第八章供应链与采购管理.pptx
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《供应链与采购 》课件
某公司供应商合作案例
总结词：战略合作
VS
详细描述：某公司与主要供应商建立 了长期战略合作关系，通过签订长期 合同、共同研发、资源共享等方式， 实现了供应链的深度整合和协同，提 高了整体竞争力。同时，该公司还注 重与供应商的沟通与协作，及时解决 合作中的问题，确保供应链的稳定和 高效运作。
THANKS
供应链的类型与特点
总结词
分析不同类型供应链的特点和适用场景
详细描述
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按功能可分为实物流、信息流和资金流；按主体 可分为内部供应链和外部供应链；按范围可分为全球供应链和区域供应链等。不同类型的供应链具有 不同的特点和应用场景，企业应根据自身需求和市场环境选择合适的供应链模式。
、交付期导向等。
采购流程
包括需求分析、供应商选择、报价与 谈判、签订合同、订单下达、验收入 库等步骤。
注意事项
在采购过程中，需注意合规性、透明 度、竞争性等问题，确保采购活动的 合法性和公正性。
供应商选择与关系管理
总结词
分析供应商选择的标准、方法及供应商关系管理 的要点
供应商选择方法
如综合评价法、招标法、谈判法等。
供应商多元化
详细描述
为了降低供应风险，应与多个供应商合作，实现供应商多 元化。同时，应定期对供应商进行评价和筛选，确保供应 商的质量和可靠性。
总结词
信息共享与沟通
详细描述
加强与供应商之间的信息共享与沟通，提高供应链的透明 度。通过实时掌握供应商的生产情况、库存状况等信息， 更好地协调供需关系。
06
03
降低库存成本
通过供应链管理，加强与供应商 的合作关系，实现信息共享和协 同发展。
干货▏详细梳理采购与供应链管理(PPT)2024新版
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分，供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段，识别 采购与供应链中潜在的风险点，如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估，确定风险发生的 概率和影响程度，为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统，实时监控采购与供应链中的关键指标 ，如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等，及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理，企业可 以降低采购成本、提高采购效率，从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作，建立长期稳 定的合作关系，确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务，保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本，包括运费 、保险费、关税等，以及企业的预算，选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司， 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线，减少 迂回运输和重复运输，降低运
输成本。
制定评估标准
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分，供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段，识别 采购与供应链中潜在的风险点，如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估，确定风险发生的 概率和影响程度，为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统，实时监控采购与供应链中的关键指标 ，如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等，及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理，企业可 以降低采购成本、提高采购效率，从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作，建立长期稳 定的合作关系，确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务，保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本，包括运费 、保险费、关税等，以及企业的预算，选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司， 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线，减少 迂回运输和重复运输，降低运
输成本。
制定评估标准
[采购管理]采购与供应管理(ppt 157页)
![[采购管理]采购与供应管理(ppt 157页)](https://img.taocdn.com/s3/m/3f20f57c195f312b3169a5e3.png)
•
• 所以，公共部门和非盈利性部门的 的采购活动变得更为复杂，要保证以 最低的成本为组织购买合适的产品和
2020/8/15服务，并向公众提供适当水平的服务
• 自测题和实战题分析、讨论 • P10－11
2020/8/15
第二章 私营组织的构成和管理
• 2.1私营部门企业 • 私营部门可以大体分为两类：
局（工商局）向注册人员递交有关材 料。 • 在英国需交2份材料（公司简章、 公司章程）P19
• 公司简章规定公司的成立方式 • 公司章程规定了公司内部如何管理 2020/8/15 （可以修订，需75％以上股东同意）
• 融资： • 通过发行股票筹措资金：引进外部资
金
• 核定股本 • 发行股本 • 实收股本 • 为收股本
• 一般而言，制造业依靠有效的转化 过程将输入转化成产成品，这个过程 叫做运作过程，是公司成功的主要焦 点之一。
• 关键因素有：
• 1、有效使用资产
• 2、恰当使用技术
• 3、有效的库存管理
• 4、准确的需求管理和生产预测
• 5、质量管理
2020/8/15
• 工程业：
• 工程业不同于制造业，它涉及资本 资产的技术设计和生产，工程通常是 一次性的。
• 公司关闭有两个原因： • 1、财政 • ——接到关闭命令，为了减少亏损，
想出对策，找出维持公司的方法。 • ——把公司转让给另一家利益相关团
体。 • ——管理者彻底关闭公司。 • 2、战略决策 • ——被收购公司转移人员和资产后，
2020/8/15
关闭公司的影响
• 关闭公司对周围的政治、经济和社 会环境都有重大的影响： ——P24
• • 私营部门相对更直接——创造利
• 所以，公共部门和非盈利性部门的 的采购活动变得更为复杂，要保证以 最低的成本为组织购买合适的产品和
2020/8/15服务，并向公众提供适当水平的服务
• 自测题和实战题分析、讨论 • P10－11
2020/8/15
第二章 私营组织的构成和管理
• 2.1私营部门企业 • 私营部门可以大体分为两类：
局（工商局）向注册人员递交有关材 料。 • 在英国需交2份材料（公司简章、 公司章程）P19
• 公司简章规定公司的成立方式 • 公司章程规定了公司内部如何管理 2020/8/15 （可以修订，需75％以上股东同意）
• 融资： • 通过发行股票筹措资金：引进外部资
金
• 核定股本 • 发行股本 • 实收股本 • 为收股本
• 一般而言，制造业依靠有效的转化 过程将输入转化成产成品，这个过程 叫做运作过程，是公司成功的主要焦 点之一。
• 关键因素有：
• 1、有效使用资产
• 2、恰当使用技术
• 3、有效的库存管理
• 4、准确的需求管理和生产预测
• 5、质量管理
2020/8/15
• 工程业：
• 工程业不同于制造业，它涉及资本 资产的技术设计和生产，工程通常是 一次性的。
• 公司关闭有两个原因： • 1、财政 • ——接到关闭命令，为了减少亏损，
想出对策，找出维持公司的方法。 • ——把公司转让给另一家利益相关团
体。 • ——管理者彻底关闭公司。 • 2、战略决策 • ——被收购公司转移人员和资产后，
2020/8/15
关闭公司的影响
• 关闭公司对周围的政治、经济和社 会环境都有重大的影响： ——P24
• • 私营部门相对更直接——创造利
第八章 供应链采购管理 《供应链管理》PPT课件
一、采购
采购过程（见图8-1）。
图8-1 采购过程
一、采购
2. 采购活动是连接制造商与供应商的纽带 采购活动（见图8-2）。
图8-2 采购活动
二、基于供应链的采购管理模型
指采购部门负责对整个采购过程进行组 织、控制、协调，它是企业与供应商联系的 纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理 信息系统根据订单编制生产计划和物料需求 计划。供应商通过信息交流，处理来自企业 的信息，预测企业需求以便备货，当订单到 达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。 这个模型的要点是以信息交流来实现降低库 存，以降低库存来推动管理优化。
图8-8 传统的采购模式中无法解决的一些涉及 全局性战略性的供应链问题
第二节 供应链管理 环境下的准时采购策略
一、准时采购的基本思想 二、准时采购对供应链管
理的意义 三、准时化采购的特点 四、准时采购的基本原则 五、准时采购的方法
一、准时采购的基本思想
准时采购也叫 JIT 采购，是一种先进 的采购模式，其基本思想是：在恰当时间、 恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提 供恰当的物品。
四、双赢供应关系管理
1. 信息交流与共享机制 为加强供应商与制造商的信息交流，应 着手以下五个方面工作（见图8-21）。
图8-21 加强供应商与制造商信息 交流与共享应着手的工作
四、双赢供应关系管理
2. 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激 励是非常重要的。在激励机制的设计上，要 体现公平、一致的原则。给予供应商价格折 扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供 应商和制造商分享成功，同时也使供应商从 合作中体会到双赢机制的好处。
图8-12 采购过程对制造商的作用
一、采购在供应链中占据重要地位
供应链采购管理培训课件
能力。
提高产品质量
优秀的供应商能提供更 高质量的产品，从而提 高企业产品的整体质量
。
提升企业竞争力
有效的供应链采购管理 有助于企业在激烈的市
场竞争中获得优势。
供应链采购管理的历史与发展
历史回顾
从早期的传统采购模式到现代的 供应链采购管理模式，经历了漫 长的演变过程。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞争的加 剧，供应链采购管理正朝着数字 化、智能化、协同化等方向发展 。
PART 04
供应链采购管理中的风险 与应对
供应商风险
供应商破产或倒闭
选择多个供应商以降低风险，定 期评估供应商的财务状况和经营
状况。
供应商交货延迟
提前与供应商沟通，明确交货时 间和条件，建立应急响应机制。
供应商质量不稳定
加强质量检验和控制，与供应商 建立长期合作关系，促进质量改
进。
价格风险
原材料价格波动
PART 01
供应链采购管理概述
供应链采购管理的定义与特点
01
02
定义：供应链采购管理 是指企业通过优化采购 过程，确保从供应商处 获取适当数量和质量的 商品和服务，以满足企 业运营需求，同时降低 成本、提高效率的过程 。
特点
03
04
05
跨部门性：供应链采购 管理涉及多个部门，需 要各部门协同合作。
及时处理订单执行过程中的异常情况 ，确保订单顺利完成。
订单跟踪与监控
对订单执行情况进行跟踪和监控，确 保按时交货。
质量控制与退货处理
质量标准与验收
明确产品质量标准，对采购产品 进行验收，确保产品质量符合要
求。
不合格品处理
对不合格产品进行处理，包括退货 、换货或索赔等。
提高产品质量
优秀的供应商能提供更 高质量的产品，从而提 高企业产品的整体质量
。
提升企业竞争力
有效的供应链采购管理 有助于企业在激烈的市
场竞争中获得优势。
供应链采购管理的历史与发展
历史回顾
从早期的传统采购模式到现代的 供应链采购管理模式，经历了漫 长的演变过程。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞争的加 剧，供应链采购管理正朝着数字 化、智能化、协同化等方向发展 。
PART 04
供应链采购管理中的风险 与应对
供应商风险
供应商破产或倒闭
选择多个供应商以降低风险，定 期评估供应商的财务状况和经营
状况。
供应商交货延迟
提前与供应商沟通，明确交货时 间和条件，建立应急响应机制。
供应商质量不稳定
加强质量检验和控制，与供应商 建立长期合作关系，促进质量改
进。
价格风险
原材料价格波动
PART 01
供应链采购管理概述
供应链采购管理的定义与特点
01
02
定义：供应链采购管理 是指企业通过优化采购 过程，确保从供应商处 获取适当数量和质量的 商品和服务，以满足企 业运营需求，同时降低 成本、提高效率的过程 。
特点
03
04
05
跨部门性：供应链采购 管理涉及多个部门，需 要各部门协同合作。
及时处理订单执行过程中的异常情况 ，确保订单顺利完成。
订单跟踪与监控
对订单执行情况进行跟踪和监控，确 保按时交货。
质量控制与退货处理
质量标准与验收
明确产品质量标准，对采购产品 进行验收，确保产品质量符合要
求。
不合格品处理
对不合格产品进行处理，包括退货 、换货或索赔等。
供应链管理及采购管理规划(ppt 39页)
竞标定价
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
.... .
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
.... .
供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
.... .
供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
.
差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
.... .
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
.... .
与传统自制-外购(make-buy)的区别
.... .
供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
.... .
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
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供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
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供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
.
差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
.... .
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
.... .
与传统自制-外购(make-buy)的区别
.... .
供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
相关主题
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大宗的常年使用的物料，选择稳定的供应商供货
少量的订货可采用灵活的方式
• 订货跟踪
• 货到验收
Return
8.2.3 供应链管理环境下采购的特点（p202-204生）产运作
1、从为库存而采购到订单采购的转变 2、采购管理向外部资源管理转变（事后把关改为事中控制）
准时采购特点：零库存、零缺陷、零交货期、零故障、零 浪费 准时采购要求核心企业：逐步减少供应商的数量，和供应 商建立长期合作、互惠互利的合作关系；参与供应商的产 品设计和产品质量控制；协调供应商的计划；通过信息反 馈和教育培训支持供应商之间促进其质量改善和质量保证。
第8章 供应链与采购管理
生产运作
8.1 供应链管理 8.2 采购管理 8.3 供应商管理 8.4 准时采购 8.5 国际采购
结束
8.1 供应链管理
8.1.1 价值链与供应链 8.1.2 供应链的运行机制 8.1.3 供应链管理要素 8.1.4 供应链的构建
生产运作
Return
8.1.1 价值链与供应链
• 协商 –适用于特殊采购条件（专用商品或供应商很少）
Return
8.3 供应商管理
8.3.1 选择供应商的因素 8.3.2 供应商选择的方法 8.3.3 供应商的审核与认证 8.3.4 供应商伙伴
生产运作
引例
Return
引例
生产运作
• 一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子 公司。如以卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的 一汽轿车公司、以客车生产为主的一汽客车公司和以零部 件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司，以及一汽大众、 一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。一汽客车公 司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位 为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、 销售部、财务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招 聘有关人员。公司对此招聘活动非常重视，由公司总经理 和党委书记挂帅，相关部门的部长参加，并从某大学的管 理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。
第8章 供应链与采购管理 生产运作
• 教学目的： –了解供应链和供应链管理的概念； –了解供应链管理的主要特征； –了解基于供应链的采购方法； –掌握常用的供应商选择的方法； –掌握准时采购的原理和方法； –了解国际采购的组织。
本章的重点和难点： 生产运作
重点：
• 供应链管理环境下采购的特点 • 供应商选择的方法 • 准时采购的含义及准时采购战略的主要特征 • 实施准时采购的步骤（如何有效地实施准时采购法） 难点： • 供应商选择的方法
8.2.3 供应链管理环境下采购的特点（p202-204生）产运作
2、采购管理向外部资源管理转变（事后把关改为事中控制） 为保证准时采购供应商应做的努力：对下游企业的问题 做出快速的反应；保证高质量的售后服务；基于用户的需 求不断改进产品的质量和服务质量；在满足自己能力的前 提下给下游企业援助，帮助下游企业拓展用户。
要素
典型问题
生产运作
顾客
决定顾客需要的产品或服务是什么
预测
预测顾客需求的数量和时间
设计
综合考虑顾客、需求、制造能力和投入时间
生工作进度安排
库存
满足需求的同时管理库存成本
采购
选择供应商，支持在采购产品和服务商运作的需要
供应商
管理供应商质量、及时传递和柔性；保持供应商的 关系
选址
决定机构的位置
物流
决定如何最好的移动和储存原材料
Return
8.1.4 供应链的构建
生产运作
阶段1：基础建设 阶段2：职能集成
采购 物料控制 生产
物料管理
制造管理
销售
分销
分销
阶段3：内部供应链集成 物料管理 制造管理
分销
阶段4：外部供应链集成 阶段5：供应链动态联盟
供应商 内部供应链 客户 供应链联盟
Return
8.2 采购管理
生产运作
8.2.1 采购管理的意义 8.2.2 采购管理的流程 8.2.3 供应链管理环境下采购的特点 8.2.4 确定价格的方法
Return
8.2.1 采购管理的意义
生产运作
• 采购是一种活动或行为、也是一个过程或管理过程。 • 采购的结果是获得运营所需的物质要素
– 制造业──原材料、外协件等 – 商业———可供销售的商品 – 服务业──服务过程中消耗品 对采购的要求 （如购买东西的要求）
8.1.1 价值链与供应链
生产运作
供应链的静态、拓扑结构：供应链不是一条简单的链,而是 一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）
供应商的 供应商
供 应 源
原辅料 供应商
核心 企业
直接 客户
间接 客户
需 求 源
SRM
ERP
CRM
重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争 Return
8.1.2 供应链的运行机制
生产运作
• 产品在经过各加工或流通环节时，其本身的价值也随之增加， 这其中的全部或若干环节就构成了价值链。
• 一个企业的增值活动通常包括：
– 采购（含运输、仓储）
– 生产
– 销售（含产成品仓储、配送）
– 服务 • 一个完整的价值链通常包含多个组织（企业、供应商、个人
等）。一个企业的价值链是其所属完整价值链的一部分。 • 多个组织构成的完整价值链就是一个供应链。
3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 共同解决问题，为准时采购创造条件： 库存问题；风险问题；成本问题；管理问题
8.2.4 确定价格的方法 生产运作
• 常用的定价方法有三种： • 发报价单：
–组织购买的产品与劳务都是已经确定的价格， 用于少量标准商品的采购。
• 竞标（如学校购买软件） –一次性大量订购物料或劳务时采用
生产运作
动态、运行机制型定义: SCM（supply chain management）强
调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、
协调及控制）
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学避免牛鞭效应
包含关系：物流 vs. SCM
Return
8.1.3 供应链管理要素
数量、质量、时间、价格
Return
8.2.2 采购管理的流程（如何网购） 生产运作
• 接受采购要求或采购指示，确定买什么。
所需物料明细或说明 必需的质量与数量
期望交货日期
采购申请人或部门
• 选择供应商
采购部门应查找出能够所需物品的供应商或寻找新的 供应商
• 订货
大宗的一次性采购，通常采用招标的方法，压低价格