美世(Mercer) 人力资源管理职能的变革041022(84p)

人力资源战略发展 0%
28% 17% 39% 35% 25% 46% 43% 14% 30% 48% 14% 25% 70% 23%
10% 20%
59% 59% 43% 42% 35% 35% 32% 32% 30% 28% 57% 23% 57%
40% 已实施 50% 计划进行 60% 无实施计划 70% 80%
人力资源面临的主要挑战
主要挑战
提高领导能力 90% 83% 71% 58% 49% 41% 38% 23% 19% 10% 7% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
与人才管理相关
保留核心人才 获取核心人才 提高员工生产率 衡量人力资本的贡献
与衡量相关
提高直接薪酬的投资回报 继任者计划 全球化人才管理 在兼并和收购中的人力资本管理 应对员工老化 将人力资本列入资产负债表 向投资者展示人力资本价值
22
人力资源管理职能转变状况
人力资源面临的未来挑战和机遇
加强人力资源部未来职能的障碍
59%
加强人力资源部未来职能的机会
34%
力 资 源 解 高 员 人 多 级 工 国 力 政 管 元 的 家 资 府 理 化 技 规 /文 源 层 员 汇 信 能 制 的 的 工 化 报 息 约 /能 支 价 队 差 结 技 工 束 持 伍 值 力 会 异 术 构
10
这次调研
在中国有69家公司参与了此次调查
所代表的行业
公司的规模（员工数)
其它 20%
> 50,000 7%
高科技 27%
20,001 50,000 20%
金融服务 10%
10,001 20,000 7%
< 5,000 62%
医药 9% 化工 12%
制造 22%
5,001 10,000 4%
11
人力资源管理现状
根据戴维· 渥尔瑞奇角色分类的自我评估
成功扮演人力资源的角色
员工代言人
44%
46%
10%
战略伙伴
43%
31%
25%
行政事务专家
51%
27%
22%
变革推动者
47%
26%
27%
0%
20%
40%
成功 一般
60%
不成功
80%
100%
16
人力资源管理现状
人力资源部的时间分配状况
中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的 差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色 上掌握更多的技术和技巧。
在前五个机遇中
23
人力资源管理职能转变状况
已采用的组织机构方式
有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧 洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式 （如集中化和分散化的角色）
人力资源管理所采用方式 是 不是
67%
分 散 管 分 理 散 （ 管 向 高 理 人 级 （ 力 集 人 向 资 采 中 力 业 源 用 化 资 务 部 特 人 行 源 部 汇 集 殊 力 政 开 门 报 中 项 资 事 发 汇 汇 化 目 源 务 团 报 报 咨 小 治 管 队 ） ） 询 组 理 理
转变的驱动力
战略驱动因素
转变的主要驱动因素
战略测量因素
用于衡量人力资源转变有效性的主要指标
80%
致
58%
业 绩 客 的 户 工 直 职 记 满 满 接 能 分 意 意 影 绩 卡 度 度 响 效
保
持
一
标
织
目
59%
56% 53% 47% 17% 17% 17% 6%
组
与
职
能
性
略
为
成
源
资
部
分
内 人
48%
评估了人力资源客户的需要 对人力资源职能的有效性进行了衡量或标杆比较分析
设计了新的人力资源服务模型
重新设计了人力资源的工作流程

已完成转变的公司更可能已经通过制定以下特定的战略采取了开发和提
高其人力资源部门人员的能力的步骤：
吸引和保留人力资源部门员工 人力资源部门员工能力开发
20
人力资源管理职能转变状况
如何配置资源? 计划进行哪些人力资源职能的外包? 期望信息技术发挥怎样的作用?
12
人力资源的组织架构和信息技术

为什么人力资源管理职能需要转变？
未来的/战略的 重点
战略伙伴 战略性人力资源管理
变革推动者 变革的管理
过程 行政事务管理专家 员工代言人
人员
公司基础框架管理
员工贡献管理
日常运营的 重点
传统的人力资源技能 较强（见前页）。提 高能力必须以更为广 泛的跨部门、业务范 围和咨询技能为重点
投资于现有人员
56%
37%
一线人员轮岗
9%
62%
招募新人
16%
46%
外包
6%
35%
其它0%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60% 倾向
70%
80%
90%
100%
强烈倾向
26
人力资源工作重点
人力资源计划实施内容
32%
59%
39%
54%
41%
42%
49%
41%
51%
39%
55%
36% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
57% 60% 70% 80% 90% 100%
24
人力资源管理职能转变状况
人力资源员工技能水平
人力资源员工能力水平
业务相关 知识较弱
财务技能 技术意识 领导力 过程管理技能 教练/协调能力 跨职能专家 项目管理能力 数据管理能力 咨询技能
人力资源部门时间分配状况
最佳实践为 23.2%
21%
战略伙伴
9% 24% 16% 25% 28% 12% 14% 11% 23%
0% 5% 10% 15% 现状 期望 20% 25% 30%
设计人力资源体系
提供人力资源服务
尊循/审核
事务处理/文档记录
最佳实践为 14.9%
17
人力资源管理现状
南加州大学高效组织研究中心（Center for Effective Organization） 所采用的定义
© 2003, 戴维· 渥尔瑞奇, 人力资源精英
13
为什么人力资源管理职能需要转变？
与战略协调一致
协调一致－人力资源部的 战略要与业务战略和人力 资本战略相一致 提供服务－高效地提供人 力资源服务
Deliver HR Services
提供人力资源服务
14
调查结果综述
中国企业人力资源职能转化状况 外资公司与本土公司比较研究发现 跨国家和地区比较研究发现
人力咨本
知识咨本
其他无形咨本
品牌
“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获 得永久优势的资产。”
4
我们应该走向何方?
7
人力资源管理职能转变的主要议题
亚洲状况研究的一部份

提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效 地为管理层和员工服务 提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力 资本和相关项目上的投资能取得最大的回报
活动 描述 最佳实践水平
战略伙伴
就与劳动力相关的问题向组织的高层领导咨询建议 计划、设计并实施新的人力资源计划或系统，比如 激励计划，弹性福利计划，绩效管理和接班人计划
23.2%
设计人力资源体系
19.3%
提供人力资源服务
向组织提供人力资源服务，包括培训、回答福利问 题和招聘员工
准备必要的组织和政府报告以及统计数据，比如员 工申请记录、薪酬调整审查等 处理、归档并分列有关雇员资料，比如职位变迁， , 地址变化，新的雇佣名单和年度增加额 .
19% 16% 13% 10% 7% 7% 1% 1% 24% 37%
度 理
业 务 的 角
从
国 家 化 /文 汇 员 工 报 化 队 结 差 其 伍 异 构 他
6% 9% 4% 0% 20%
多
元
从
业
务 的
角
度 理
人
其
0%
他
40%
60%
80%
20%
40%
60%
80%
排名第一位的障碍
排名前五位的障碍
排名第一位的机遇

面对中国经济发展、人力资本和商业的需 求及挑战，企业人力资源主管们需要通过 使用正确的工具、人力资源信息技术及衡 量投资回报率等方法，来掌控整个变革进 程
8
什么是人力资源职能转变？

重新定义或开发人力资源管理职能 使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的 努力
9
调查背景
美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺
传统人力 资源技能 较强
商务意识 文档记录 人力资源专项职能 交际能力 团队合作能力
0% 10%
75% 20% 30% 40% 强 50% 中等 弱 60% 70% 80%
25
人力资源工作重点
提高人力资源员工技能的策略
针对职能转变，需要采用更大胆的方式－如从业务部门换岗至人力资源部。
提高人力资源员工能力的途径
这次调研
主要调查问题

是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革? 发生了怎样的变化，变化的速度怎样? 如何衡量转变的效果? 采用了哪些特殊的工具?
人力资源管理职能转变现状


关键的角色、技术和能力是什么?
转变中的人力资源角色


如何取得这些角色、技术和能力?
主要的障碍和机遇是什么?

人力资源职能由哪些部分构成?
13% 22% 16% 22% 38% 19% 25% 48% 36% 22%
6%
19%
30%
90%
100%
27
人力资源工作重点
外包
人力资源工作的外包
捆 式 体 服 0% 绑 整 性 务 工 核 1% 资 算 高 薪 1% 3% 管 酬 薪 管 酬 理 3% 外 人 管 派 员 理 3%
员工调配服务
31.3 % 11.4%
遵循/审核
事务处理/文档记录
14.9%
18
人力资源管理职能转变状况
被调查企业人力资源职能转变状况
被调查企业人力资源职能转变状况
无转变计划, 7% 一年内将进行转变, 7%
已完成转变, 6%
正在转变, 80%
19
已完成转变的企业制定了人力资源战略

已完成转变的公司更可能已经：
36%
54% 46% 54% 69% 65% 54% 51% 46% 53%
人 力 资 源 解 高 员 人 级 工 力 政 管 的 资 府 理 技 规 源 层 信 能 制 的 的 息 约 /能 支 价 技 工 束 持 值 力 会 术
39% 36% 19% 9% 13% 3% 7% 42% 52% 65% 62% 23% 57% 62% 58%
16% 17% 25% 28% 29% 29% 32% 35% 38% 39% 41% 53% 65%
50% 51% 51% 46% 41% 29% 37% 38% 28% 37% 49% 31% 0% 39%
34% 30% 23% 26% 29%
25% 34% 24% 0% 16% 29% 4% 21% 3% 90% 100%
人力资源所追求的技术和各种实践的配合与人力资源转变的驱动力、面临的机遇与挑战是大 致匹配。真正的挑战在于执行。
人力源自文库源活动
自 式 部 络 助 内 网 吸 和 留 才 略 引 保 人 战 人 资 平 记 卡 力 源 衡 分 人 资 重 力 源 组 部 外 分 包 人 资 能 审 力 源 力 核 人 资 新 术 应 力 源 技 的 用 人 资 员 的 训 发 力 源 工 培 和 展 审 薪 福 计 核 酬 利 划 人 资 业 流 再 计 力 源 务 程 设 行 事 管 /技 审 政 务 理 术 核 人 资 员 战 发 力 源 工 略 展
对
战
经
39%
营
27%
人 力
使
体 变
革 的
一
革
业 整
务
为 企
业
力
企
平 衡 用 源 部 资 体 具 评
作
业
资 源
变
员
部
响
增
利
够
的
来 足
人 力
21%
带
未
本
部
降
低
成
价 未 确 定
源
资
人
力
2%
无
体 系
的
成 本
应
值
5%
它
低
其
它
其
降
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21
人力资源管理职能转变状况
2004年10月
人力资源管理职能的变革
美世咨询北京公司总经理 王宪亮博士
中国企业人力资源职能转变调查结果

引言 调查结果综述 – 中国企业人力资源职能转化状况 – 外资企业与本土企业比较研究发现 – 跨国家和地区比较研究发现


主要结论
美世观点
2
引言
3
现代企业的竞争力在哪里？企业的价值是如何产生的？

1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查 研究项目 在2002-2003年期间， 美世在全球各地进行了一系列的人力资源管理职 能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧 洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚


2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性 和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调 查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开
32% 7%
7% 7% 10% 25% 13% 18% 13% 16% 26% 13%
20% 已经外包 25% 30% 35% 40% 45%
6% 9% 10% 10% 15%
人 资 信 系 (HRIS) 力 源 息 统 招 与 选 聘 筛 管 发 理 展 福 管 利 理 养 金 理 老 管