万达集团转型发展案例

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地产巨头的华丽转身——万达

地产巨头的华丽转身

——万达集团的创新之路

谈及文化地产，我们不得不说万达集团。1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。

一、万达集团的四次转型①

从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。

1 地方地产到多元化经营

成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。

2多元化经营到商业地产为主

2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。

3 商业地产为主到文化地产为主

2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。

万达发展历程

万达集团是中国著名的商业地产运营商，其发展历程充满了挑战与机遇。以下是万达发展历程的简述：

起步阶段：万达集团最初成立于上世纪90年代，主要从事房地产销售和开发业务。这个阶段万达主要关注于城市中心地段的房地产开发，积累了丰富的经验和技术。

扩张阶段：随着中国经济的快速发展，万达抓住了商业地产市场的机遇，开始大规模扩张。万达通过收购和合作，不断扩大业务范围，涉足商业广场、酒店、文化旅游等多个领域。在这个阶段，万达逐渐成为中国商业地产市场的领军企业之一。

挑战与转型：随着市场竞争的加剧和互联网的冲击，万达面临着巨大的挑战。为了应对市场变化，万达开始进行战略转型，逐步转向以文化、科技、金融为核心的产业布局。万达通过引入先进的科技手段和管理模式，不断提升企业的竞争力和创新能力。

突破瓶颈：在转型过程中，万达逐渐突破了商业地产的瓶颈，开始向文化、科技、金融等多个领域拓展。万达通过投资并购、合作等方式，不断扩大企业规模，提高品牌影响力。同时，万达还注重人才培养和企业文化建设，打造了一支高素质、专业化的团队。

创新发展：近年来，万达在创新发展方面取得了显著成果。万达通过与国际知名企业合作，引入先进的技术和管理模式，不断提升企业的核心竞争力。同时，万达还注重品牌塑造和市场营销，不断提升品牌知名度和美誉度。

目前，万达已经成为中国商业地产领域的佼佼者之一，同时也成为了中国文化、科技、金融等多个领域的领军企业之一。

以上就是万达发展历程的简要介绍。从起步到扩张，再到转型和创新发展，万达始终紧跟市场变化，不断探索新的发展路径，为中国商业地产行业的发展做出了重要贡献。

万达集团三十年转型路

万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。

万达集团的第一次转型：跨区域发展

88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。

万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产

1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。公司由此从住宅房地产转向商业地产。

万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。

万达集团的第三次转型：向文化旅游转型

2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。

电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。

【万达集团最新消息】万达集团最新工作计划安排

【万达集团最新消息】万达集团最新工

作计划安排

(一)年经营主要目标

全集团资产6100亿元，收入2740亿元。

商业地产开业26个万达广场、14间酒店。收入、租金、利润指标内部下达。

文化集团收入450亿元。其中AMC收入183.8亿元。

万达院线收入和利润指标内部下达，这里不公布。

大歌星收入10亿元，确保实现净利润目标。

万达旅业收入107.5亿元，向万达文旅项目输送游客不少于40万人次。

儿童娱乐新开店27家，收入1.4亿元。儿童娱乐的重要性已经显现出来，我们做了分析，有了儿童娱乐后，万达广场的人流有一定增长。

影视传媒制作发行8部影片，票房21亿元，收入3.2亿元。

武汉电影乐园和汉秀收入11.8亿元;文化集团其他收入71.7亿元。

百货公司收入288亿元，新开门店17家。

快钱公司收入29亿元。

电商公司开业成都云数据中心，完成15个智慧产品的上线，活跃会员人数达到1亿人。

(二)开始全新转型升级

1、第四次转型。

万达过去二十多年高速发展与成功，就在于不断创新与转型。第一次转型是1993年走出大连，万达由地方企业向全国性企业转型，突破地域局限，为做大企业规模奠定基础。第二次转型是2000年，由单纯住宅向商业地产转型，这次转型创新了万达商业模式，使万达商业地产在中国一骑绝尘，成为全球不动产的领袖企业。第三次转型是从2006年开始，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。年万达要开始第四次，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。

2、万达集团的转型。

万达集团转型分为两方面，从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业;从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。万达已宣布到2020年的发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。同时确定两个具体转型目标，一是2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;二是2020年海外收入占比超过20%。今后万达商业地产要实行新的发展模式，同时加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到

万达集团转型发展案例

企业管理案例研究

2014年第期，总第期,

首钢发展研究院2014年月日

万达集团文化产业发展案例分析

一、万达集团基本概况

大连万达集团创立于1988年，H前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年〜万达集团资产3800亿元〜年收入1866亿元〜净利润125亿元。2014年上半年〜万达集团资产达到4600亿元〜同比增长21%,收入920.7亿元〜同比增长24%。近期〜万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年〜万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

万达商业地产是国内商业地产的龙头企业〜且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”〜通过与品牌商合作进行全方面的资源整合〜以及一年20家店的迅速扩张〜这种模式很快让万达吸引到了很多"廉价”的资源。截止2014年8月29 S, to a customer request for objective, comprehensive investigation, analysis, evaluation, focusing on factors that could affect credit assets, effective identification of risks. Eighth investigators should be based on the Bank's credit policy screening, filter in line with the Bank* s credit scope of customer, credit business, shall not entertain our prohibition of involvement of clients and credit business. Nineth survey about customer surveys and data verification should be based on field surveys, and indirect surveys as a supplement・ If

万达集团“轻资产”转型融资需求研究

房地产行业是我国的支柱产业，经历了行业发展的黄金十年后，以重资产运营的模式面临巨大的压力。以万达集团“轻资产”转型为例，通过理论分析，实践研判等方法，中性测算万达集团未来五年“轻资产”运营融资需求。然后，结合万达集团实际情况，中肯评价万达集团目前的融资能力无法支持未来的融资需求。最后，提出万达集团“轻资产”运营融资的对策。

标签：万达集团；轻资产；融资需求

1 问题的提出

在农村向城市迈进的大环境下，我国房地产行业经历了突飞猛进的发展。大量社会资本涌入，产业资金密集，导致了重资产占比畸高。然而传统地产供需趋于饱和，行业利润率进入下行通道。同时，由于互联网经济刺激下的多种不动产及服务模式涌现，未来的房地产市场格局变化也必将发生天翻地覆的变化。房地产企业必须以尽可能少的资源消耗，为社会创造尽可能多的真实价值，才能抓住机会在新兴业态中立于不败之地。

万达集团近期大刀阔斧的“轻资产”转型举措契合时机，可圈可点，成为业界亮点。“轻资产”运营可以加快扩张速度，迅速做大规模，为万达集团插上了腾飞的翅膀。那么，在迅速扩张之下，万达集团的融资模式是否能支持扩张速度？其“轻资产”运营能否持续？“轻资产”转型能否为其他房地产企业复制？鉴于此，本文拟通过剖析万达集团“轻资产”融资需求与融资能力，为房地产企业“轻资产”转型提供借鉴参考。

2 文献综述

“轻资产运营”是自国际著名咨询公司麦肯锡备提出的，是指将次要业务对外承包，着眼于自身的主要业务。学界对此利弊各持己见。Georgiana Surdu （2011）研究指出大多数公司正通过轻资产转型来保持竞争力。杨天波、景梁（2011）认为轻资产运营能让企业现金流更稳定，更好应对突发问题提升盈利水平。Hung Ching Wen等人（2012）证实轻资产运营结构可提升盈利能力、降低盈利波能性、创造市场价值。刘艳军（2010）指出，轻资产运营企业在扩张中会过于集中品牌建设疏于把关质量易流失技术，影响企业品牌。陈丽萍等（2013）认为轻资产模式下企业集中于自身核心业务，将存货及固定资产外包，导致企业融资时缺乏抵押物只能通过发行股票或债券筹资，增加了融资风险。

机遇和挑战__万达转型战略分析报告

一、引言

万达集团是一家中国大型综合性企业集团，成立于1988年，总部位于中国北京。初创时主要从事房地产开发业务，后逐渐发展成为一家涵盖文化产业、金融、电影制作、旅游等多个领域的公司。近年来，随着中国经济的转型升级和国际市场对中国企业关注度的提高，万达集团也积极进行转型升级，以适应新的市场环境。

二、机遇

1.国内消费升级带来机遇

随着中国经济增长和人民收入水平的提高，消费者对于生活质量的要求也越来越高。万达集团作为一个以消费者为主要客户群体的企业，可以借助国内消费升级的机遇，不断提升产品和服务质量，满足消费者的个性化需求，从而实现更高的市场份额和利润增长。

2.互联网技术发展带来机遇

互联网技术的快速发展为万达集团提供了更多的商机。通过与互联网企业合作，万达可以利用互联网技术打造新的商业模式，拓展线上渠道和线下渠道之间的融合，提供更便捷、个性化的购物体验，并积极开拓互联网金融、互联网医疗等新业务领域，从而实现跨界融合和利润的增长。

三、挑战

1.行业竞争加剧带来挑战

随着中国经济转型升级，各个行业的竞争越来越激烈。万达集团面临的主要挑战之一就是如何在激烈的市场竞争中保持竞争力。需要加快产品

创新和技术升级，提高产品质量和服务水平，不断提升品牌影响力和市场份额，才能在市场竞争中胜出。

2.政策环境不确定性带来挑战

中国政府的政策环境对于企业的发展起着重要的影响。万达集团面临的挑战之一就是政策环境的不确定性。政府对于不同行业和企业的政策支持力度不同，政策调整可能影响到万达集团的业务模式和盈利能力。为了应对不确定性的挑战，万达需要密切关注政策变化，及时调整经营策略，降低政策风险，保持企业的稳定发展。

案例分析战略管理案例分析题万达集团提出未来发展战略

案例分析战略管理案例分析题万达集团提出未来发展

战略

万达的企业战略——商业､养老地产､电商

一､万达的成功,源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力､获取竞争优势的一系列综合的､协调的约定和行动｡公司选择某种战略,意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择,从这个意义上来说,战略选择表明了这家公司打算做什么,以及不做什么｡当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势｡只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势｡而且没有任何竞争优势是永恒的｡竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度,决定了该公司竞争优势能够持续多久｡

王健林讲述了万达的四次转型发展历程:从一个区域的品牌变成全国性的品牌,从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型;从住宅房地产向商业地产转型,是第二次转型,这次转型使得企业文化有了根本性的变化,企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富,贡献社会”;向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型,向跨国企业转型｡其中前两次转型已完成,第三次正在进行当中,第四次转型才刚刚开始｡

万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司),变成一个全国性的公司｡92年万达的收入接近20亿,占大连房地产市场份额四分之一左右｡万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿,200亿,你占一半企业也是很小的｡出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业｡

万达企业发展历史

作为中国最大的商业地产公司之一，万达企业已经走过了近三十

年的发展历程。在这个过程中，万达从一家小小的地产公司，逐渐发

展成为拥有多元化业务的大型企业集团，成为中国民营企业成功发展

的典范之一。本文将从万达企业发展历史的几个关键阶段来介绍其发

展历程。

第一阶段：1988-2000年

万达企业的前身是河北康定厂房，1988年它以3万美元的价格被王健林收购后，万达企业宣告成立。成立初期，万达企业的主要业务

是地产开发，主要投资住宅和写字楼等商业地产。1992年，万达开始

从房地产业转向电影业，推出自己的万达电影制片厂，并开始投资多

部电影的拍摄和制作。1994年，万达集团推出第一家购物中心，标志

着公司开始进入商业运营领域。此时，万达已经开始了多元化业务的

布局。

第二阶段：2001-2011年

2001年，万达将重心转移到了零售业，开办了第一家大型购物超市，进一步推动了多元化运营的战略。2005年，万达商业地产年销售

额首次突破百亿元，成为中国商业地产业的领军企业。2006年，万达

集团开始涉足金融领域，成立了万达金融公司。同年，万达集团宣布

其已成为全球最具发展潜力的地产开发公司之一。2011年，万达宣布

退出电影业，此时，万达已经成为以商业地产为主的中国企业集团，

其业务涉及地产、购物中心、酒店、文化等多个领域。

第三阶段：2012年至今

2012年，万达集团开始了“互联网+”战略，并于同年推出了

“万达商业在线”电商平台，标志着万达开始向互联网转型。2014年，万达集团成为全球最大的商业地产公司之一，2016年，万达集团宣布

传统行业转型成功的例子精选

在互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。对于传统行业来说，转型是需要勇气的。店铺精心为大家搜集整理了行业转型成功的案例，大家一起来看看吧。

传统行业转型成功的例子篇1：万达集团

2015年1月17日，王健林在2014年工作报告中即宣布万达开始第四次转型计划，转型主要内容是转向服务业为主的企业，包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。

转型以后的万达要实行新的发展模式，同时加快发展文化旅游、金融、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文化旅游、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。

作为当前最传统的重资产行业里的龙头，万达四次转型，每次都踏准节奏。这次，万达做出来的转变极有可能影响整个地产界的进程：房子未来可能会免费，收费的环节在服务。房子可能只是一个流量的入口，这才是真正打动人心的地方!

传统行业转型成功的例子篇2：诚品书店

诚品书店颠覆的是传统的书店卖书模式。在诚品书店，除了买书外，每一层还有无数的创意礼品店、特产店，甚至还有一些自由品牌和私人定制的服装店、时尚用品店，顶楼有画廊、互动空间，楼下有餐厅、咖啡馆、超市、鲜花店，但在布局上让人感觉以书店为主。

这种商业模式需要庞大的客户流量为依托，初期为培养流量，只做最有黏性但利润空间单薄的商品——图书。而当读书人都把诚品作为买书和读书的圣殿时，再恰如其分地引入符合读书人品味和诉求的其他创意服务和餐饮等增值服务，让这一客户群体感受到更好的一站式体验。

国内类似诚品书店的书店转型不少。但是品途网认为，大部分都得其形而未得其神。请注意一点：诚品书店更注重场景的融合。而不是简单的在书店卖咖啡、卖衣服等附加消费品。他们重视了“场景”

品牌业务转型经典案例

品牌业务转型的经典案例有很多，以下列举10个：

- 万达集团：从传统地产行业转型为服务业为主的企业。

- 娃哈哈：从传统生产食品饮料零售企业转型升级为OAO模式的集团企业。

- 苏宁：从传统电器零售企业转型为互联网的零售企业。

- 蒙牛：从传统乳业制品企业转型为O2O “互联网+”的奶制品企业。- 海尔：从传统家电企业转型为一个制造创客和企业家的平台。

- TCL：从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心。

- 庞大集团：从汽车销售服务为主业转型为提供汽车互联网服务为主业。

- 诚品书店：从传统书店转型为综合型一站式体验书店。

- 加多宝：全网联合的营销新思路。

- 中国建设银行：金融业互联网+试水。

大连万达集团

一、大连万达集团

成立于1988 年，1992 年成为东北第一批，也是前五家股份制试点改造的企业之一，较早地实行了产权改造。经过22 年发展，万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，集团总资产集团总资产集团总资产集团总资产1000 亿元亿元亿元亿元，，，，年销售额年销售额年销售额年销售额600 亿元亿元亿元亿元，年纳税超过50 亿元。 2.发展历程万达的发展可以概括为以下几个阶段2.1 起步阶段（1988 ——1992 年）万达集团成立于1988 年，注册资本为100 万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好，不愿参与的情况造，万达果断接下了这个工程，在设计上大胆创新，取得了良好的销售下，业绩获得了1000 万的利润，北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。2.2 发展阶段（1992 －—2001 年）。1992 年8 月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份有限公司正式成立，万达由此真正步入“万达时代”，在这一阶段“多元化经营”和“品牌营销”成为万达发展的主题。1994 年，万达重金组建足球俱乐部，足球把万达品牌带入了千家万户。在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延伸，包括：机电业、制造业、酒业、餐饮业等。万达资产规模迅速扩大，创造了大连房地产业数十项第一，万达发展成为大连的重点企业。 2.3 转型阶段（2001 －2003 年）。2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年，万达集团积极探索出商业地产开发新模式：订单地产模式，万达进入商业地产并迅速完成全国布局，商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。 2.4 打造“百年企”阶段（2003 至今）。2003 年，万达集团提出了“国际万达，百年企业”的设想，积极介入电影产业、酒店业、连锁百货业。通过发展，目前万达集团已形成以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为支柱的产业格局。3．．．．产业布局产业布局产业布局产业布局万达集团近年来对旗下所涉产业按“相关产业多元化”的原则进行了布局整合，即以商业地产为核心向与其息

万达商业地产转型轻资产运营的案例分析

万达商业地产转型轻资产运

营的案例分析

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万达商业地产转型轻资产运营的案例分析轻资产运营的重要特点是以较低的资金投入获得较高的收益,企业并不看重资产规模大小,更重视对知识资产的运用。在当前我国房地产行业经济增速放缓的背景下,商业地产企业如果继续以重资产运营则难以持续发展,于是这类企业开始寻求转型,想要换一种盈利模式来匹配现在的市场。房地产行业是典型的资金密集型行业,而商业地产作为房地产行业的一个重要组成部分,相较于住宅地产,其前期投资需要的资金更多,且投资回收期更长,采用集投资、建设、管理于一体的重资产运营模式会导致商业地产企业在项目中沉淀大量的资金,同时影响企业正常运营所需的现金流。另外,我国商业地产企业的自有资金并不雄厚,而项目开发前期需要大量的资金,此时企业只能通过银行信用贷款或者抵押贷款来支持项目开发。

随着银行贷款政策的相继出台,贷款条件越来越严苛,企业贷款难度加大,因此资金压力也就越来越大。如果行业环境不会在短时间内变好,企业要怎样才能维持正常的发展速度如果要改变盈利模式,又应该如何改变这些问题都是我国商业地产企业必须考虑的。针对以上问题,本文首先根据国内外学者对轻资产已有的研究分析,深化对轻资产概念的理解,介绍商业地产的重资产运营和轻资产运营的模式,分析它们在各种模式下是如何运营的,总结其财务特征和适用条件。然后,分析我国商业地产企业在当前市场环境下的财务状况及其发展前景,并阐述轻资产运营的理论基础,以期为商业地产行业的轻资产运营提供理论框架。

万达转型成功盈利方案

万达集团是中国最大的商业地产企业之一，它是一家多元化企业，涵盖了商业地产、文化旅游、电影娱乐、金融服务等多个领域。由于市场竞争的加剧和消费升级的浪潮，万达集团需要进行转型来适应市场变化。以下是万达转型成功盈利的一些建议。

首先，万达可以进一步深化商业地产的多元化业务。商业地产是万达的核心竞争力所在，但由于市场竞争的加剧和消费升级的趋势，万达需要进一步丰富商业地产的业态。可以考虑引入更多的高端零售品牌、时尚服饰、咖啡厅、餐饮等业态，以吸引更多高消费客群。

其次，万达可以加大对文化旅游业务的投资。随着人们对精神生活需求的增长，文化旅游业蓬勃发展，具有巨大的市场潜力。万达可以在全国范围内开发具有自己特色的旅游目的地，比如文化主题公园、文化创意园区等，吸引更多游客，实现盈利。

另外，万达可以进一步拓展电影娱乐业务。作为中国电影市场的龙头企业，万达在电影娱乐领域有着巨大的优势。万达可以进一步发展电影院线、影视制作、演艺经纪等业务，提升自己在电影娱乐领域的地位，实现盈利。

此外，万达还可以考虑向金融服务领域拓展。金融服务是一个快速发展的行业，万达可以利用自己的资本实力和品牌优势，进一步开展金融业务，比如消费金融、金融租赁等，实现盈利。

最后，万达还可以通过技术创新来推动转型成功。在当前数字化时代，技术创新是企业持续发展的关键。万达可以加大对人工智能、大数据、物联网等前沿技术的研发投入，以提升自身的竞争力和盈利能力。

总之，万达集团需要进行转型来顺应市场变化，实现盈利。通过加大商业地产的多元化业务、发展文化旅游、拓展电影娱乐、进军金融服务、推动技术创新等方面的努力，万达可以实现转型成功并持续盈利。

万达的四次转型

青商

10这次转型过程是非常艰苦的。我们被当了222次被告，我们在沈阳建了一个店，实在经营不下去，又拆了重建，付出代价10亿左右。但最终，凭借着执着的信念，万达在商业地产上的转型还是成功了。

第三次转型，就是向文化旅游转型，始于2006年，当时万达决定加快进程。于是，

2008年转入旅游行业，专做旅游度假区。这源于我们对这个行业做的系统分析。

我们分析了差不多10个国家，包括美国、英国、法国等发达国家在内，房地产产业成熟期基本上都是50年左右。中国房地产市场还能发展多少年呢？我自己判断，高速成长的时期就是10年左右。我估计从现在算起15到20年，这个市场就陷入低迷了。全国75%的人变成市民，农民大概只有20%左右，城市化进程基本完成，中国的工业化也基本完成。那个时候房地产市场的规模一定下来，将大幅度衰减。

出于这种分析，要想企业追求更加长远，当然每个企业的追求是不一样的，我们想找一个更稳定的模式，找来找去，发现做文化和旅游很合适。于是，我们就投资了万达文化旅游城，核心是文化旅游，也搀和一些商业元素进去。

这是我们的第三次转型，正在进行过程中，还没完成。虽然有两个产品已经开业，但是大家还没有看到我们真正的文化产业的创新产品。这个转型给万达带来的，我觉得不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立。

第四个转型，是我们向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。第四次转型万达才刚刚开始。

正是由于我们这种不怕折腾、持续折腾的劲头，才使得这个企业保持一种持续的核心竞争力，万达才有现在的速度和规模。

万达轻资产转型

一、万达轻资产模式概述

在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。

二、万达转型轻资产战略原因

首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。目前，

各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。另外，随着

土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同

时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。其次是招商方面的困局。万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。

这些因素的综合作用触发了万达的转型。

三、万达轻资产与重资产模式的对比

以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限，并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。

1. 财务状况方面：（1）重资产模式。该模式下，在一个城市综合体

的筹建过程中，利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后，剩

下一部分投入到万达广场和酒店，维持其经营的各项支出，另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金，通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发，最终实现万达广场的持续扩张……