吉野家的牛肉饭危机

作为零售餐饮企业，只要有客源就会产生利润，所以安部修仁决定，让所有店面24小时不间断营业，即使造成损失也要先让业务步入正轨。虽然公司的财政稳如磐石，但是在牛肉饭停止销售造成的冲击下，吉野家在2004年上半年产生了24亿日元的赤字，且大都集中在一季度。对此有人指出，这是因为没有开发出除牛肉饭之外的主打产品而使得经营存在缺陷导致的，更有专家指出吉野家是在吃老本。
苦等牛肉饭重新开张的日子近在咫尺，安部修仁的脑子里全是受尽煎熬的这2年零7个月的回忆。
暂停牛肉饭 危机四伏
“在短期内恢复牛肉饭的销售会让这个品牌受损，这样的话还不如当下困难一点。” 2004年1月6日，日本政府宣布停止进口美国牛肉，由于吉野家的牛肉库存不足，安部修仁决定暂停牛肉饭业务。
在2006年9月18日要举行“牛肉饭复活节”的前两周，吉野家在东京会场举行了“牛肉饭复活”大会。牛肉饭的重新开张，让公司上下精神振奋。株式会社吉野家D&C社长安部修仁面对近600名营业部长和店长们说：“我能在这里真好，因为我们是一个有自主权的企业。”继而他用颤抖的声音说： “让大家受苦了……谢谢大家。”
应对策略：日本政府宣布停止进口美国牛肉的当天上午，吉野家决定暂停牛肉饭业务。在2004年秋，竞争对手相继使用非美国牛肉重新开始销售牛肉饭，吉野家再次抑制住重开牛肉饭的冲动想法，推出了替代牛肉饭的猪肉盖饭和牛肉锅膳等4款“新旧主打”套餐。
策略结果：吉野家利用“逆境经营学”将平均利润率恢复到了5%，并最终走出了困境。
以牛肉饭著称的吉野家，在2004年因日本政府禁止进口美国牛肉而停止销售牛肉饭。吉野家掌门人安部修仁利用自己的“逆境经营学”，帮助企业挺过了这次极度危机。
关键时刻：2004年1月6日，日本政府宣布对美国进口牛肉实施禁令，牛肉饭业务的停滞使以牛肉饭著称的吉野家陷入了生死存亡的境地。
关键抉择：吉野家如果使用非美国牛肉重新开始销售牛ห้องสมุดไป่ตู้饭，可以刺激营业额的上涨，但可能对吉野家牛肉饭这个品牌造成损害。北方培训网
2004年2月11日，吉野家正式停止了牛肉饭的销售。
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛曾提出人的需求有5个层次，其实企业与人一样，也有着同样的需求：首先是事业能够继续开展下去的“基本生理需求”，能够持续盈利的“安全需求”;接下来是能够维持与同行其他公司收益水平相当的“社会需求”，能够被社会认可的“自尊需求”;最后是成为业内佼佼者的“自我实现需求”。
1899年吉野家始创于东京，松田瑞穗先生从其父亲手里继承后将其企业化，而后才慢慢形成现在的牛肉饭品牌。在持续不断的努力下，时至今日，吉野家牛肉饭在对调味料、牛肉、洋葱使用量以及制作时间的把握上，已经极为考究，创造出让顾客百吃不厌的好口感。在吉野家牛肉饭停销之前，每天有80万人在食用。
事实上，安部修仁事先对美国牛肉供应不足可能导致的后果是有一定心理准备的。2001年10月，吉野家曾启动了一项牛肉工程，旨在试验非美国牛肉是否能做出地道的牛肉饭味道。他们花了1年时间，去全世界各地的牛肉产地，事实证明用非美国产的牛肉也可以做出吉野家味道的牛肉饭，但非美国牛肉的供应量却远远不够。不管吉野家如何努力地从世界各地寻找牛肉货源，也只能维持供应100家左右的店铺，即便如此，也要花2-3天的时间才能供上，这会导致采购成本增加，最后安部修仁只好打消了使用非美国牛肉的念头。
这次吉野家面临的危机，也可以用马斯洛的这5个层次来描述：停止进口美国牛肉后，最初带给吉野家的是“基本生理需求”无法得到保证的恐慌。这个所谓“生理需求”就是如何继续营业。所以，安部修仁最先做的就是把员工们的意识引领到“公司会继续开张营业”这个方向上来。
由于当时吉野家拥有比较强的财政基础，“即使2-3年不开张也能照常给员工发工资”，牛肉饭销售停止的时候，安部修仁曾经这样说过。而对于公司的财务状况，越是基层员工越是不了解，当外界传说“营业额下降，公司会倒闭”时，基层员工会觉得害怕，进而再失去镇定就麻烦了。