中外商业银行组织结构案例
国内外商业银行组织结构模式比较研究_以德意志英_国渣打和国有商业银行为例
2009年第1期□/李范婷国内外商业银行组织结构模式比较研究—以德意志、英国渣打和国有商业银行为例一、引言决定一家银行经营状况好坏、经营效率高低和竞争能力强弱的因素是多方面的，宏观经济环境和体制原因固然很重要，但其组织结构是否科学完善也是重要原因之一。
正如1979年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙所说，“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。
国内外有很多学者从不同的角度对商业银行组织结构进行研究，比如David C.and Paul W](1997)认为传统商业银行组织结构和业务流程是制约商业银行信息技术效率发挥的关键因素；而Janne Tienari and Risto Tainio(1999)提出商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境；Randall S.Kroszner 和Raghuram G.Rajan (1995)则指出内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突。
国内也有许多学者就银行组织结构问题展开过研究，比如潘小明(2008)认为国有商业银行变革需进一步完善分支机构改革进程中的绩效计量，提出理顺组织职能框架、逐步构建矩阵式财务管理应用平台和建立以市场化为导向的内部资金转移价格体系等措施；而王均坦(2008)提出我国商业组织因素主要包括组织流程、组织结构、组织文化、员工因素、领导因素、技术因素、战略因素和外部环境；曹飞燕(2007)则认为解决商业银行组织低效的惟一办法就是推动“部门银行”向“流程银行”的转变。
虽然国有商业银行的改革成效初显，但与西方发达国家的成熟商业银行体系相比仍有差距。
鉴于德意志银行和英国标准渣打银行在国际银行界的影响力，笔者试图以这两大商业银行作为西方商业银行代表，从分支机构设置和内部职能设置两个视角与国有商业银行进行比较如下：二、基于分支机构设置视角的比较（一）分支机构设置原则西方国家的商业银行按经济效益原则设置分支机构，在经济发展迅速的地区根据经济需要设立新的分支行，在经济衰退地区则相应撤并经营网点；而国有商业银行按行政区划和政府层级序列设置分支机构。
中外商业银行组织结构案例
中外商业银行组织结构案例一、背景资料1、花旗银行的组织结构模式花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。
历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。
目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。
从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：图1：花旗银行组织结构图①花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
①根据花旗银行年报绘制通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构（2）二维双重报告关系制地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。
中外商业银行公司治理结构比较
中外商业银行公司治理结构比较在中国金融体系中，占据主体地位的商业银行的经营效率，不仅影响到商业银行体系的经营状况和市场竞争力，而且还在宏观上影响到金融资源的配置效率和经济增长的潜力与质量。
而在影响商业银行经营效率的众多因素中，公司治理结构问题已经成为关键性因素之一。
但摆在我们面前的事实是，随着我国金融体制改革的深化发展，特别是加入世贸组织后中外银行业竞争态势的加剧，我国商业银行公司治理结构中存在的问题正日益突显，有些则成为制约其进一步发展的瓶颈。
因此，研究国外商业银行公司治理结构的成功案例，对优化我国商业银行公司治理结构具有一定借鉴意义。
一、国外商业银行公司治理结构公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，一般泛指公司管理与激励约束的方法。
由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区商业银行的公司治理结构是有差异的，从世界范围来看，目前主要有两种典型的模式：一种是以英国和美国为代表的市场导向型公司治理结构，另一种是以德国和日本为代表的控制导向型公司治理结构。
（一）两种模式的比较1.英美模式由于英国和美国的股市比较发达，银行的中小股东较多且高度分散、股市流动性强，银行资产结构中股市的地位举足轻重，因而英美模式的公司治理更多地依赖于银行外部市场的力量和相应完善的立法及执法机制，强调银行财务数据的充分公开，增强透明度，禁止内部人交易，用股票市场监督经理活动。
2.德日模式德国和日本等控制导向型的公司治理则由于银行资本主要来自于占据支配地位的财团，因而更多地依靠债务约束和经营者的“团队精神”，以及法人股东在银行非正常状态下的控制力。
客观地说，上述两种模式在不同国家、不同的环境下均发挥了相当重要的作用，促进了各自国家经济的快速发展。
而且，随着经济金融全球化进程的加速，近年来，两种模式也在不断互动、不断融合，以进一步提高治理结构的有效性。
具体来说，英美模式中，机构投资者开始成为主导性的投资者，并且更为积极地参与公司事务，监督公司管理层。
浅析欧美跨国商业银行的管理组织构架
浅析欧美跨国商业银行的管理组织构架浅析欧美跨国商业银行的管理组织构架【摘要】：随着WTO过渡期的结束，我国金融市场从2006年12月11日起全面对外开放。
外资银行依靠其完善的管理体制以及强大的产品创新能力、综合服务能力、科技支持能力等，更大程度地挤压国有商业银行的市场空间，市场竞争形势逼人。
公司治理结构和组织架构体系的建立健全是国有商业银行转换体制、创新机制、提高核心竞争力的关键。
欧美等大型跨国商业银行的管理组织框架体系可为对我国商业银行组织架构优化提供有价值的借鉴。
【关键词】：WTO；银行；管理一、欧美商业银行组织架构的基本特征欧美商业银行的组织架构通常采取总分行制，但在对分行的管理上却采取了与国内银行现行”块块”管理(以地区分支机构为核算单位的横向管理)不同的”条条”管理，即按业务经营系统实行自上而下纵向式管理，分行行长并不统管所在行业务经营，仅以地区负责人的身份起协调作用。
（一）事业部式的组织结构欧美跨国商业银行大多采取事业部制的组织架构。
突出业务部门在经营管理中的主体性，实行独立核算。
各事业部相应享有人财物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下制定本部门的政策。
这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体制、流程、利益与资源分配之中，彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心体制的弊端。
如美国银行、美联银行、汇丰银行等都分别综合考虑客户对象、对全行效益的贡献度和市场前景等因素，设立了诸如普通银行部、公司和投资银行部、公司业务中心、资本管理部和财富管理部等事业部。
（二）相对独立风险管控和有效的内部制衡机制从欧美一些大型商业银行的部门设置来看，为有效控制经营中的各种风险，保证企业战略得到有效的贯彻和执行，银行在运行中实行了前中后台分离，关键性后台监督管理部门，主要是财务部门和风险管理部门采取了相对独立设置的模式。
特别是风险管理部门，独立于前台业务拓展部门，通过构造团体内部矛盾和冲突的方式实现了关键监督管理部门的相对独立，有效控制了各事业部的本位主义和为追求眼前利益牺牲企业长远利益的做法，保证了企业的稳健经营和发展。
股份制银行列表及其组织架构图
大型股份制商业银行、、、、中小型股份制商业银行、、、、、、、、(原深圳发展银行)、、、1、中国工商银行：中国工商银行（全称：中国工商银行股份有限公司，Industrial and Commercial Bank of China）简称ICBC ，成立于1984年1月1日。
成立于1984年，是之首，企业之一，拥有中国最大的客户群，是中国最大的。
中国工商银行是中国最大的国有独资商业银行，基本任务是依据国家的法律和法规，通过国内外开展融资活动筹集社会资金，加强，支持企业生产和技术改造，为我国经济建设服务。
2014年1月29日，工商银行签署了一份股份购买协议，工商银行同意向标准银行伦敦控股有限公司收购标准银行公众有限公司已发行股份的60%，标准银行集团有限公司作为标银伦敦在股份购买协议项下义务的担保人签署股份购买协议。
2014年12月，中国工商银行收购标准银行获得银监会、英国审慎监管局及南非储备银行的批准。
组织架构：2、中国农业银行：中国农业银行（Agricultural Bank of China，简称ABC，农行）是中国大型上市银行，中国五大银行之一。
最初成立于1951年(辛卯年)，是新中国成立的第一家国有，也是体系的重要组成部分，总行设在北京。
数年来，中国农行一直位居世界五百强之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，为A1。
2009年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”，总市值位列全球上市银行第五位。
2015年入围由中国品牌价值研究院主办的中国品牌500强第23位。
组织架构：3、中国银行：中国银行全称是中国银行股份有限公司（Bank of China Limited，简称BOC），总行(Head Office)位于北京内大街1号，是五大之一。
中国银行的业务范围涵盖、、保险和，旗下有、、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和公司客户提供。
商业银行的组织架构图
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根股份制商业银行组织架构图1、华夏银行法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根2、中国光大银行3、中国民生银行法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根、中信银行4法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
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——培根法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根5、兴业银行6、广东发展银行法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根清远分行深圳分行无锡支行北京分行珠海分行江门分行杭州分行上海分行大连分肇庆分行汕头分行宁波支行行阳江分行佛山分行温州支行支大庆行湛江分行昆明分行行阳沈分东莞分行茂名分行郑州分行玉溪支行中山分行河源办事处梅州分行行乡新支曲靖支行澳门分行惠州分行武汉分行行支安阳广州分行香港代表处韶关分行行分京南、深圳发展银行7法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根8、招商银行法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。
——培根9、恒丰银行10、上海浦东发展银行法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
．11、渤海银行法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。
商业银行的组织结构
任务1-1-2 商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。
即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。
但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。
下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。
（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。
股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。
商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。
它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。
股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。
如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。
如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。
召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。
但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。
董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。
董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。
（二）监督机构商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。
监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。
监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。
中外商业银行组织结构案例
中外商业银行组织结构案例一、背景资料1、花旗银行的组织结构模式花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。
历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。
目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。
从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：图1：花旗银行组织结构图①花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部①根据花旗银行年报绘制分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构（2）二维双重报告关系制地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。
某国外银行机构架构组织
SALES MANAGEMENT
E-CHANNELS
• Manage Branch Sales, Priority Banking Business and drive the mindset/sales behaviour to achieve greater sales efficiency and effectiveness for Retail Biz • Establish effective Sales Planning & systematic sales execution approach • Develop an effective Sales Processes • Determine Sales Force Recruitment and Development criteria • Conduct sales training for the sales work force • Effectively and profitably manage mobile sales team • Develop & manage Call Centre to provide support to all the business groups, marketing efforts as well as telesales team • Profitably manage, develop & monitor all retail finance businesses. • Develop strategic alliances with business organisations & authorities • Performance Tracking & Reporting Management
中美商业银行组织结构比较 ——以中国工商银行和花旗银行为例
中美商业银行组织结构比较——以中国工商银行和花旗银行为例韩克敏金融101 1002010179中美商业银行组织结构比较——以中国工商银行和花旗银行为例一、组织结构的涵义及理论组织结构是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式和形式。
所以，组织结构是组织的重要组成部分。
其本质上反映组织成员之间的分工协作关系。
企业设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，形成合力，让成员将组织的目标和个人目标统一起来。
企业组织结构涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织结构的设置、管理权限的责任的分配方式和认定、管理职能的划分以及组织中各层次单位之间的联系沟通方式等问题。
其主要企业理论有古典企业组织理论、近代企业组织理论、现代企业组织理论。
古典企业理论强调管理权力的权威性，具有很高的计划性和控制性，它是坚持用科学准确性和普遍适应性来解释组织结构和组织原则，它想通过严格的组织制度建立一个等级清晰的职权关系—金字塔式的结构模式。
近现代企业组织结构理论强调人性化，它在科学的组织层次的基础上，结合了心理因素和社会因素的在组织结构的作用，将高度集中权力分化，让组织结构里的成员充分参与到组织的管理中来，调动组织成员的积极性，在组织的形式上倾向于扁平化，主张部门化。
商业银行的组织结构内涵以及类型商业银行的组织结构是指商业银行在机构或部门设置的顺序排列、权力的集中程度、空间位置、责任追究、职能的划分、联系沟通方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。
组织结构分为外部组织结构和内部组织结构，外部组织结构包括总分行制、单一银行制、分支银行制、持股公司制、连锁银行制和代理银行制；内部组织结构包括直线型、职能型、直线职能混合型、事业型、矩阵型。
三、两个银行背景资料1、花旗银行的组织结构模式（图1、2）花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。
历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。
第6章 商业银行组织管理
第六章商业银行组织管理案例1：渣打银行的组织结构标准渣打银行的组织结构就是一个典型的矩阵型结构。
该行总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。
从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。
也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。
专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。
在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。
总行设立了专门机构对分行和专业线的经营业绩进行分析和考证，由三大业务部门的财务中心对分支机构进行财务分析与考核，其中直接考核的利润中心达300多个。
银行对每个利润中心都下达利润及成本控制任务，每个月末能在报表上打印出每个责任中心的费用、利润的预算与实际对比数，非常便于考核奖惩。
在考核中心成本效益的基础上，银行还实行了对各业务线产品的考核，通过对业务线利润的计算，不仅可以对各种业务的效益情况进行分别评价，确定业务发展及资源投入的重点，同时也能明确成本控制的目标和责任，便于对基层单位实行有效控制。
银行实行总行为统一法人的组织方式，但对分支机构的授权，直接由总行面对经营机构，不存在多级授权或转授权情形，从而保证了资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。
采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行即是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。
因此，其机构体系是一个一级管理，多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。
案例2 荷兰银行SBU组织结构进入21世纪，由于金融全能化趋势的不断加强，客户的金融服务需求的越来越综合化，与此同时经济全球化和金融全球化的趋势也不断加强，对于某些细分市场( 尤其是大型跨国公司细分市场) 之间的差别越来越小，某些发达国家地区甚至已经没有了国界限制。
商业银行组织结构研究以民生银行为例
商业银行组织结构研究——以民生银行为例中文摘要商业银行组织结构是银行管理的一个重要组成部分，它对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。
商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效率的组织结构。
近年来，我国金融市场不断开放，我国的商业银行与外资银行竞争更加激烈。
低下的组织效率使其在竞争中处于劣势，为改变这一被动局面，我国商业银行曾做过多次改革，但是多年堆积而成的弊端非简单的改革就能根除，需要进一步进行组织结构的变革，以适应当前金融环境发展的要求。
本文首先研究了西方国家商业银行组织结构理论及有关模型，其后选择了两家具有代表性的国外商业银行的组织结构进行分析研究，结合西方国家有关组织结构的理论总结出其成熟经验，主要包括：组织结构功能定位明晰，以条线为主：以业务拓展系统为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结构随环境、战略目标的变化而不断变化等等。
本文在第三部分对民生银行事业部改革进行了分析，包括改革的内容、效果，另外通过对民生银行的100名员工调查问卷，总结出民生银行事业部改革中存在的问题并提出优化建议。
通过对西方国家商业银行组织结构理论和实践的研究以及对民生银行事业部改革的剖析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。
本文共分第四部分。
第一部分为绪论，主要阐述了论文选题的必要性，介简单介绍了当前国内外研究的成果以及本文采用的研究方法：第二部分为基本原理阐述部分。
企业组织的演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革奠定了理论基础。
笔者对国内外已有相关文献进行梳理，对组织结构定义进行界定，明确商业银行组织结构改革对商业银行的发展具有重大意义；第三部分主要是总结西方发达国家银行组织结构的成熟经验。
通过对德意志银行、美联银行组织结构的变革过程及特点进行分析，得出我国商业银行需要重点解决的基本问题是组织结构的重新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至矩阵型转变的结论。
商业银行的组织结构
任务1-1-2 商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。
即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。
但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。
下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。
（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。
股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。
商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。
它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。
股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。
如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。
如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。
召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。
但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。
董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。
董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。
（二）监督机构商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。
监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。
监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。
银行和其它银行简单组织结构
中国银行组织结构
本行公司治理架构如下:
华夏银行组织结构图北京
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中金（香港）公司 中金香港证券公司
中金公司组织结构图
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中金上海分公司 中金上海営业部
中金深圳営业部。
商业银行组织架构分析论文
商业银行组织架构分析论文一、西方商业银行组织架构概述西方商业银行组织架构发展走过了职能部制、事业部制和矩阵制。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。
前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
二、我国商业银行组织架构现状商业银行的组织结构可分为单一行制、总分行制、连锁银行制、控股公司制等几种。
我国的商业银行是采取的总分行，即法律允许商业银行在全国范围或一定区域内设立分支行，各分行不具有独立法人资格，整个银行对外是一个独立法人。
我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置，但依然没有真正体现以客户为中心的原则，部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。
总行和分行的目标不尽一致，分行依然是利润中心，全行总体的战略目标难以很好实现；总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹配，风险控制体系存在系统缺陷，风险控制手段落后；管理跨度过大，管理半径太宽，管理效率低下；人力资源管理的模式和手段落后，缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。
我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫。
三、民生银行事业制改革内容民生银行自1996年成立以来一直保持较快发展，近年来公司资产增速基本保持在25%以上，净利润增速一直保持40%以上。
2007年事业部改革开始在全行推广。
2008年公司的事业部改革将进一步深化，改革重点将是推进零售金融业务改革。
民生银行从2007年开始进行事业部改革，10月份在全行进行推广。
公司设立了投资银行部、贸易融资部、金融市场部、衍生产品部、行业事业部、交通行业部、能源电力行业部、房地产行业部、中小企业部、零售银行部等近十个事业部，各事业部均有利润、业务指标，事业部之间实行内部计价法。
浅析欧美跨国商业银行的管理组织构架
浅析欧美跨国商业银行的管理组织构架【摘要】：随着WTO过渡期的结束，我国金融市场从2006年12月11日起全面对外开放。
外资银行依靠其完善的管理体制以及强大的产品创新能力、综合服务能力、科技支持能力等，更大程度地挤压国有商业银行的市场空间，市场竞争形势逼人。
公司治理结构和组织架构体系的建立健全是国有商业银行转换体制、创新机制、提高核心竞争力的关键。
欧美等大型跨国商业银行的管理组织框架体系可为对我国商业银行组织架构优化提供有价值的借鉴。
【关键词】：WTO；银行；管理一、欧美商业银行组织架构的基本特征欧美商业银行的组织架构通常采取总分行制，但在对分行的管理上却采取了与国内银行现行”块块”管理(以地区分支机构为核算单位的横向管理)不同的”条条”管理，即按业务经营系统实行自上而下纵向式管理，分行行长并不统管所在行业务经营，仅以地区负责人的身份起协调作用。
（一）事业部式的组织结构欧美跨国商业银行大多采取事业部制的组织架构。
突出业务部门在经营管理中的主体性，实行独立核算。
各事业部相应享有人财物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下制定本部门的政策。
这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体制、流程、利益与资源分配之中，彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心体制的弊端。
如美国银行、美联银行、汇丰银行等都分别综合考虑客户对象、对全行效益的贡献度和市场前景等因素，设立了诸如普通银行部、公司和投资银行部、公司业务中心、资本管理部和财富管理部等事业部。
（二）相对独立风险管控和有效的内部制衡机制从欧美一些大型商业银行的部门设置来看，为有效控制经营中的各种风险，保证企业战略得到有效的贯彻和执行，银行在运行中实行了前中后台分离，关键性后台监督管理部门，主要是财务部门和风险管理部门采取了相对独立设置的模式。
特别是风险管理部门，独立于前台业务拓展部门，通过构造团体内部矛盾和冲突的方式实现了关键监督管理部门的相对独立，有效控制了各事业部的本位主义和为追求眼前利益牺牲企业长远利益的做法，保证了企业的稳健经营和发展。
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中外商业银行组织结构案例
一、背景资料
1、花旗银行的组织结构模式
花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。
历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。
目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，
2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。
从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：
图1：花旗银行组织结构图①
花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。
以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。
矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。
通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全①根据花旗银行年报绘制
面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。
图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
（2）二维双重报告关系制
地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。
总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。
在以客户为中心的经营理念指导下花旗银行既强调垂直领导关系又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。
一般而言，总行内部每一业务层面的负责人在重要业务或管理问题上须与首席执行官（CEO）直接沟通，及时汇报、听取指示；而后者也给予前者必要的支持和协助有时甚至直接参与市场营销和公关协调各方面的关系。
即使在分支机构，其主要负责人通常亦兼任主要业务板块的领导工作从而形成了纵横之间的紧密结合，以增强团队的合力。
此外，在业务发展过程中有时客户会提出涉及不同业务线的产品或服务需求，这时银行根据需要，由不同板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组共同为客户服务。
这种团队作用的发挥一般也是通过纵横“双道命令系统”来实现的。
它打破了条与条之间的阻隔加强了各部门之间的协作配合能在不增加机构和人员编制的前提下将不同部门的专业人员集中在一起较好地解决急难问题从而也较好地解决业务创新中银行内部组织结构相对稳定和工作任务多变之间的矛盾。
2、国有商业银行组织结构模式
（1）历史的沿革
①1984—1994 年的专业化改革阶段，组织结构带有很强的计划经济色彩
总行、一级分行、二级分行是管理航，行使管理职能，在纵向机构上按行政区域和级别设置机构，而不是依据市场、客户和效益划分。
在横向上，按造业务、产品设置部门，一个部门只负责为客户提供一种服务或产品；经营体制上体现“三极管理、一级经营”；人力资源管理套用政府行政级别。
② 1994—2003 年的国有独资商业银行改革阶段
在纵向结构上国有商业银行组织结构研究实现了省级分行和所在市一级分行的“省市分行合并”，尝试省分行直接管理县级支行的直管模式，并撤消合并了大量网点。
在横向结构安排上，业务部门的设置逐步向以客户为中心转变。
③2004年开始的国有银行股份制改造
图3 中国工商银行股份有限公司组织机构图②②资料来源：2005年中国工商银行股份有限公司年报。