刍议企业战略业绩评价系统框架构建
企业经营业绩战略评价指标体系的构架
关 键 词 ： 战 略 ；业 绩 评 价 ； 指 标体 系
中图分类号：Ｆ ７ ． ２２９
文献标识码：Ａ
文章编号：１７ －２ ９（０ ８ ６０ ０ －４ ６３ ２ １ ２ ０ ）０ － １３ ０ 基础上进行完善和拓展 ，形成充分体现企业战略管理要求、
占用过多 ，过低 和过高对企业来说都是不利 的。 （ ） 二 速动 比率 。速动 比率的高低能直接反映企业 的短 期偿债能力强弱 ， 它是对流动 比率 的补充 ， 并且 比流动比率 反 映得更加直观可信 。如果流动 比率较高 ， 但流动资产的流 动性却很低 ，则企业 的短期偿债能力仍然不高 。
人 、国家和职工 的。而在竞争 日趋激烈 的知识 经济 时代 ， 人 在企业 中所起的作用越来越重要 ，人向企业投入人力资本，
１ ０３
指标 体系研究”（ 目编号 ０ Ｃ ４ ） 项 ５ ４４ 。 作者 简介：马 巾英 （９ ７ ，女 ，湖南益阳人，湖南 １６ 一） 师范大学商学院副教授 ， 企业管理专业硕士导师 ， 湖南农业 大学经济学院博士 ， 主要从事会计及财务管理方面的教 学及 科研工作 。宋宏福 （９ ３ ，男，湖 南永州人 ，湖南九嶷 １６ 一）
山职业技术学 院教授 ，硕士生导师。
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也承担着风险 。 所以， 仅仅为投资者这单一主体计算税后净
核心指标包括顾客满意度和市场份额二个指标 ， 顾客满意度 又直接关系到顾客保持率 和顾 客获得率两个指标 。 （ ）顾客 满意度。顾 客满意度是指顾客对企业商品或 一
和管理的起点 ： 其指标评价体系 的建立将在传统业绩评价 的
影 响到企业资金 的流动性和再生产过程 的顺利进行 。 对于企 业来讲 ，回收及时既可 以节约 资金 ，同时也说明企业信用状 况 良好 ， 不易发生坏帐损失 。 一般认为周转率越高表 明企业 收 帐速度快 ，坏 帐损失少 ，偿债能力强。 （ ）净资产收益率。净资产收益率是公 司税后利润除 四
浅析构建企业战略性绩效评价体系
浅析构建企业战略性绩效评价体系引言企业战略性绩效评价体系是指帮助企业评估业务战略实施的效果，衡量企业在实现战略目标方面的表现和影响力的一种绩效评价体系。
该体系是企业决策过程中的重要工具，有助于企业管理层确定正确的战略方向并监控战略执行的进展情况。
本文将浅析构建企业战略性绩效评价体系的方法和步骤。
构建企业战略性绩效评价体系的意义构建企业战略性绩效评价体系具有以下几个重要意义：1.明确战略目标与绩效衡量指标的对应关系：企业战略目标通常是长远而宏大的，通过构建绩效评价体系可以将战略目标转化为具体的绩效指标，方便衡量和评估战略执行的成果。
2.优化资源配置与决策：通过评价体系可以了解不同业务部门、项目或产品的表现情况，有助于企业管理层合理配置资源、调整决策，并及时纠正偏差，推动企业战略的落地与实施。
3.激励与考核机制的建立：绩效评价体系为企业设定明确的绩效指标，为员工提供了明确的工作目标和考核标准，激励员工积极工作、提高工作效率，并为优秀员工提供晋升和奖励机会。
4.监控战略执行的进展：企业战略性绩效评价体系通过定期的评估和考核，可以监控战略执行的进展情况，及时发现问题和短板，为战略调整提供依据。
构建企业战略性绩效评价体系的步骤构建企业战略性绩效评价体系应包括以下步骤：1.明确企业的战略目标：首先，企业管理层需要明确企业的战略目标，这些目标应与企业长期发展、核心竞争力和市场需求相一致。
2.确定关键绩效指标：根据企业战略目标，确定关键绩效指标（KeyPerformance Indicators，KPI），这些指标应能够衡量企业战略执行的成果和影响力。
绩效指标应具体、可衡量、可追踪、有时间要求，并与企业战略目标相一致。
3.制定测量方法和周期：为每个绩效指标制定合适的测量方法和周期，确保数据的准确性和可比性。
测量方法可以是直接观察、问卷调查、定性分析等，周期可以是日、月、季度或年度。
4.分配绩效权重：为各个绩效指标分配合理的权重，根据战略目标的重要性和优先级来确定。
企业战略性业绩评价指标体系构建探讨
企业战略性业绩评价指标体系构建探讨以如何构建企业战略性业绩评价体系为主线，通过分析了传统业绩评价体系，并指出其不足，为构建新的业绩评价体系奠定了基础。
再者，设计的评价指标如果能成为影响一个企业战略成败的因素，这是建立战略性业绩评价指标体系的关键问题。
在平衡计分卡的理论基础上建立企业战略性业绩评价指标体系，分别从财务、顾客、内部流程、创新、员工五个方面将战略目标转化为评价指标，从而构成一套具有参考价值的战略性业绩评价体系，最后表明了战略性业绩评价指标体系的应用前景。
标签：战略；业绩评价；指标体系F20前言市场经济这种大环境的不断发展变化给企业带来了一定的机遇与挑战，企业面临的内、外部坏境在不断改变，使得推动企业经营战略成功的因素也在不断变化，这就要求企业的业绩评价指标系统也应随之不断改变，从而把挑战变成机遇。
对于企业的核心竞争能力，是一个企业的灵魂，应不断强化，把业绩作为企业战略管理体系的导向，从而建立起适合本企业的、科学的业绩评价体系。
以往的那种不协调的、只看重过去而忽视未来发展的、只看重短期目标而忽视长期目标的业绩评价体系已经远远不能满足一个公司战略管理的需求，需要一个新的、能推动企业发展的业绩评价指标系统，所以构建战略性的业绩评价指标体系迫在眉睫，是企业的重中之重。
1传统业绩评价模式的缺陷1.1财务评价指标自身的缺陷1.1.1对现金流量指标关注度不够传统的财务业绩评价指标针对的主要是有关资产负债表和利润表项目的反映，像是资产负债率、销售利润率、存货周转率等指标的设置。
资产负债表是对一个企业某个时点的财务状况的反映，表达的是一个点的状况，不能提供流动的信息或某一阶段的信息，而利润表表达的是公司当期所实现的收益，也未能提供完整的流动性信息。
现金流量表是对特定时期现金流量的报告，虽然反映了企业一个时期的状况，但它不能提供充分的未来现金流量的预测信息，使得企业如果有新的现金流量出现的话却不能提前做好准备。
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨
企业战略性业绩评价指标体系是在企业制定战略目标的基础上，根据企业的特点和行业的特点，综合考虑各种业务环节的关键指标，制定出高效，全面，可操作的评价指标体系，以评价企业的战略执行力和绩效水平。
一、构建企业战略性业绩评价指标体系
1.确定基础指标：确定制定指标的起点和基础，以财务数据为主要考核标准，包括营收、净利润、毛利率、利润率等。
2.明确关键检测点：根据企业的战略目标，明确各业务环节的关键指标，包括市场份额、客户满意度、产品质量、研发投入等。
3.整合评价系统：将各指标相互结合，形成系统性的评价指标体系。
应确保评价系统的合理性和有效性，让每一个指标相互协调和互相支持。
4.持续优化指标：企业评价指标体系应是一个长期的、不断优化的过程。
随着企业的发展和变化，需不断的更新和调整评价指标的体系，以保持其与企业发展的同步性。
二、指标体系的运用
1.制定行动计划：依据企业的战略业绩指标体系，确定行动计划，明确每项指标的具体要求，使员工明确上下目标。
2.制定考核标准：对于每一个指标，需要确定其所代表的绩效水平。
员工的绩效考核应当根据这个标准来进行。
3.实时监控：采用数据采集和信息化监测手段，实时监控企业各项指标。
随时发现和纠正问题，确保企业的稳健运行。
4.定期评价：结合企业年度计划和季度计划，定期评价部门和个人的业绩表现，发现问题及时解决。
企业战略性业绩评价指标体系是企业管理的重要抓手，它能够通过系统性的指标衡量，及时发现问题，督促企业迅速做出反应，有效提高企业的综合竞争力。
浅议企业业绩评价体系的构建与完善
浅议企业业绩评价体系的构建与完善摘要：随着现代市场经济的发展完善和经济全球化趋势的不断加强，企业面临的宏观及行业经营环境发生深刻变化。
面对激烈的市场竞争，增强企业核心竞争能力，须建立以业绩为导向的战略管理体系，企业利益相关者需要建立科学客观的企业业绩评价体系。
本文在介绍建立企业业绩评价体系原则和要求的基础上，分析目前我国企业业绩评价体系存在的问题，并提出针对性的对策建议。
关键词：企业业绩评价体系平衡计分卡 eva企业业绩评价是指企业利益相关者应用数理统计和运筹学等知识理论，通过建立科学而全面的评价指标体系，依据客观评价标准，采取定量分析与定性分析相结合的方法体系，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、现金流量及持续发展能力等经营业绩和管理水平等各方面进行的研判和评价。
客观公正评价企业业绩，有助于企业利益相关者准确计量企业财务状况、经营成果以及经营者贡献，提高企业长期价值，促进企业可持续发展。
有助于引导企业经营行为，促进经营者改善管理，提升企业整体价值，逐步提高企业核心竞争力。
有助于出资人正确选择经营者，加强对企业经营者的考核和约束，有效激励企业经营者为企业创造价值。
一、企业业绩评价体系建立的原则和要求（一）企业业绩评价体系建立的原则（1）客观性原则。
即业绩评价体系应如实反映企业经营业绩状况，客观公正。
（2）相关性原则。
即业绩评价体系提供的信息有助于对决策做出评价，有助于预测未来。
（3）系统性原则。
即业绩评价体系设计综合全面，系统科学地评价企业整体业绩。
（4）可比性原则。
即业绩评价体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和指标体系具有可比性，有利于不同行业、同一行业不同企业相比可比。
（5）经济性原则。
即业绩评价体系体现成本收益性，选择具有代表性且能综合反映企业业绩水平的指标。
（6）定量与定性结合的原则。
即业绩评价体系包括财务计量与非财务评价指标。
（二）企业业绩评价体系建立的要求（1）企业业绩评价与战略规划相结合。
浅析构建企业战略性绩效评价体系
浅析构建企业战略性绩效评价体系【摘要】构建企业战略性绩效评价体系是企业管理的重要组成部分，有助于提升企业整体运营效率和竞争力。
本文首先介绍了构建企业战略性绩效评价体系的概念和重要性，然后详细阐述了确定企业战略目标和核心价值观、建立绩效评价指标体系、制定绩效评价方案、实施绩效评价过程以及监控和调整绩效评价体系的步骤和方法。
总结了构建企业战略性绩效评价体系的重要性，展望了未来发展趋势，并提出了改进企业战略性绩效评价体系的建议，旨在帮助企业持续提高绩效评价效果，实现可持续发展。
通过本文的阐述，有助于企业管理者更好地理解和运用战略性绩效评价体系，提高企业绩效和竞争优势。
【关键词】企业战略性绩效评价体系、构建、评价指标、绩效评价方案、战略目标、核心价值观、监控、调整、未来发展、建议、重要性。
1. 引言1.1 概述构建企业战略性绩效评价体系的重要性构建企业战略性绩效评价体系是企业管理中至关重要的一环。
通过建立绩效评价体系，企业可以更清晰地了解自身的整体战略目标，明确企业的核心竞争力和发展方向。
绩效评价体系可以帮助企业有效地衡量和评估员工、团队和部门的工作表现，从而激励员工持续提升工作效率和质量。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须不断提高自身的竞争力，而构建战略性绩效评价体系可以帮助企业实现这一目标。
1.2 介绍企业战略性绩效评价体系的概念企业战略性绩效评价体系是一个系统性和全面性的评价体系，旨在帮助企业通过评价和监控各项战略目标的实现情况，从而提高企业整体绩效水平。
这种评价体系不仅关注企业短期绩效，更重视长期发展和战略规划的有效性。
企业战略性绩效评价体系的概念包括以下几个重要方面：企业战略性绩效评价体系是基于企业战略目标和核心价值观来建立的。
通过明确企业的长期战略方向和核心价值观，企业可以更好地确定绩效评价的标准和指标，从而使评价结果更加客观和准确。
企业战略性绩效评价体系是一个多维度的评价体系。
它不仅关注企业财务绩效，还包括市场表现、客户满意度、员工表现、创新能力等多个方面。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系的构建
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系的构建引言：企业战略绩效评价是企业管理过程中的重要环节，对于企业的发展和竞争优势具有重要意义。
平衡计分卡是一种综合性的战略绩效评价工具，它不仅可以量化企业的财务绩效，还可以综合考虑客户、内部流程和学习成长等非财务绩效方面的因素。
本文将基于平衡计分卡的理论，探讨企业战略绩效评价体系的构建。
一、确定战略目标：企业战略目标是企业实现长期发展和竞争优势的关键。
在构建企业战略绩效评价体系之前，需要明确企业的战略目标，并将其分解为具体的战略目标和指标体系。
二、构建四个维度的指标体系：平衡计分卡包括财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标体系。
在构建企业战略绩效评价体系时，需要根据企业的特点和战略目标，制定适合的指标体系。
1.财务维度：财务维度是衡量企业财务绩效的关键维度，也是评价企业价值创造能力的重要指标。
在财务维度中，可以包括营业收入、利润、资产回报率等指标，以量化企业的财务表现。
2.客户维度：客户维度是衡量企业在市场上是否具备竞争优势的关键维度，可以通过客户满意度、市场份额、客户转化率等指标来评价企业在客户端的表现。
3.内部流程维度：内部流程维度是评价企业运营效率和管理能力的关键维度。
在内部流程维度中，可以包括生产效率、质量控制、供应链管理等指标，以评估企业内部流程的卓越性。
4.学习成长维度：学习成长维度是评价企业创新和学习能力的关键维度。
可以通过员工培训时间、研发投入、知识管理等指标来评估企业在学习和创新方面的表现。
三、指标设定和数据收集：在构建企业战略绩效评价体系时，需要设定每个指标的目标值和权重，并确定数据收集和监测方式。
目标值的设定应该与企业的战略目标相一致，确保指标具有可操作性和可测量性。
数据收集可以通过内部信息系统和关键绩效指标报告表等方式进行。
四、绩效评价和持续改进：在指标数据收集之后，需要进行绩效评价和持续改进的过程。
绩效评价可以通过比较实际绩效和目标值之间的差距，进行绩效得分和评级。
企业战略性绩效评价指标体系构建
企业 战略性绩效评 价指标 体系 的构 建应 以平衡计 分卡为 基 础 。平衡计分卡 （ Ｓ 以公 司战略为导向 ， Ｂ Ｃ） 通过 寻找 能驱 动战略
成功 的关键成功 因素 （ Ｓ ， Ｃ Ｆ） 建立与关 键成功因素有密切联 系的
造更 多经济效益 。 层面评价 目的在于掌握顾客的满意状况 、 该 顾客
关键绩效指标 （ Ｐ ） Ｃ Ｆ是构建企业战略绩效评价体系的前提 ， ＫＩ。Ｓ ＫＩ Ｐ 的合理设计是构建 企业 战略绩效 评价指标体系的核心 ，两者 共 同构成战略有效实施 的控制指标体系 ， 如表 １ 所示 ：
表１
战略 目标
第三 ， 内部流程层 面。 为满足顾客需要 ， 企业 在业 务流程 、 决策
功实施及绩效的持续增长 。 Ｓ Ｂ Ｃ从财务 、 顾客 、 内部流程 、 企业 创新 与学 习四个维度衡量企业 的营运表现 ， 组织的 目标与战 略连贯 将 成一 致的战略 管理 系统 ，因此被认为是 实施组 织管理 的成功 工 具， 并在 世界范 围内得到广泛应用 ， 为将财 务指标 与非财务 指 成
增加 （ 损失一的市场份额 ＝本期市 场份额 占有率 一上期市场 ）
份 额 占有率
第四 ， 学习与创新层面。为实现现代企业战略经营 目标 、 保持 持久竞争力 ， 管理层和员工需要 不断学习 、 企业 更新知识 、 大胆创
新 ； 应重视 人才培养和员工培训 ， 企业 提供其学 习和成长机会 ， 并
售利润÷ 品销售收入 ） （ 产 × 服务成本÷ 产品销售利 润 ）
＝
销售 推动率× 销售利润率× 服务能力支持率
销售资金到位率 ＝现销收入÷ 销售收入总额 销售失败率 ＝销售退 回金额÷ 销售收入总额
浅析构建企业战略性绩效评价体系
浅析构建企业战略性绩效评价体系企业战略性绩效评价体系是一个较为全面的系统，包含了企业的全面战略规划和目标制定、易于实现和推进的战略执行、战略绩效的度量和评估、以及长期战略优化和调整。
良好的战略性绩效评价体系能够帮助企业实现战略规划的成功执行，确保企业能够达到长期的战略目标。
下面对构建企业战略性绩效评价体系展开浅析。
（一）弄清楚企业目标和战略企业战略性绩效评价体系的构建必须基于企业的核心目标和战略规划，都应是从企业的定位、发展方向、数据和研究中归纳出来的。
管理层和控制者能够将企业战略的各个阶段定义出来，包括最终目标的达成所需要的支持和保障，并将其转化为可观测的指标。
通过这种方式，能够使企业战略性绩效评价体系具有可实现性，为保证企业目标的实现提供一个可行的框架。
（二）分析企业现状、风险和机会企业的现状、风险和机会分析是企业战略性绩效评价体系的另一个重要部分。
对于企业绩效评估的各个方面进行深入分析，包括了监控分析、前瞻性分析、稳健性分析等，在标准化和常规模式的基础上，进一步细分规范和拓展。
通过这种方法，管理层能够全面地把握企业整体情况，发现目标落实方面的问题，并且及时进行调整和改进。
（三）确定有效指标体系企业战略性绩效评价体系的建立需要明确目标，也需要建立一个有效的指标体系。
企业的核心目标可以被转化为可衡量的指标，最终实现审慎的目标控制。
排名和比较指标可以建立企业的基本基准，例如业绩、市场占有率、成本效益等等，同时也需要将外部对策纳入指标编号，提出有效对策，以应对市场上接踵而至的变化。
指标体系的建立过程需要不断调整完善，不断适应企业发展的阶段性变化，定期进行评估和审查。
（四）实现经营和战略联动企业战略性绩效评价体系中经营和战略的联动非常关键，经营和战略的形成是一个相互联系的过程。
企业的经营能够支持企业战略规划中的目标实现，同时，也需要企业战略能够提供长期的方向和重心。
企业的整体战略定位需要与经营目标相一致，经营管理的过程中需要充分考虑企业战略的决策，尽量避免盲目和脱离实际情况的管理。
论企业战略下的绩效评价体系.docx
论企业战略下的绩效评价体系一、企业的绩效评价概述企业绩效评价体系指的是由一系列与绩效评价相关联的评价指标体系、评价制度、评价标准以及评价方法等形成有机的整体。
建立有效的绩效评价体系在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。
主要体现在：（1）有助于合理评判企业发展状况。
通过持续地绩效评价，可以对企业发展过程中的偏差进行判断，使企业能够知己知彼、扬长避短，更好地抓住当前发展机会，用更有效的方法和措施提高企业竞争力，在行业中拥有一席之地。
（2）有助于正确引导企业经营行为。
企业通过绩效评价体系的运行，科学的、公平的评价企业经营成果，可以帮助企业管理者找到经营上的差距以及产生的原因，促进企业管理者加强经营管理，并运用一系列的改进措施，缩短差距，提高经济效益。
同时也为对企业实施间接管理的部门对企业加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。
（3）有助于管理者平衡企业内部的各种矛盾。
企业在发展和经营管理过程中，必然会存在这样或那样的矛盾，比如利润增长与成本控制之间的矛盾，机会与注意力之间的矛盾，不同群体之间期望值的矛盾，不同激励方式之间的矛盾，管理者均可以用绩效评价来平衡和调节。
二、目前企业绩效评价存在的主要问题（一）绩效评价考核体系不健全大多民营企业缺乏系统的管理体系，考核比较单一和片面，并且高层管理者重视层次不够，导致很多考核实施效果大打折扣，员工参与性低。
而在对绩效指标数据收集、整理和分析的过程中，没有较好地将分析结果反馈和运用到下一流程中，无法形成良好的循环，最终导致绩效考核流于形式。
（二）绩效评价与战略目标相脱节战略目标是企业愿景与使命的具体化，而绩效评价是对阶段性战略目标实现情况的评判。
但很多企业管理者在制定绩效评价指标时，过分注重短期指标，忽略了评价企业长期发展的指标。
各部门也为了追求眼前利益，短期内难见效的工作，就不被受到重视，比如生产企业的产品质检环节，本应是重中之重，是企业产品质量的保障，可由于考核中不容易量化，不产生实际效益，反而受到轻视。
论企业业绩评价体系的构建
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民营 科技
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实践 ・ 思考
论企业 业绩评价体系 的构建
谭颜 红 （ 宁省 朝 阳县 财 政会 计 核 算 中心 ， 宁 朝 阳 １２ ０ ） 辽 辽 ２０ ０
摘 要： 企业业绩评价可以为企业各利益相 关者提供 决策依据， 是企业管理的重要组成部分， 有利于促进企业改善经营管理， 高经济效益 ， 提 增 强企业核心竞争力。随着经济体制改革的不断深入 ， 国传统的企业业绩评价体 系已不能适应 需要 ， 我 构建现代企业业绩评价体系成 为当务之急。随 着改革的不断发展 ， 国多 来一直 实行的主要以净利润指标为主的企业业绩评价体 系已远远不能适应现代企业改革和发展 的需要 ， 我 年 建立科学规 范 的企 业 业绩 评 价 体 系 ， 进 企 业激 励 与 约 束机 制 的 形 成也 是 重 要 问题 。通 过 对企 业 业 绩 的概 述 及 特 点 ， 促 企业 业 绩 评 价 的 现状 及 原 因 ， 以及 构 建适 合 我 国国情 的 企 业 业绩 评 价 体 系进 行探 讨 和 研 究 。 关键 词 ： 业 业绩 ； 价体 系 ； 建 企 评 构 ２ ０世纪 ９ Ｏ年代 ，企业 的经营环境 面临着 巨大的变化 。由于经济 现行的企业业绩评价体系未考虑人力资本对企业发展的作用 ，缺 全球化和世界经济 的一体化 ，新经济时期 的到来 ，业绩评价作为任何 乏知识与智力资产方 面的评 价指标 ，是现有 的财务绩效评价指标体系 经济体系中的核心 问题 ，存在于经济生活 的各个领域 、各个方面 。业 的一大缺陷。在信息 时代 ，知识 和智 力在企业 的竞争优势和核心竞争 绩评价体系起着一种导 向性 的作用 ，这种导 向性作用的 良好发挥 ，不 力的形成与保持 中，以及在企业经 营 目标 的实现上发挥着 日益重要的 仅有利于企业经 营业绩 的客观 、正确评价 ，而且 有利于企业的 发展 ， 作用 。微软公 司的有形资产 与公 司价值之间 的巨大差额 ，不能不说是 知识与智力资产发挥的作用所致 。随着知识经济时代的到来 ，知识与 否 则会 误 导 企业 。 １ 企业业绩评价的概述及其特点 智力资本对企业发展的重要性愈来愈 明显 ，衡量企业知识和智力资本 价值的指标更将成为企业财务分析的重要 内容 。因此 ，传统的财务绩 １１ 企业业绩评价的概述 ． 企业业 绩评价作为企业 管理 的重要组成部分 ，是评 价理论 方法 在 效评价指标体系缺乏对知识与智力资本绩效的评价指标 ，是不健全的 经济领域的具体运用 ，它是在会计学和财务管理 的基础上运用计量经 绩效评价指标体系。 济学原理和现代分析技术 而建立起来 的剖析企业经营过程 ，真实反映 ３ ）对 企 业 技 术创 新 重 视 不 够 。 企 业 现 实状 况 ，预测 未 来 发 展前 景 的 一 门科 学 。科 学 地评 价企 业 业 绩 ， 创新是一个企业获得竞争优势的第一位因素，也是主要的推动力。 可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据 ；可以有效地加强对 创新可使企业 的资源 配置更趋 合理 ，产生更好 的整体效益 ，使企业在 企业经营者的监管和约束；可 以为有效激励企业经 营者提供可靠依据 ； 优势的基础上谋求更大发展 。企业 的创新活力是企业保持持久竞争优 作为企业管理的重要组成部分 ，企业业绩评价一直都是理论界和实务 势的动力源泉 。它主要包括产 品的创新和工艺 的创新等 。虽然现行的 界探讨 的热点 ，为国内外众多学者和各专业人士广泛关注。企业业绩 评 价指标包括有技术投入 比率和发展创新能力两个指标来反映科技投 评价是 任何一个经济体系 的核心 问题 ，它不仅为理论工作 者所关注 ， 入 和创新能力 ，但它们只是作为辅助指标和评议指标 ，而且指标 考核 而且也为政府相关部 门的政 策制定 者、企业 的所有 者 、经 营者甚 至与 的内容不具体 、不明确。这会使企业不重视技术的改造和更新 ，不舍 企 业 利 益相 关 的 所有 人 所 关 注 。 得 进 行研 发投 入 ，从 而影 响 企 业 的创 新 能 力 和 发展 能 力 。 １ 企业业绩评价 的特点 ． ２ ４ ）没有充分考虑环境保护等企业社会责任。 我 国由于市场经济发展较晚 ，业绩评价很晚才开始得到重视 ，开 当前，全球环境 问题 日 益成 为人 们关 注的焦点 ，环境 污染 、全球 ， 始于 ２ 世纪 ７ 年代 ，这是与我国经济发展水平息息相关的。从企业 变暖 、酸雨 、土地荒漠化 、 Ｏ Ｏ 资源 匮乏等诸 多问题成 为困扰现代文明的 绩效评价 的主体来看 ，我国一直实行以政府为主导的企业绩效评价模 大顽疾 。这些 问题在全球范同内已经得 到了各 国的共同关注与重视。 式；从企业绩效评价的 内容和指标体系来 看 ，我国的绩 效评价主要表 而引起 以上 问题 的最根本原 因都直接或 间接地与企业有一定关系 ，甚 现为财务模式。现行 国有资本绩效 评价指标体 系较原来有 了一定 的突 至是直接关系。在治理和保护人类生存环境方面企业肩负着不可推卸 破 ，主要表现在 ：该体系不仅规定 了 ３ 项评价指标 ，而且规定 了各项 的责任 。现行业绩评价只是从 投资者 、债权人 、经营者的角度进行评 ２ 指标的记分权 重 ，既体 现了经济评价所要求 的定量 和定性相结合 的分 价 ，殊不知企业业 绩评 价的主体不仅有资产所有者 、经营者 ，还包括 析原则 ，也体 现了经济分析 由表及里 、由综合到具体 的科学方法 ；将 政府部门 、员工 、消费者等其 他相关 利益主体。忽视其他利 益相关者 资产收益率列为评价指标体系 ８ 项基本指标中的首要指标 ，且将其分 的要求 ，不反映他们对利益分享 的情况 和满 意度 ，不利于评价企业社 值权重确定为 ３ ％，有利于实现评价信息的国际公允性 ；现行体系具 会责任的履行情况 和构建 和谐社会 的需要 ，也不利于满足不 同评价主 ０ 体工商企业和金融企业两大类分别划分 ，采取按不同行业及不同规模 体 的信息需求。 企业确定评价标准值 ，既考虑 了企业的共性 ，又兼顾 了企业的特殊性 ， ２２ 企 业 业 绩评 价 的原 凶 ． 从 而有利于为评价企业经 营者 的经营业绩提供 客观依据 。通过对我 国 企 业 生存 环 境 的 原 因 。 业绩评价体系的论述 与西 方评价体 系相 比较 ，可以发现我 国业绩评价 企业是 市场经济的细胞 ，也是社会关系的产物 ，它不能脱离周 围 体 系表现出明显 的局 限性 ，这套评价体 系是从政府投 资人 的角度提 出 环 境 而 独 立 生 存 、发 展 。 同 时 ，事 物 的 发 展 是 内 因 与 外 因共 同作 用 的 的关于资本金业绩评价 的规则 ，对于评价其他类型企业 的业绩还存在 结 果 ，企业 的生 存 与 发展 也 遵 循着 这 一 规 律 。 许多不足。这使得我国的企业业绩评价模式在评价的广度和深度上都 ａ企业 内部 生 存 环境 的变 化 。 ． 存在着一定的局 限， 不能满足现行管理 的需要。 随着计划经济体制 向市场经济体制 的转轨 ，原有计划经济体制下 ２ 现 行 企业 业 绩评 价 体 系 存在 的 问题 及原 因 的企 业 内部 的组 织 结 构 、生 产 经 营 方 式 、企 业 内外 的制 度 安 排 已经 不 ２１ 我国现行企业业绩评价体系存在 的问题 ． 适应市场机制 的运作要求 。一方面 ，企业尤其是 国有企业 内部多年以 我国的企业业 绩评价 体系经 历了四个 阶段 的发展 ，已经有 了长足 来所奉行的大而全的制度如今已成为企业债务包袱沉重 、富余 人员过 的进步 ，然而与发达 国家相 比 ，与经济发展的需要和社会 进步相 比， 多的根源。一度曾为企业业绩的闪光点 ，现在却成为企业发展最大 的 还存在许 多问题。 遏制 因素之～。这一问题严重阻碍了企业的生存与发展 ，使得企业不 １ 重 财 务 指标 ，使 企业 注重 眼 前 利益 而 忽 视 长 远 利 益 ，容 易 产 能在新的竞争环境 下把更 多的资金投入到技术创新 、新产品研发等领 ）偏 生短期经营行为和利润操纵行为 。 域。另一方面 ，原有企业生产供不应求的状况 ，从单纯产品数量上讲 ， 现有 的业绩评价指标体系总体上仍然是建立在传统的财务数据基 巳被供 过于求 的现状所替代 ，从产 品的品种和质量方 面来看 ，已被有 础之上的，虽然近年来设置了非财务指标 ，但 占的 比重较小 ，而且都 效供 给不 足的实质所替代 。换言之 ，以前 主要是生产支配着消费 ，而 是评议指标 ，没有给出计量方法 ，主观随意性较强。这种只注重财务 现在却 在相 当大的程度上是消费支配着生产 ，这给企业原有的生产决
略论企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建
略论企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建摘要:从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理，是战略管理理论和方法在成本管理中的具体运用。
现代企业管理者需要通过一种能够平衡反映战略成本管理业绩状况的指标体系，强化战略意识，运用战略对整个企业进行管理，提高企业的核心竞争力。
本文主要分析了企业战略成本管理业绩评价的特点，探讨了如何有效构建企业战略管理业绩评价体系。
关键词:企业战略成本管理业绩评价体系有效构建战略成本管理是市场竞争日益激烈的产物，推行战略成本管理，对于提高企业的竞争力，不断降低企业成本具有非常重要的作用。
目前我国一些大中型企业在战略成本管理实施过程中遇到一些问题，无法得到及时得到帮助解决，究其原因，是因为企业内部缺乏对战略成本管理的规范性的指导，更缺乏对企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建。
企业管理者迫切需要一种能在战略成本管理业绩评价过程中及时判断企业的经营状况，指导企业的经营行为的战略成本管理业绩评价体系。
本文针对这一企业管理要求，初步探索了企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建。
一、企业战略成本管理业绩评价的特点随着企业经营环境的变化，传统的企业业绩评价体系由于其自身的局限性，已经不能适应新经济时代发展的需求，战略成本管理是对企业成本管理成果的分析、考核与总结，企业战略成本管理业绩评价体系为了适应时代发展的需要，实现成本降低的同时提升企业的竞争实力，有别于传统企业业绩评价的主要特点如下：(一)体系中评价对象的战略相关性所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。
战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，服务于整个战略规划，并对成本管理活动的效果进行评价，相对于传统成本管理更全面、系统、长远。
从战略层面上进行成本管理，根据企业战略成本管理活动的分类，战略成本管理活动可以分两类，一是对战略经营单位的评价，主要针对战略成本决策效果评价；二是对执行人的评价，主要针对战略成本计划执行完成情况和战略成本控制效果评价。
循环经济视角下企业战略经营业绩评价体系构建
经济活动 ，力求做到资源的节约和综合利用 ，注重污染 源头 的治
理， 强调产 品末端 的再利 用或资源化 ， 本质上 是一种生态 经济。 循
环经济 的特征是“ 开采 、 低 高利用 、 低排放” 区别于传统经济的“ ， 高 开采 、 低利 用、 高排放” 的特征 ， 倡导将 经济活动和谐 地纳 入 自然生 态系统 中， 实现全球 经济 的可持续发展 ， 已经在世界范围内得 到广 泛 的认可 。 发达 国家把发展循环经济 、 构筑循环经济社会体 系作 为
展模式 ， 循环经济成 为人 们关注 的焦点 。 作为基 本经济主体 ， 企业
是发展循环经济不可或缺的力量 ，如何推动企业将循环经济理念 融人到企业 自身的战略经营过程中来 ，是 发展循环 经济 面临 的一 个不可 回避 的现实问题。 中 ， 其 循环战略经营业 绩评 价是促进企业
绩评价是企业战略执行过程中的一个重要环节 ，通过评价所形成 的相关信息 ， 以有效衡量企略 ， 从而提升核心竞争力 ， 谋求企业长远利 益的 最大化 。 所谓循环 战略经营业绩评价 ， 是指结合企业的生态化循环
发展 战略， 采用科学 的方法 ， 通过财 务指标和非财务指标 的结合 ， 全面 、 动态地衡量循环战略经营活动的实施状 况 ， 并提供及 时反馈
实施循环战略经营模式的一项重要制度安排。 因而 ， 从循 环经济视 角 ， 企业 战略经营业绩评价 问题进行探讨 ， 对 对循环 战略经营模式
的实施和完善有着重要的现实意义。
实现环境 、 经济 、 企业协调发展的重要途径。
要取决于该项行为可能产生的经济后果 ，而某项行为的经济 后果
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨【摘要】本文探讨了企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用。
首先分析了研究背景和研究意义，随后着重介绍了企业战略性业绩评价指标体系的建立，包括制定评价指标体系的原则、构成要素以及运用方法。
讨论了评价指标体系的优化与改进方法。
结论部分强调了企业战略性业绩评价指标体系的重要性，指出未来发展趋势，并展望了其在企业管理中的应用前景。
通过本文的研究，可以为企业在制定和完善自身业绩评价指标体系提供参考和指导，提升企业业绩评价的科学性和有效性，促进企业可持续发展。
【关键词】企业战略性业绩评价、指标体系、构建、运用、评价指标、原则、优化、改进、重要性、发展趋势、企业管理。
1. 引言1.1 研究背景企业战略性业绩评价指标体系的建立是企业管理中一个至关重要的环节。
随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的复杂多变，企业需要建立具有针对性和前瞻性的业绩评价指标体系，以有效地衡量企业的发展状况和战略目标的实现情况。
在过去的研究中，企业通常采用传统的财务指标来评估业绩，如利润率、ROE等。
这些指标往往只反映了企业短期经营业绩，无法全面评估企业的长期竞争力和可持续发展能力。
建立一套完整的企业战略性业绩评价指标体系势在必行。
在当前全球经济形势下，企业面临着日益复杂的挑战和机遇。
如何有效地衡量企业的管理表现、市场表现和创新能力，成为企业管理者们需要解决的重要问题。
通过建立科学合理的企业战略性业绩评价指标体系，可以帮助企业管理者更好地了解企业的发展状况，指导企业的决策和战略规划，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1.2 研究意义企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用是企业管理中一个具有重要意义的课题。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要利用科学的方法来评价自身的业绩，以便更好地制定和调整战略目标，提高竞争力，实现持续发展。
建立科学有效的企业战略性业绩评价指标体系，成为提升企业管理水平和决策质量的关键。
企业战略管理中的绩效评估体系构建与优化
企业战略管理中的绩效评估体系构建与优化一、引言在当今市场竞争激烈的环境下，企业战略管理已经成为企业取得成功和保持竞争优势的关键因素之一。
而企业战略的成功实施有赖于科学合理的绩效评估体系。
一个完善的绩效评估体系能够帮助管理者识别问题、监测进展、制定计划、评估绩效，从而实现持续改进。
本文将从企业战略管理中的绩效评估体系构建与优化这一主题展开探讨。
二、构建绩效评估体系的基础在进行绩效评估前，企业需要先行制定出明确的战略目标和绩效指标。
战略目标的制定应该结合企业发展方向、竞争市场形势和核心能力等方面进行考量，以确定长期战略目标和短期目标。
而绩效指标的制定则需要结合具体业务和项目，以确保指标达到客观性、可衡量性、可追溯性和可操作性等要求。
三、绩效评估体系的建立和落地企业的绩效评估体系一般由四个层级构成：公司级、业务级、项目级和个人级。
公司级绩效指标主要需要对公司短期和长期目标进行监测和评估，包括营收、利润等关键财务指标和市场份额、客户满意度等关键非财务指标。
而业务级指标则需要针对公司不同业务领域进行制定，以对业务开展状况进行评估。
项目级指标主要针对单个项目进行评估，以对项目期间开展情况和有效性进行衡量。
最后，个人级指标则是以个人目标和职责为基础，对员工绩效进行评估。
绩效评估体系的建立需要考虑到企业整体战略目标、业务要求和个人目标等多个方面。
在制定绩效指标时需要权衡各方利益，使绩效评估体系更具针对性和实施性。
此外，企业还需要建立起适当的奖励和惩罚机制，以激励员工向着公司的目标和战略迈进。
四、绩效评估体系的优化绩效评估体系的优化需要基于实际业务运作过程中对数据和信息的不断积累和更新。
在绩效评估的过程中，企业需要不断地清晰获取、记录和分析各级绩效指标，并进行有针对性的调整，从而保证其准确性和可靠性。
同时，企业还需要根据绩效评估结果进行适当的调整和优化，以确保绩效评估体系不断完善，持续改进。
五、绩效评估体系的重要性绩效评估体系对企业的意义在于，可以对企业格局、市场表现、业务质量等进行评估，对企业进行有效的指引和管理。
企业战略性业绩评价指标体系的构建与运用探讨
罗卉杨 中山大学管理学院摘要：随着我国社会经济的不断发展，尤其是十八大以后，我国政府加快了经济的改革力度，进一步深化市场改革，使得企业之间的竞争日趋激烈。
市场竞争的不断加剧，使得传统的企业业绩评价体系的缺陷日渐显露，难以适应企业未来发展需求。
这就需要我国企业加快战略性业绩评价指标体系的构建，以尽快构建一种新的业绩评价体系，以便可以更好的满足我国企业未来发展需求。
本文就企业战略性业绩评价指标体系的关键与运用来进行一些浅显的探讨与分析，并提出一些有建设性的参考意见与对策。
关键词：战略性；业绩评价指标体系；构建中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2016)002-000054-02一、引言随着社会经济的不断发展，企业经营业绩评价得到了社会各界的广泛关注与重视，尤其是党的十八以后，我国政府加快了社会主义市场经济的改革步伐，企业面临的竞争日渐激烈，更为重要的是企业面临的内外部环境也发生了很大的改变，这些都对我国企业的业绩评价体系提出了新的要求与标准。
但是现阶段，我国很多的企业仍然采用着传统的业绩评价指标体系。
传统的业绩评价指标体系往往简单的从财务层面分析企业的经营业绩，其随着社会经济的不断发展，缺陷也日渐暴露，例如：传统的企业业绩评价指标体系往往只重视企业内部环境的评价，而忽视了对外部因素的评价、传统的业绩评价指标体系缺乏预见性，往往只注重短期经营活动、传统的业绩评价指标体系忽视了企业管理战略的能动性，不能与企业战略目标有效结合在一起等。
如果我国企业要想在未来取得进一步发展，就必须要抛弃传统的业绩评价指标体系，构建新的战略性绩评价指标体系。
因此，加强对企业战略性业绩评价指标体系构建与运用的研究就显得尤为重要了。
二、企业业绩评价指标选取原则分析（一）可理解性原则在企业选取业绩评价指标过程中，首先需要遵循的原则就是可理解性原则，也就是选取的业绩评价指标可以很容易被执行者理解、认可与接收。
论现代企业业绩评价体系的构建
论现代企业业绩评价体系的构建（一）论文关键词：现代企业业绩评价体系定量指标定性指标论文摘要：随着经济体制改革的不断深入，我国传统的企业业绩评价体系已不能适应需要，构建现代企业业绩评价体系成为当务之急。
本文对构建现代企业业绩评价体系应考虑的因素及其内容和指标体系进行了探讨和研究。
随着社会主义市场经济体制改革的不断发展，我国多年来一直实行的主要以净利润指标为主的企业业绩评价体系已远远不能适应观代企业改革和发展的需要，建立科学规范的企业业绩评价体系，促进企业激励与约束机制的形成，已成为当务之急。
一、构建现代企业业绩评价体系应考虑的主要因素构建现代企业业绩评价体系，必须根据我国实际并结合国际标准，着重考虑以下因素：1、现代企业环境的复杂性目前我国企业除接受政府宏观调控外，其生存和发展还受诸多因素的制约，如经济形势、市场需求、政治、法律等。
另外，经济的繁荣也存在一定隐患，如环境恶化、生态平衡遭到破坏、产业结构趋同性所造成的恶性竞争等。
2、中国企业的基本情况及具体特点在我国企业结构中，国有企业占相当比重，而全国第五次国有企业清产核资结果表明，国有企业生产经营中的问题较为严重，30.2 万户国有企业资产损失和资金挂帐达数千亿元，在资产损失中呆坏帐损失占31.7％，库存商品成本高于市价损失占13.8％；在资金挂帐中经营亏损挂帐占42.4％，潜亏挂帐占30.2％，而且国有企业应提未提、应摊未摊、高留低转的现象普遍存在。
为此，必须采取有效的监管方式。
3、加入WTO与国际惯例的挑战加入WTO后，我国市场更趋开放，竞争也更激烈。
要使企业在激烈的竞争中求生存，必须有一套完整的业绩评价体系进行约束和激励。
另外，我国尚处于市场经济发展初期，现有评价标准与国际公认标准有较大差异，所以我们应根据我国国情进行评价，并对照国际公认标准，促进我国企业经营水平的提高。
4、定量与定性相结合传统的业绩评价以定量指标为主，不能涵盖影响企业业绩的所有因素，特别是那些难以量化的因素，具有一定的片面性，所以应该使定量、定性指标相结合，相互验证和补充。
企业度绩效评估系统的构建探讨
企业度绩效评估系统的构建探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立于不败之地，就必须具备一套科学有效的绩效评估系统。
绩效评估系统是企业用来衡量员工、团队或者整个企业表现的重要工具，通过对绩效的评估和分析，能够帮助企业更好地了解现状，发现问题并加以改进，提高整体绩效水平。
构建一套科学合理的企业绩效评估系统，对于提升企业的竞争力和生产效率具有非常重要的意义。
本文将对企业度绩效评估系统的构建进行探讨，并提出一些可行的构建方法和建议。
一、绩效评估系统的构成企业度绩效评估系统是一套能够反映员工、团队或企业整体表现的综合评估系统。
它能够通过对绩效指标的设定和数据采集，对个体或团队的工作绩效进行量化评价，从而为企业的决策提供科学依据。
一个完善的绩效评估系统通常包括以下几个方面的内容：1.绩效指标的设定绩效指标是绩效评估系统的核心，也是企业绩效管理的基础。
通过设定一些能够反映工作绩效的指标，可以有效地衡量员工和团队在工作中的表现。
绩效指标可以包括工作效率、成本控制、客户满意度、创新能力等多个方面，通过这些指标的设定，可以全面地评价员工和团队的绩效水平。
2.数据采集和分析数据采集是企业度绩效评估系统的关键环节，只有通过对各项绩效指标的数据进行采集和分析，才能真正了解员工和团队的绩效水平。
现代化的企业绩效评估系统通常会使用一些信息化的手段来进行数据采集和分析，比如使用平台化的系统来收集和整理各项绩效指标的数据，通过数据分析工具来对数据进行加工和分析，从而得出客观准确的评价结果。
3.绩效评价和反馈绩效评估系统需要将评价结果及时反馈给员工和团队，让他们清楚地了解自己在工作中的表现，并对不足之处进行改进。
还应该针对评价结果进行深入的分析，找出存在的问题及其产生的原因，为员工和团队提供专业的改进建议。
通过及时的反馈和指导，可以帮助员工和团队不断完善自己，提高绩效水平。
二、企业度绩效评估系统的构建方法在实际构建企业度绩效评估系统时，需要遵循一定的逻辑步骤，将各个环节有效地串联起来，使得整个系统能够发挥最大的效益。
企业度绩效评估系统的构建探讨
企业度绩效评估系统的构建探讨企业度绩效评估系统是衡量企业运营表现的一种方法，通过对企业员工、部门和整体的绩效进行评估，帮助企业了解目前的经营状况、发现问题并采取相应措施，持续提升企业的经营效益。
本文将探讨企业度绩效评估系统的构建方法。
一、确定评估目标企业度绩效评估系统的核心是明确评估目标，根据企业的战略目标、业务规划、经营现状等因素制定评估方案和指标体系。
评估目标应具体、可量化、可比较，包括关键绩效指标、评估周期、权重等。
二、确定评估对象企业绩效评估对象包括全员、部门和企业整体，评估对象的确定应考虑到企业的组织结构、业务模式等因素。
一般可以采用360度评估方法，即员工、上级、同事、下属各自对自己的评价，同时也评价其他人。
三、制定评估方案企业度绩效评估系统的方案应该包括评估的方法、流程以及评估人员的具体工作职责和权利，评估工作应该尽可能的规范化，以保证评估结果的可比性和公正性。
同时，评估方案也应该考虑到企业的发展阶段、组织文化、员工分布和管理特点等因素，以尽可能的提高评估的有效性。
四、制定指标体系指标体系是评估的基础，它准确反映了企业运作的各个方面。
企业度绩效评估指标的选择应该基于目标实现情况、成本控制、质量管理、员工绩效和客户服务等因素，同时也要注意到指标之间的相互影响，以保持指标的平衡性和绩效的全面性。
同时，在制定指标体系时，不同部门和岗位的特殊性也需要得到充分的考虑，以保证指标的科学性和可操作性。
五、数据收集和分析数据收集和分析是企业度绩效评估的重要组成部分。
数据的收集应该基于指标体系设计的考虑，覆盖全员、部门和企业整体的情况并包括主观和客观的数据，如员工绩效考核、客户满意度、营业额、利润等。
通过数据的分析，可以发现问题和改进的机会，并针对问题制定解决方案，以持续改进企业的运营效率和质量。
六、公正公平的评估企业度绩效评估的公正性和公平性是保证评估有效性的关键。
评估应该坚持客观、公正、公平的原则，遵循评估方案和指标体系，根据评估结果进行优胜劣汰，不偏袒个人和团体。
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收稿日期:2009-02-253本文是湖南省企业战略管理与投资决策研究基地项目《基于战略业绩评价的企业股权激励机制研究》的部分研究成果,项目编号:08jdzc02。
作者简介:刘倩(1965-),女,长沙商贸旅游职业技术学院副教授。
刍议企业战略业绩评价系统框架构建3刘 倩(长沙商贸旅游职业技术学院会计系,湖南长沙410004) 摘 要:经济增加值(EVA )和平衡计分卡(BSC )是西方学者创立的、比较典型的两种战略业绩评价模式。
EVA 系统和BSC 系统尽管存在许多差异,但两者的最终目标都是为创造企业价值服务的,因此,可以将两者进行有机融合,从而更好地实现企业价值最大化目标。
关键词:战略业绩评价;EVA ;BSC ;企业价值中图分类号:F272.3 文献标识码:A 文章编号:1005-1007(2009)07-0048-03Abstract :Age of knowledge economy is that of enterprise strategy management ,and evaluation system of enter 2prise strategy performance should be built.EVA and BSC which are created by the western scholars are two typical patterns of strategy performance evaluation.With SBC as carrier and EVA as guide ,we can find out the key driving factor of enterprise value ,and realize the goal of its maximization.K ey Words :Strategy Performance Evaluation ;EVA ;BSC ;Enterprise Value 企业业绩评价从其发展历程来看,经历了成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和战略业绩评价阶段。
有的学者以评价指标为划分标准,将企业业绩评价系统分为财务模式、价值模式和平衡模式[1]。
目前我国企业基本上采用的是财务业绩评价系统,已不适应企业管理的要求。
自20世纪90年代以来,西方财务界对于战略业绩评价的研究方兴未艾,出现了一些较为成熟的战略业绩评价模式,其中比较典型的是BSC 系统和EVA 系统[2]。
笔者认为,BSC 系统和EVA 系统尽管存在许多差异,但两者最终目标一致,若将这两个业绩评价系统进行有机的结合,可更好地发挥其作用。
一、EVA 业绩评价系统的分类与存在的缺陷 EVA 是美国纽约的斯特恩・斯图尔特(Stern Stewart )咨询公司在吸收剩余收益指标的“合理内核”的基础上创立的业绩评价指标,近年来在西方国家得到较大范围的应用,其原型是西方经济学中的经济利润。
EVA 与其他财务评价指标的主要区别在于:它考虑了包括权益资本成本在内的所有资本成本,是扣除了资本机会成本之后的经济利润。
其计算公式为:EVA =税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-加权平均资本成本率×资本总额上述公式中“税后净营业利润”和“资本总额”的数据,需要对会计报表的相关项目进行一些调整后才能确定。
为了真实反映企业的经营业绩,在计算EVA 时,斯特恩・斯图尔特公司通过研究提出,需要调整的事项有160多种,旨在使调整后的剩余收益尽量接近于经济利润,并对资产负债表进行重新表述,以反映经营者所控制资源的真实价值。
调整项目虽多,但总体上可以分为三类:(1)对谨慎性原则的调整;(2)对坏账准备、存货跌价准备等备抵账户的调整(将相关项目按现金基础确认);(3)消除过去会计误差的调整。
这些调整的目的在于消除谨慎性原则和应计制会计造成的影响,减少经营者进行盈余操2009年第7期第29卷(总第234期)现代财经MODERN FINANCE &ECONOMICS No.7,2009 Vo7.29G eneral No.234纵的机会,并使业绩评价免受过去会计误差的影响[3]。
根据斯特恩・斯图尔特公司的经验,为了计算最优的EVA,大多数公司需要作出的调整事项一般不超过10项[4]。
作为衡量企业业绩的指标,EVA的基本理念是:投资获得的收益至少要能补偿经营所承担的风险,股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益。
因此,当EVA>0时,说明企业创造了超出股东预期的剩余价值,当EVA=0时,表示企业创造的价值仅满足了股东的一般预期收益,只是刚好补偿了资本成本;当EVA<0时,则表明企业不仅没有达到股东的预期,反而使股东价值受到了损失,所以说EVA才是真正利润的度量指标。
然而,EVA仅仅局限在企业财务业绩评价方面,无法反映非财务信息对企业业绩评价的影响。
企业仅仅采用EVA进行业绩评价,会促使经营者优先考虑能快速提高EVA的风险低的短期投资项目。
其最典型的活动是立即使成本降低以及过剩设备的出售。
相反,对于风险高的新产品开发和建立与客户良好关系这些必须经过长期努力的投资活动,由于其收益在未来才会有所回报而放弃,这很不利于企业的长远发展。
仅仅以EVA作为业绩评价指标考核经营者所出现的投资行为短期化,是EVA 业绩评价系统的最大缺陷。
此外,EVA忽略了对企业经营战略过程进行评价,只能对企业业务活动的结果进行反映,指标过于综合而不利于指导具体的管理行为。
二、BSC业绩评价系统的优势与不足 BSC是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于20世纪90年代初提出的一种战略业绩评价方法,它以企业战略为中心,把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,贯穿于“财务”、“客户”、“内部业务流程”以及“学习和成长”四个完整且相互联系的维度或层面。
可以说,BSC业绩评价系统是一种考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统,同时又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。
财务方面。
财务指标可以体现股东的利益,回答企业是如何满足股东要求的问题。
企业主要有三大财务主题:收入的增长;降低成本和提高劳动生产率;资产的利用和投资战略[5]。
在平衡计分卡中,其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上,财务业绩是其他三个方面的出发点和归宿。
但单一的财务评价会给企业的决策带来误导性的信息,只有与非财务评价相结合,财务评价才能发挥更大的作用。
客户方面。
客户方面的评价体现了企业对外界变化的反映,回答客户是如何看待企业的问题。
只有了解客户,不断地满足客户的需求,产品的价值才能够得以实现,企业才能获得持续增长的经济源泉。
平衡计分卡为解决客户方面的问题,选择了两套评价方法:一套是企业在客户方面所期望达到的某些绩效而采用的评价指标,主要包括市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意程度、客户给企业带来的利润率等;另一套评价方法则是对第一套评价方法中各项指标的细分,分析达到各项指标应采取的措施及影响因素,然后进行评价[5]。
内部业务流程方面。
内部业务流程是指企业从输入各种原材料和客户需求到企业创造出对客户有价值的产品或服务为终点的一系列活动,回答企业必须擅长什么的问题。
内部业务流程可以按内部价值链划分为三个过程:创新、经营和售后服务。
学习和成长方面。
学习和成长方面的评价确认了企业要想实现长期成长所必须达到的基本条件,回答企业是否能继续提高并创造价值的问题。
企业的学习和成长有三个主要的来源:员工、信息系统和企业的程序[6]。
BSC之所以在西方企业流行,是因为它使企业能够一方面追踪财务结果,另一方面密切关注能提高企业核心竞争力的关键成功因素。
然而BSC也存在明显的缺陷,它缺乏反映企业整体目标的指标,从而与企业价值失去相关性。
BSC涉及财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的评价指标,具体指标可多达20多个,如果每个指标都成为被测评的目标,那么企业就有众多的目标同时去追求和实现。
这样,企业经营者往往在这些指标出现冲突时无所适从。
因此,BSC并非是一个十分完美的系统,对BSC需要做进一步的改进。
三、EVA—BSC系统的构建 这是较为理想的业绩评价系统。
通过上面的分析可知,EVA和BSC都是在传统的业绩评价系统94第29卷第7期刘倩:刍议企业战略业绩评价系统框架构建2009年7月不适应企业管理需要的情况下产生的,两者各具特色,具有很强的互补性[7]。
尽管EVA 和BSC 实施理念不同,但它们的最终目标是一致的,即两者都是为创造企业价值服务的。
在理论上,市场增加值(Market Value Added ,MVA )已经成为衡量企业价值的通用方法,但在目前的市场条件下很难直接确定MVA 。
而EVA 与MVA 具有很强的相关性———企业未来EVA 的现值即为MVA ,利用EVA 同样可以评价企业价值的实现情况[8]。
BSC 则从管理学的角度揭示出企业价值创造的动因,认为企业经营者只有关注股东、客户、员工等利益相关者,使他们的利益最大化,才能使企业价值达到最大化。
可见,无论是EVA ,还是BSC ,在实现企业价值最大化目标这一点上是完全一致的,因此,我们可以将EVA 和BSC 两种业绩评价系统进行整合,即以BSC 为载体,以EVA 为导向,将BSC 在企业长期战略中的作用和EVA 评价系统的导向作用相结合,从而构建一种新型的战略业绩评价系统———EVA —BSC 业绩评价系统。
以EVA 作为BSC 的核心指标,通过对EVA 指标的分解和敏感性分析,可以找出企业价值的关键驱动因素,从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA 紧密结合在一起,形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链,从而构成了EVA —BSC 业绩评价系统。
图1显示了EVA —BSC 业绩评价系统的基本框架。
图1 EVA —BSC 业绩评价系统的基本框架图 如图1所示,EVA —BSC 业绩评价系统包括了先导指标和滞后指标。
在实践中,这些指标应该被看成连续统一的整体。
客户满意度是反映EVA 的先导指标,但它也是反映是否按时交货的滞后指标。
也就是说,无差错地按时交货可以提高客户满意度,而这会带来更多的销售额,从而带来更多的EVA 。
按时交货是客户满意度的先导指标,它还是反映产品生产周期、业务流程质量的滞后指标,业务流程质量、返工率和生产周期又是反映员工技能和精神状态的滞后指标。
企业经营者应将注意力集中在这些因果关系上面[9]。
在EVA —BSC 业绩评价系统中,EVA 作为企业价值衡量的终极标准,就象计分卡上的指南针,其他所有战略和指标都围绕其运行。