在有用的信息和知识的过程。
数据仓库作用:是面向中高层管理人员的,为其提供决策支持。
32)什么是模型,什么是建模,什么是可视化建模答案:建模就是建立模型:建立系统模型的过程。
又称模型化。
建模是研究系统的重要手段和前提。
凡是用模型描述系统的因果关系或相互关系的过程都属于建模可视化建模语言是采用图形方式对系统/软件进行描述的语言33)UML符号含义和9种图形的用途答案:统一建模语言(uml)是一个通用的可视化的建模语言,它是面向对象分析和设计的一种标准化表示,用于对软件进行描述,可视化处理,构造和建立软件系统文档。
1 )类图/Class diagram (包括对象图)显示系统中的类和包,提供系统构件及其相互关系。
静态结构建模2 )用例图/Use-case diagram 用例图从用户的角度描述系统功能的使用者和主要的系统操作流程。
显示用例与参与者及其相互关系。
系统功能建模3 )协作图/Collaboration diagram 从对象组织结构的角度显示用例中特定情形的操作流程。
动态行为建模4 )顺序图quence diagram 按时间顺序显示用例中特定情形的操作流程。
动态行为建模5 )状态图/Statechart diagram 显示系统中类的对象所有可能的状态以及事件发生时状态的转换条件。
动态行为建模6 )活动图/Activity diagram 描述满足用例要求所需进行的活动以及活动间的关系的图。
动态行为建模 7 )构件图/Component diagram 描述代码构件的物理结构以及构件之间的依赖关系。
组件图有助于分析和理解组件之间的影响程度。
静态结构建模 8 )部署图/Deployment diagram 描述系统中的物理结构。
静态结构建模部署图34)软件需求说明书应该包含的内容答案:1,引言1。
1编写目的1。
2背景1。
3定义1。
4参考资料2,任务概述2。
1目标2。
2用户特点2。
3假定与约束3,需求规定3。