第三讲传媒组织(XXXX3)
传媒公司的组织架构课件
公司规模对组织架构的影响
人员数量
公司规模越大，需要的管理层级就越多，组织架构就越复杂 。
地域分布
公司业务涉及的地区越多，需要设置更多的分支机构和区域 管理部门，组织架构也会随之调整。
公司所处生命周期对组织架构的影响
发展阶段
初创阶段需要更多的创业文化和自由度，随着公司发展壮大，规范化、科层 化程度会逐渐提高。
事业部型组织结构：以产品或地区为基础，将 相关业务整合在一起，有利于提高管理效率和 灵活性。
矩阵型组织结构：同时接受两个以上不同职能 部门的管理，能够实现资源共享和协同效应， 但容易导致管理复杂化和沟通障碍。
网络型组织结构：通过与其他企业或机构建立 合作关系，实现资源共享和优势互补，适用于 快速变化的市场环境。
05
设计传媒公司有效的组织架构Leabharlann 设计有效的组织架构的基本步骤
战略分析
根据公司战略目标和市场需求，分 析组织架构的设计方向和重点。
职能划分
明确传媒公司的主要职能，如内容 生产、市场营销、技术开发等，为 每个职能划分具体的工作职责。
层级管理
建立合理的组织层级，减少管理层 级，提高管理效率，促进信息流通 。
低成本和提高效率。
传媒公司组织架构的层级和部门设置
高管层
业务部门
职能部门
营销部门
技术部门
包括总经理、总裁等高 层领导，负责公司战略 规划和管理决策。
包括新闻、影视、广告 等业务部门，负责具体 业务的开展和实施。
包括人力资源、财务、 行政等部门，负责公司 的日常运营和管理支持 。
包括市场推广、销售等 部门，负责公司的营销 推广和客户维护工作。
评估组织架构对员工创新能力和公司创新发 展的支持程度，判断组织架构是否有利于公 司竞争优势的构建。
第三讲 (补)传媒业需宏观把握的问题
第三讲（补）传媒业宏观介绍一、中国传媒业的基本特性（1）性质（1论）：党和人民的喉舌在国家2001年8月20号颁布的《中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》的第3条中这样规定，“改革必须坚持党性原则，团结稳定鼓劲、正面宣传为主，牢牢把握正确导向。
新闻出版广播影视业既有一般行业属性，又有意识形态特殊性，既是大众传媒，又是党的宣传思想阵地，事关国家安全和政治稳定，负有重要社会责任。
无论什么情况下，党和人民的喉舌性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变。
要确保党对新闻出版广播影视业的领导，确保宏观控制力……”《党章》第15条：党的各级组织的报刊和其他宣传工具，必须宣传党的路线、方针、政策和决议。
（2）运作方针：“两为”方针国务院发布的《出版管理条例》、《广播电视管理条例》（都是第一章总则、第三条）中，两个条例都分别规定：“出版事业必须坚持为人民服务、为社会主义服务的方向”、“广播电视事业应当坚持为人民服务、为社会主义服务的方向”，一般新闻业内将其简称为“两为”方针。
（3）双重属性：意识形态属性、产业属性（4）四个不能变：党和人民的喉舌性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变。
（5）社会效益与经济效益的处理原则2001年8月20号颁布的《中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》的第二条规定：有关新闻出版广播影视业的改革要“坚持把社会效益放在首位，实现社会效益与经济效益的统一”。
注：中西方（产业）理念上都提社会效益第一，实践却都是在社会效益（政策空间）底限内追求经济效益最大化。
但中国政策提、也真对实践这么要求（政策宣传、公序良俗）；西方提是外在形象的口号，对实践不这么要求。
但中国提法有问题：关键在其提法中的“统一”，意味着“取度、妥协”，数学模型：50.1>49.9；易给实践钻空子。
第三讲 媒介市场
受众使用不同媒介数量的比例（2008年5月） 数据来源：CSM360跨媒体受众研究基础研究 （北京、上海、广州） 数据说明受众在不同媒介接触行为上的重叠度很高
（三）相同性质媒介之间的竞争
• 考察相同性质媒介之间的竞争（所谓“同 质化竞争”），必须引入一个变量——市 场区域
• 市场区域的划分： 全国性（national）/区域性（regional） /地方性（local）
产品，由于品位、质量、性能、销售服务和文化消 费者偏好等方面存在着产业，从而导致产品间替代 的不完全性的状况。 同类文化产品，一般指工业化复制批量生产的文化 产品，而不是原创性的文化产品。创作生产者的精 神劳动的精神发现和精神创造的原创性文化产品， 是完全不可替代的。
产品差异化类型
两大类：真实或客观的产品差异；人为或主 观的产品差异
现阶段中国媒介市场的一般特点
• 1. 发展不平衡现象严重 目前中国现有正式出版的报纸2137多种，期刊9029多种；有广播 电台1360多座，电视台923座，有线电视台2000多座。但媒介市场发 展的不平衡现象也十分严重。体现在以下几方面：一是媒介系统内部 之间发展不平衡；二是媒介市场发展地区之间的差距越来越大。 • 2. 竞争日趋激烈 首先是不同质媒介之间的竞争，报纸、杂志、广播、电视、网络 都充分发挥各自优势，争夺市场和受众；其次是同质媒介之间的竞争。 • 3. 买方市场已经形成 • 4. 广告市场日趋成熟，但市场机制不健全 • 5. 媒介规模的扩大，实力的增强，使跨地区/跨媒体/跨行业经营成为 趋势
第一，与其他商品不同的是，媒介产品差异性更多地是体现 在人们的精神消费方面，而非物质方面。 第二，随着媒介市场的发展，媒介企业的跟随能力大大增强。 如中央电视台的《实话实说》栏目获得成功之后，其他各地电视 台纷纷跟进，创建相似的谈话类节目。其他媒介的跟进，意味着媒 介产品差异存在的时间大大缩短，媒介企业凭借产品差异性而占据 的垄断地位受到的挑战越来越大。 第三，媒介产品差异性搜寻的市场风险也在不断加大。 市场进入者力量的壮大促使竞争的日趋激烈，对媒介产品差异性 最初搜寻者而言，如果其差异性获得消费者的认可，会有大量的媒 介企业在较低的创新成本条件下跟入；如果差异性不能得到消费者 的认同，则会遇到较大的风险。
传媒组织结构设计
传媒组织结构设计传媒组织通常由多个不同的部门或团队组成，以便有效地履行其职能和责任。
以下是一个传媒组织的结构设计示例：1. 董事会：传媒组织的最高决策机构，由一组经验丰富的人士组成，负责制定公司的战略方向和核心价值观。
2. 执行领导层：由首席执行官（CEO）和高级管理团队组成，负责日常运营和管理。
他们负责与董事会沟通并贯彻公司的战略计划。
3. 行政部门：负责公司的后勤和行政事务，包括人力资源、财务、法律和行政支持等。
4. 内容创作团队：由记者、编辑、制片人和摄影师等人组成，负责创作和制作媒体内容（如新闻报道、节目、电影等）。
5. 广告销售部门：负责与客户和广告代理商合作，向他们销售广告空间或时间。
他们与内容创作团队紧密合作，以确保广告与媒体内容相吻合。
6. 市场营销部门：负责制定和执行传媒组织的市场推广策略、品牌建设和公关活动，以吸引更多的读者、观众或用户。
7. 技术团队：负责维护和升级媒体平台和设备，确保内容的顺利传播，并提供技术支持和解决方案。
8. 研究和分析部门：负责监测市场趋势、观众调查和数据分析，为董事会和执行领导层提供决策支持和市场报告。
9. 社交媒体团队：负责在各种社交媒体平台上管理和推广传媒组织的品牌和内容，与粉丝和用户互动。
10. 政府关系部门：负责与政府机构和监管机构的沟通和合作，以确保遵守相关法律法规并维护良好的公共形象。
以上是一个传媒组织结构设计的示例，不同的公司可能根据其规模和业务需要进行调整和定制。
最重要的是确保各个部门之间的协作和沟通，以确保传媒组织的各项职能和责任能够顺利运行。
传媒组织结构设计是一个重要的管理工作，它决定了组织内部各个部门之间的协作与沟通方式，以及工作流程和责任分配。
一个良好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运营和优秀的绩效，提高工作效率，推动创新和成长。
下面将进一步探讨传媒组织结构设计的关键要素和优势。
首先，传媒组织结构设计需要根据组织的特点和需求进行定制。
第三讲传媒的组织结构
印刷/服务
—ARVATO 集 团：印刷/服务 /信息技术/存 储媒体产品
贝塔斯曼投资基金 —制定集团业务拓展策 略 —支持收购合并业务
客户直销
—直接集团： 电子商务/图 书俱乐部/音 乐俱乐部
一、传媒组织结构的基本形式
（一）三种典型形式
3、事业部制结构（M型结构） 又称为M型结构（Multidivisional Structure），它
第一节 传媒组织结构的一般理论
一、管理的层次与组织设计 （一）管理幅度与管理层次 1、管理幅度 组织的最高主管因受时间和精力的限制，需委托一定
数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必 须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他 协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够 直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个 有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度
教学目的要求:
组织管理是传媒管理研究的一项 重要内容。本章主要讨论传媒的 组织结构，涉及传媒组织结构设 计，传媒的法人治理结构，传媒 组织结构的主要形式，我国传媒 组织结构的创新，传媒集团化管 理及其利弊等问题。
预习作业（二选一）：
分析某个媒体或媒体集团的组织结构。 分析人民日报社的组织结构。
是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的一种 组织结构。实行这种体制的关键，是把企业划分成若 干相对独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏 的利润中心。事业部型结构鼓励灵活性和变革，因为 每个单元变得更小，能够适应环境的需要。因为每种 产品或每一个频道或频率都是一个独立的分部，顾客 能够与相应产品或市场分部联系并得到满足
第二节 传媒组织结构的形式与变革
一、传媒组织结构的基本形式
（一）三种典型形式 1、直线职能制结构（U型结构） U型结构，英文为Unitary Structur指挥职能部门，以 权力集中于企业高层或集团总部为特征。集团的生产经 营活动按照功能分为若干个垂直管理系统，每个系统直 接受集团最高领导指挥。财务实行集中管理，各职能部 门不是自负盈亏的经济实体，只有整个集团才是一个利 润核算单位
第3讲 媒介市场
测量这个市场的效益的方法是多种多样的。报刊
的发行量；图书、CD、VCD的销售量；广播、电视
的收听率和收视率；电影的上座率或票房收入。
(2)广告产品市场
广告市场是媒介产品的第二个市场。 从表面看来，媒介是把版面和时间出售给广告商或
广告客户，因此广告商要向媒介支付广告费用。实际
上广告商购买的不是媒介的版面和节目时间，而是媒 介的“受众接近权”或”受众注意力”。
媒介市场分析对媒介经营的意义
1、市场经济体制下，媒介组织在市场基本经济力 量的基础上生存。
2、媒介组织运作中，必须关注市场的变化。
二 媒介市场
1、媒介市场 媒介市场是产品市场，无论是人才、资金、技术 设备还是生产资料，最终作用的结果是报纸、电视、 电台的节目等媒介产品。 媒介市场是信息产品的提供者—传播者和信息传 播的消费者—受众之间组成的一种商品交换关系。 从市场营销学的角度来看，市场主要是指已有的 顾客或潜在的顾客。这些顾客既有尚未满足的需求， 又有购买力来支付这些需求。那么，媒介市场就是指 已有的受众和潜在的受众。我们平常所说的媒介要面 向受众、贴近受众，实际上就是说媒介要面向市场、 适应市场。 媒介市场就是受众市场。
商业性 版权产品 （自我）（创作产品， 如专题节目）
公共媒介—— 非盈利组织 以资助为支撑 主要承载公共性 （政府干预， intervention） 在道言道
公共性 （超我）
信息性 （本我）
4、媒介市场的生产者与消费者
各类媒介的拥有者 媒介从业人员 大众传媒受众 媒介生产者
广告客户 媒介消费者 其他多种经营者
b.估计潜在顾客的基本需求
C.分析潜在顾客的不同需求。
市场细分的依据
第三讲 大众传播
第一节 媒体概述
媒体的演化
6.
传播媒体的新发展
信息资源的多方位：传统传播模式提供给接受者能够获取的 接受资源只有两种，一是书本，二是传者。信息时代，要求 接受者能够从多方位获得信息资源。除从书本、传者处获取 接受资源外，还可通过信息网络获取区域内外、省内外、国 内外的接受信息资源，还可根据自己的发展和需要通过电子 传播网络进行自由选择、自主接受
指信息传递的载体、渠道、中介物、工具或技术手段 指从事信息的采集、加工制作和传播的社会组织，即传播机构 传播学中所指的媒体更多是指前者
媒介：传播渠道，是一种物质实体、工具或技术手段， 如广播。 媒体：媒介组织、媒介机构，是一种从事信息的搜集、 整理、制作、传播的专门组织，如广播电台。
文字媒体的出现：一是使信息传播超越空间成为可能；二是可以 使信息传播超越时间，具有持久保存的可能性
书面语 笔才
第一节 媒体概述
媒体的演化
4.
印刷媒体：开始于公元450年
造纸术、印刷术的发明，使文字与高速印刷机结合，使 印刷媒体变成了人类传播的主要工具
公元105年，东汉蔡伦发明纸张，7世纪唐代，出现了雕 版印刷。1045年，宋代的毕升发明了活字印刷术。 1450年德国工匠古登堡在活字印刷和油墨技术的基础上 创造了金属活字排版，1456年用手摇印刷机印刷了200本 《圣经》带来书籍和报刊的产生和发展。 西方传播学界常把谷登堡将机械技术运用于印刷的1456 年，称为大众传播开始的年代。
第一节 媒体概述
认识几大媒体（媒介）
网络
专家称美国恐怖事件加速互联网成为主流媒体 恐怖事件可以说成了互联网发展史上的一个分水岭，人们对信息的渴 求非常强烈，而互联网正好满足了人们的这一需求。正象一位上网者 所说：“真正的新闻就在这里。不可能有更迅捷的消息了，因为我看 着它发生。” 人们还可以上网浏览国外的网站从另一角度了解这一事件的前因后果， 这是互联网较之电视和广播更独特的地方。 CNN（美国有线电视网）超过MSNBC（微软全国广播公司）成为美 最受欢迎新闻网站：根据朱比特公司的调查，近一星期以来，全美每 天上网查询新闻信息的网民有11700万人次，结果显示的日 均访问量在460万人次，而的访问量则为420万人次。这些 数字表明，与恐怖事件发生前的三个星期相比，的访问量增 加了225％，增加了167％。
媒介组织结构
媒介组织结构媒介组织结构是指媒体机构内部的组织架构和职责分工。
在现代社会中，媒体行业扮演着极其重要的角色，影响着我们获取信息、了解社会和参与公众事务的方式。
为了有效地运营和管理媒体机构，建立一个合理的组织结构是至关重要的。
媒体组织结构包括多个层次和部门。
通常，最高层次的是媒体机构的董事会或顾问委员会，他们负责制定战略决策和指导整体运营。
下一层是执行层，包括首席执行官（CEO）和高级管理层。
他们负责具体的管理工作，如制定策略方向、管理资源和协调各个部门之间的合作。
媒体机构的各个部门通常有新闻编辑部、广告销售部、市场部、技术部和财务部等。
新闻编辑部负责采编新闻报道，确定新闻的价值和新闻报道的重点。
广告销售部门负责与广告客户建立联系，销售广告空间和时间。
市场部门负责市场调研和营销策略，确保媒体机构的产品和服务能够满足受众需求。
技术部门负责维护和管理媒体机构的技术设备和系统，确保信息的传输和存储的安全和稳定。
财务部门负责管理媒体机构的财务活动，包括预算制定、财务报告和投资决策。
在媒体组织结构中，各个部门之间需要密切合作和沟通，以确保顺利的信息传递和协同工作。
例如，新闻编辑部门需要与广告销售部门合作，以确定新闻和广告之间的平衡，确保读者得到高质量的内容同时满足广告客户的需求。
市场部门需要与新闻编辑部门和技术部门合作，以了解受众的需求和市场趋势，为新闻报道提供指导和支持。
财务部门需要与所有部门合作，确保媒体机构的财务状况稳定，并提供可靠的财务数据和决策支持。
在现代媒体行业中，随着数字化技术和互联网的发展，媒体组织结构也在不断变化和发展。
新的部门和职能不断出现，例如社交媒体部门、数据分析部门和创新研发部门等。
这些新的部门和职能带来了新的挑战和机遇，媒体机构需要不断适应变化，提高组织结构的灵活性和适应性。
总之，一个良好的媒体组织结构能够提高媒体机构的效率和创新能力，确保顺利的信息传递和协同工作。
随着科技和社会的发展，媒体组织结构也需要不断变化和调整，以适应新的挑战和机遇。
传媒经营管理新论第三章传媒领导体制与组织结构
（一）传媒领导体制含义
传媒领导体制是指在传媒组织中，为规范领导活动范围和方式而 制定的传媒领导权限及相应组织机构设置的制度体系。
它包含以下两层涵义：
1、传媒领导体制是传媒内部的权限划分机制，也就是如何划分 传媒的领导权。
传媒领导权的划分必须遵循权责一致的原则。如果权责不一致， 就会出现领导者滥用权利和权利不足以领导两种局面。实现权责一 致的前提是权责关系明确，这样既能避免领导权力真空和权力重叠 的危害，又能防止领导者责任不明确而导致无人管理的情况。
中国传媒外部监督系统主要是广播电影电视总局和中宣部。 传媒内部监督机构主要是传媒组织内部设置的专门监督机构。
主要有四方面（见右图）
领导体制是一定领导集团及其所 代表的阶级的意志和利益的体现
传媒的所有制不同，其领导体制 的类型也不同。
世界各国的传媒所有制形式基本 上可归为三类：私营传媒、公营 传媒、国有传媒。
相应的传媒领导体制也有三种： 董事会领导制、社会化领导制、 政府领导制。
传媒领导体制是由若干不同性质和作用的构成要素按一定规则形 成的有机统一整体。传媒领导体制的各个构成要素都有各自相应的 特定功能，传媒的各种规章制度正是通过这些构成要素得以贯彻实 施的。目前传媒领导体制的构成要素主要有四个：决策机构、咨询 反馈机构、执行机构、监督机构。
职能式结构有利于传媒组织职能部门规模经济的实现，促使职能部 门资源的共享，从而完成传媒组织的职能目标。
优点：主要在于分工明确，各司其职，各职能部门在专业人才的协 助管理下，在一定程度上能提高管理的质量和效率。
缺点：主要在于对外界变化反应缓慢，纵向科层管理容易引起高层 决策的堆积以及超负荷运行，而且部门之间缺少横向联系与协调， 并对组织整体目标认识有限。
第三章 传媒领导体制与组织结构
1 是传媒领导者 与被领导者之 间有效沟通的 桥梁与渠道
2 是传媒领导活 动和领导行为 的规范体系
主要有四方面（见右图）
3 是决定领导效 能以及组织效 率的重要因素 4 是传媒内部的 组织体系
领导体制是一定领导集团及其所 代表的阶级的意志和利益的体现 传媒的所有制不同，其领导体制 的类型也不同。 世界各国的传媒所有制形式基本 上可归为三类：私营传媒、公营 传媒、国有传媒。 传媒领导体制的类型：指传媒领 导组织机构的具体形式，尤其是 传媒领导体制内部各部门之间的 职权配置以及权限划分的模式。 目前世界各国的传媒领导体制可 以划分为四种类型。（见右图）
3、执行机构
在一个组织内部，一般可以把组织按业务和目标需要划分为 若干部门，组成执行机构。执行机构的任务是实施决策中心 的各项决定，让决策在实践中 执行机构在传媒领导体系中一般分为编辑部和经营部，分别 由总编辑和总经理负责。 监督机构的任务是依据决策对执行系统实行监督，以保证决 策以及指令执行的准确无误。
级领导，下级机关或下级领导必
须依据上级的决定和指示办事。 中国传媒实行集权制的媒介领导 体制，这种领导体制保证了党和 政府的路线、方针、政策能够在 社会得以全面贯彻和实施。
相信分权制能提高工作速度、增
进工作灵活性和选择性。
按照最高决策者的人数，把传媒领导体制划分为首长 负责制和合议制。 首长 负责 制
例：南方日报报业集团分离制领导体制模式（见下图）
南方日报报业集团，以社委会、董事会为报业集团的决策机构，下设编 辑委员会和经济工作委员䬚，编辑委员会负责办好集团内的系列报刊， 经济工作委员会则负责全集团的经营活动。 南方日报报业集团社委会 南方日报报业集团董事会
传媒部门管理制度内容
传媒部门管理制度内容第一章总则第一条为规范传媒部门管理，提高工作效率和质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于传媒部门全体员工，是履行工作职责的基本依据。
第三条传媒部门的管理宗旨是：秉承传播真实事实，传递信息正能量，服务社会大众。
第四条传媒部门要遵守国家法律法规，遵守职业道德和行业规范，保持工作独立性和公正性。
第五条传媒部门要强化团队合作意识，提高员工的专业素养和综合能力。
第六条传媒部门要倡导勤俭节约的工作作风，提高运营效率，降低成本。
第七条传媒部门要不断开拓创新，与时俱进，适应新形势，提升核心竞争力。
第二章组织架构第八条传媒部门设有领导班子和各职能部门，领导班子由部门主任负责管理。
第九条部门主任负责全面领导和管理传媒部门的工作，协调各职能部门之间的关系，定期召开部门会议，研究解决工作中的重大问题。
第十条传媒部门设有编辑部、新闻采编部、技术部、市场推广部等职能部门，各部门根据工作需要设立相应的岗位。
第十一条各职能部门内设有部门负责人，由部门主任任命，负责部门内部管理和协调。
第十二条传媒部门可以根据工作需要设立临时工作组，由部门主任指派相关人员担任组长或成员。
第三章工作流程第十三条传媒部门要按照规定的工作流程，完成各项工作任务。
第十四条编辑部负责新闻稿件的创作和编辑工作，按照新闻价值和专题需求，进行内容选题和编排。
第十五条新闻采编部负责新闻线索的收集和整理，策划报道方案，组织实施采访工作。
第十六条技术部负责传媒设备的管理和维护，保障节目录制和播出的正常进行。
第十七条市场推广部负责传媒产品的宣传推广工作，拓展市场和用户群体，提高品牌知名度。
第十八条各部门之间要加强沟通和协作，及时传达信息，解决工作中出现的问题。
第四章岗位职责第十九条传媒部门各岗位的职责要明确规定，员工要按照岗位要求，履行职责，完成工作任务。
第二十条部门主任负责全面管理和领导传媒部门的工作，协调各职能部门之间的关系，负责部门绩效考核和员工管理。
传媒的组织结构
教学目的要求： 组织管理是传媒管理研究的一项重 要内容。本章主要讨论传媒的组织结 构，涉及传媒组织结构设计，传媒的 法人治理结构，传媒组织结构的主要 形式，我国传媒组织结构的创新，传 媒集团化管理及其利弊等问题
第一节 传媒组织结构设计及其原则
（一）什么是组织结构 根据组织管理学的基本原理，“组织是指 为了完成一定的目标按一定规范形成的彼 此协调的职务结构和职位结构。” 传媒组织是指专门从事大众传播活动以满 足社会需要的社会单位或群体。传媒的组 织结构包括传媒企业的内部治理结构和各 级管理的组织结构
第一节 传媒组织结构设计及其原则
（二）传媒组织结构设计
（三）传媒组织设计的原则
1、统一指挥原则 2、控制幅度原则 3、集权与分权相结合原则 4、编辑与经营相分离原则 5、权责对等原则 6、柔性经济原则
第二节 传媒组织结构的形式与变革
（一）传媒企业的法人治理结构及其演变 企业的三个发展阶段：业主制、合伙制和公司制 现代企业制度是指在世界范围内为人们所共识的、 以股份有限公司和有限责任公司为主要形式的现 代公司制度。公司制包括有限责任公司和股份制 公司。 目前欧美传媒集团大多是上市公司，传媒集团公 司股票市场去融资，同时投资者通过股票市场来 对传媒进入或退出
第五节 传媒的集团化管理
（一）传媒的产业化是传媒集团化？ 2、我国传媒集团化的现状与特点 3、对传媒集团化的再认识
案例讨论： 美国报业集团的组织形式和内部管理有 什么特点？
（二）传媒领导的科学决策
第四节 我国传媒组织结构的创新
（一）我国传媒组织结构现状及其局限
第三讲_媒介组织与媒介公司
二、报业集团的三个中心和三个管理层次 三个中心： 投资中心、利润中心和成本中心 三个基本层次：即最高决策层，中间管理层 和基层企业。
实例：宁波日报报业集团组织结构
三、我国报业集团的形成方式 内生扩张型：现有的报业集团大部分是这种 类型。即由影响力较大的母报衍生出子报 而形成的报业集团。 合并重组型：又分为两种，其一是报社+报 社组成报业集团的模式，指文汇新民联合 报业集团。。其二是报业集团+另一家报社 组成新的报业集团，主要指于2002 年9 月 30 日成立的深圳报业集团。
第三讲： 传媒公司的内部组织结构
知识点： 组织与管理理论简介 媒介组织及其变革趋势 媒介公司的管理与运作 我国报业集团的组织结构
第一节 组织管理理论
一、组织的内涵 组织定义：组织是有意建立与重建的、以追求特定 目标实现的社会单位 。 组织的四个特征 ： 谁：包括个人或团体； 为何：为达到某种目标或目的； 如何：借助分化功能，有意合理地协调与指导； 何时：时间上的持续推延。
第二节
媒介组织及其变革
一、媒介组织的设计
媒介组织设计就是对大众传播组织的 机构、人员、任务、权利和硬件等进行科 学组合以顺利实现目标的过程。
二、媒介组织的结构形式 1、以组织结构层级区分: 垂直型结构 水平型结构
一家广 一家广 告公司 告公司
一家广 告公司
2、从编辑部、经营部观察 :
社务委员会领导下的社长负责制
霍桑研究
•行为和情绪是密切相关的； •群体对个人的行为有巨大
影响； •群体工作标准规定了单个 工人的产量； •在决定产量方面，金钱因 素比群体标准、群体情绪 和安全感的作用要小。
干得快，有错？ 哦！大哥说不能多干， 得替干得慢的哥们儿想想
第三章 媒介组织与媒介公司
适逢美国在线时代华纳的多事之秋，除了假帐丑闻，新公司糟 糕的运营情况也令股东们极为不满。自从合并以来，新公司股价已下 跌了70％，而当时为完成交易所承诺的许多利益至今仍未兑现。对于 新公司的困境，高层把原因归结为广告市场的萎缩，而美国在线部门 用户数量增速减缓和宽带服务推广不利是另外两大主要原因。合并后 如何使时代华纳的内容通过美国在线的接入服务出售给消费者，美国 在线始终都没有拿出令人信服的答案。宽带服务是网络加内容模式的 基石。直到今天，它仍然没能在宽带领域迈出让投资者满意的一步。 2001年第一季度，美国在线的亏损为140亿美元。到了2002年第一季 度，亏损数字更是上升到了542亿美元，创下了美国商业史上最大的 季度亏损额。美国在线时代华纳诞生时，公司的股票市值为2900亿 美元，而如今只有850亿美元，缩水71%。凯斯承认，新公司的业务 及决策层对合并公司的前景预测都偏离了航向。并购之初虽然美国在 线是赢家，现在美国在线却成为新公司的负累。而新公司的原时代华 纳部分却仍然在继续盈利，包括《时代周刊》集团、美国有线新闻网 CNN以及华纳兄弟影业公司等一路凯歌高奏。出版、电影和音乐等 业务的业绩都不断增长。尽管音乐行业整体态势低迷，其音乐公司仍 然表现不俗，市场占有率一路攀升。
提早结束的蜜月 这桩众人眼里的幸福婚姻，造就了一家容电影、电视、电话、 出版、网际网络为一体的多元化公司，而这样一家公司也使其所代表 的时代拥有了“新媒体时代”的称号。时代华纳为新公司带来了一系 列极具价值的成熟品牌，如CNN、Netscape、HBO、《时代》杂志、 时代华纳电缆公司和华纳兄弟公司，每一个都意味着美元和影响力。 目前，美国在线(ISP)、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影 视娱乐以及音乐成为新公司主营的六大业务。这个整合了新旧媒体资 源的超级巨无霸公司，前景似乎一片光明。然而，到2001年底，所 有的情况开始变得不妙了。美林证券公司发表报告称，预计2002年 美国在线时代华纳公司的收益率将全面下降，而CEO杰拉尔德· 列文 也宣布了他的退休计划。高层人事变动、涉嫌做假帐、核心业务出售、 先遣部队兵败亚洲市场，一系列的打击使这个光彩照人的世纪新宠陷 入了舆论漩涡。
《传媒组织设计》PPT课件 (2)
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2.南方报业传媒集团
（2005.7.18）“南方日报报业集团更名南方报业传媒集 团，保留省委机关报原有的南方日报社社委会，并新组建 南方报业传媒集团党委会、管委会、编辑委员会；新组建 南方报业传媒集团公司，设董事会及经理班子。”
“集团党委会和管委会——集团的最高领导机构，总体把 握集团报刊的舆论导向和集团资产的保值增值。南方日报 社社委会和新组建的编辑委员会——负责新闻采编业务， 具体把握集团报刊的舆论导向。”（集团公司——经营业 务）
导+先进的现代企业制度的融合。
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案例：组织机构变革
江苏省广电网络整合：
市级台负责人做副董事长，考核指标里有省 公司的指标，这样其不能全为所在市级台争 利；
反对最力一人做副董事长。
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33Biblioteka 第三节 非营利性组织的治理结 构
BBC、VOA
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一、BBC的治理结构
BBC Trust
DirectorGeneral
各部门
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2
BBC的治理结构：
第一级：BBC Trust——常设决策机构。 ：
BBC无股东大会之类的机构。 Trustee12名（含chairman）—社会各方专家、
四区代表、一国际公共服务专家，由女王在 政府部长建议下任命。
日常运作决策机构——编委会、党委会、社委会…； 执行人——总编辑、党委书记、社长…。
——
编委会领导下的总编辑负责制； 党委会领导下的党委书记负责制； 社委会领导下的社长负责制；
（人民日报社成立集团前、后——都是编委会领导下的社 长负责制）
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总编辑、党委书记或社长…角色？
传媒组织结构设计(PPT43张)
二、VOA的治理结构
• 美国政府国务院下属单位，由国务院直接 指挥 —— 重大事项决策权在国务院，台长 受其直接指挥对日常运作负总责。（公司化改革
前中央日报社）
2.2.4 中间性组织的治理结构
• （主要为当前事业单位性质的中国传媒组织。）
• • •
党委机关报社 省级电视台 传媒集团
一、党委机关报社的治理结构（建国后最
• 1、即围绕党委机关报社的权力分配。 • 2、外部——党委宣传部。
– 党委机关报管理体制传统上由党委委托宣传部 代管（实际二者平级）。
主流的报社）
• 3、内部两级——日常运作决策机构与执行 人。
– 决策机构 —— 编委会、党委会或社委会；执行 人——总编辑、党委书记或社长。 – 由此形成：
• 编委会领导下的总编辑负责制； • 党委会领导下的党委书记负责制； • 社委会领导下的社长负责制等
2、科层结构（bureaucracy）：通过职务专门化，制定非常正规的 制度和规则，以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨 度窄。通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。 利：能够高效地进行标准化活动操作。 对中低层管理人员的要求较低，因此可节约成本。 弊：灵活性差（规则与事实的对位。为何要制定规则？）（我们就 是这样规定的……对事不对人） 技委会
• 设计适当的组织结构时管理者需回答的6个关键问题： • 1、把员工分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2、把工作进行分组的基础是什么？ 3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4、一位管理者可以有效地指导多少名员工？ 5、决策权应该放在哪一级？ 6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者 • 的行为？
2.2 媒介组织的治理结构
2.2.1 治理结构基本概念 2.2.2 世界各类传媒组织治理结构 2.2.2.1 营利性媒介组织的治理结构 2.2.2.2 非营利性媒介组织的治理结构 2.2.2.3 中间性媒介组织的治理结构
第三章媒介组织电子教案
美有线新闻网CNN创办人
• 对广告产品的不负责 ，将直接导致媒介公 信力的下降。
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• 员工需求：工资、福利等
资金分配：扩大再生产，缴税，公益事业，红 利等 可以使部分人感到生活水平的不断提高，对其 他人又无不利影响，且总体上有所改善。
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➢媒介组织的权利
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马克思·韦伯 德国社会学家
• 没有适应于所有组织的规范结构。
德国的一张关于“永动机”的明信 片
一个经典的永动机设计方案
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三、媒介组织
• 定义 专门从事大众传播活动以满足社会需要的
社会单位或群体。
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➢特点
• 目标：满足社会信息需求 • 传播媒介固定 • 时效性
上下级之间的可能关系数
下级人数 1 3 5 8 10 12
➢组织结构
•垂直型结构 （5层以上） •水平型结构 （3层以下）
管理者 中间层
员工
信息
组织越扁平，管理工作越以领导、指挥为 中心，监督成分较少，授权增加。
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➢工作重点
利润幅度 媒介竞争
雇员需求
• 在大众传播领域，采用最新发 明的传播科技的风险越大，其 用于补偿风险的利润潜力也越 大。
2、刷洗：把犯人剥光了放在铁床上，浇上沸水 ，用铁刷刷去皮肉。
3、抽肠：把犯人绑在竿上，用铁钩把肠子钩出 ，再在竿的另一端挂上石头，犯人的身体向上弹 起，肠子也就全钩出来了。
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• 职责 表示上下级之间的关系。
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• 组织系统图
反映组织内部机构、岗位上下左右相互关系 的图表。
传媒组织设计方案
该报业集团以“中央厨房”模式进行组织改革，将原有的部门和团队进行整合，成立了统一的新闻中 心和运营中心。新闻中心负责新闻采编和内容生产，运营中心负责市场运营和推广。同时，集团还引 入了数字化技术，建立了全媒体平台，实现了新闻的实时传播和与读者的互动。
案例二：某电视台的全媒体转型实践
总结词
该电视台以“一云多屏”技术为基础，实 现了全媒体资源的整合和共享，提高了新 闻和节目的生产效率和质量。
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案例三
某传媒集团通过流程再造，整合了内 部资源，实现了跨部门的信息共享和 协同作业，提高了运营效率和市场竞 争力。
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传媒组织的绩效评估与 改进
绩效评估的概念与方法
绩效评估概念
绩效评估是对组织成员完成任务、工作成果、能力、态度和潜力等方面的考核与评价，是组织管理的重要手段 ，也是组织绩效改进的重要依据。
信息安全与隐私保护
数字化时代，传媒组织需要应对信息安全和隐私保护的挑战，确保信息安全和用户隐私不 受侵犯。
全媒体时代的传媒组织转型
全媒体战略的实施
全媒体时代，传媒组织需要制定和实施全媒体战略，整合各类媒 体资源，提高传播效果和影响力。
从传统媒体到新媒体的转型
全媒体时代，传统媒体需要向新媒体转型，适应新的市场环境， 提高自身的竞争力和生命力。
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反馈与改进
根据评估结果，对组织成员进行反馈 和指导，提出改进意见和建议，促进 组织绩效的提升。
05
03
选择评估方法
根据组织实际情况，选择适合的绩效 评估方法，如360度反馈法、平衡计 分卡等。
04
实施评估计划
按照评估计划，对组织成员进行定期 或不定期的绩效评估，并收集和分析 评估数据。
传媒公司组织结构
一、6P营销理论的产生与发展产品至上时代，尤金·麦卡锡在20世纪50年代末提出了4P理论，即Product(产品)、Price(价格)、Place(地点，即分销，或曰渠道)和Promotion(促销)，对营销理论和实践产生了无可替代的影响，堪称经典。
但其主要考虑的是企业内部可以控制的因素，在市场经济条件下，企业的发展往往有赖于外部环境，比如竞争者和宏观政策的变化等。
因此，在上世纪80年代中期，菲利普·科特勒在4P 理论的基础上，加入了两个P：Power(权力)和Public Relations (公共关系)，创立了“大市场营销”（ Megamarketing）理论。
进一步完善了营销理论的框架，战术6P也逐渐成为开展营销工作的基本理论。
二、6P与传媒公司各职能部门的对接这里讨论的传媒公司，是指在传媒市场中处于产业链条第一环节的公司，他们负责着整个传媒行业中内容的产出，从各种报刊、杂志，电影、电台、电视节目，到最新网络新媒体中综合门户提供的各种新闻、资讯、文章、报告，或者无线增值的短信（SMS）、彩信（MMS）、彩铃（CRBT）、手机上网导入平台（WAP）等等，这些内容决定着整个传媒产业发展的方向。
因着巨大的内容生产，传媒公司必定都有具有一定规模的大公司，如央视、湖南文广传媒集团、上海文广传媒（SMG）；或者民营娱乐传媒中光线传媒、太合传媒、华谊兄弟传媒；以及网络门户中的新浪、搜狐、等等。
而且因为传播介质的不同，这里将还分别讨论平面、广播电台、电视、电影及网络和手机五大类不同类型媒体公司的具体运营状况。
因此这里讨论的公司并不是那些依附于传媒内容的媒体代理公司。
Product：产品——传媒公司的内容创作部门，是传媒公司生存的根本•平面报媒、杂志媒体——编辑部•广播电台——节目编辑、制作部•影视传媒公司——节目部、电影制作部•网络门户——内容编辑部（仅指综合门户，如sina、sohu、yahoo等）同传统制造企业一样，产品质量决定了其在消费者心目中的地位、口碑，传媒公司内容的好坏决定了其在市场上生存的地位。
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• 一、引子 • 二、传媒组织结构设计 • ——考量媒介组织结构的6个因素
• ——媒介组织设计方案
• 阅读与讨论：影响媒介组织结构变迁的因素
• 三、传媒组织法人治理结构
组织是一个有着相对可辨识边界的团体，它有一个规范的秩序、 一定的职权层级、一个沟通系统和一个成员协调系统，该团体以 相对持续的环境为基础而生存，从事着与系统目标相联系的某些 活动，为组织成员、组织本身和社会做出贡献
——理查德，豪尔：《组织：结构、流程和产出》
组织的基本构成要素：业务活动、科学技术（网络、数字等— —长尾）、制度安排（产权？、人事、财务等）和目标。
2.1 媒介组织结构与组织结构设计
• 组织结构就是组织中正式确定的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。表 达的是活动与职位的安排、权力安排与沟 通途径
事业部1
新闻
事业部2
广告
发行
财务
……
……
事业部3 事业部4
优势： 1、在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各
种活动的协调。 2、有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只保
护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3、便于专家的高效配置。
不足： 命令统一性消除后，模糊性大大增强。会带来混乱，使组
2.2.1 治理结构基本概念
• 1、治理结构(Governance Structure)
“(企业)赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安 排[英]柯林·梅耶 – 一般地说，它规定了组织内部各权力主体（？）的 责权利以及它们相互之间的关系。(来源)
– 从法学角度讲,法人治理结构（Corporate Governance）是指 为维护出资者(股东)、债权人以及社会公共利益,保证公司正常 有效运转,由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权 力分配与制衡的制度体系
• 2.2.2:世界传媒组织分类（以终极目标分）
-营利性组织 - 非营利性组织（公有制、某些国有制VOA） -中间性组织（当前中国大量存在）
– 注：不同类型组织内部权力主体不同，治理结构就不同。
2.2.2 营利性组织的治理结构
2.2.2.1 营利性组织按法律形式的分类
– 法律形式——企业在所有制上的法律形式 – 个人独资制、合伙制、合作制、公司制。 – ——不同法律形式的企业治理结构不同。
弱点：主要适用于小型组织。随着组织的扩张，这种组织形式由于 正规化程度低，高度集权导致的信息滞积于上层，使它难以适应组 织的扩展需要。
2、科层结构（bureaucracy）：通过职务专门化，制定非常正规的 制度和规则，以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨 度窄。通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。 利：能够高效地进行标准化活动操作。
非常规性技术则是指技术活动内容根据要求而有不同的活动 （摄影）。 一般的结论：常规性技术与机械模型联系较密切。
4、环境（不确定性）：组织外部可能影响组织绩效的多种机构和 因素。
环境的三个维度： 环境容量（环境可支持组织发展的程度。丰富和不断成长的环境 可带来丰富的资源——西方对发展中国家传媒经济的关注） 稳定性（环境中不可预测的变化多，环境处于动态中，稳定性差， 反之则高）
• 一般性结论：环境容量的稀少性、动态性、 复杂性越强，就越应采用有机式组织结构； 环境的丰富性、静态性、简单性越强，就 越可以考虑实施机械式组织结构。
2.2 媒介组织的治理结构
2.2.1 治理结构基本概念 2.2.2 世界各类传媒组织治理结构
2.2.2.1 营利性媒介组织的治理结构 2.2.2.2 非营利性媒介组织的治理结构 2.2.2.3 中间性媒介组织的治理结构
• 媒介组织结构设计是媒介从整体经营战略 角度,依据自身的人力资源状况,来协调组织 内部的生产与销售的部门划分,并统一安排 资金和分配利润的一种管理过程.
• 设计适当的组织结构时管理者需回答的6个关键问题：
• 1、把员工分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2、把工作进行分组的基础是什么？ 3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4、一位管理者可以有效地指导多少名员工？ 5、决策权应该放在哪一级？ 6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者
• 的行为？
1、简单结构(simple structure): 例.一家小印刷厂.
张三
业务员A
业务员B
操作员
装订员
出纳
特点:不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人 手中，正规化程度较低。通常仅有2至3层垂直层次，员工之 间联系松散，决策权集中在一人身上。
优势:简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。
织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。
4、团队结构（team structure）：当管理人员动用团队作为协调组织 活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主
要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中
营业1局
客户主管1 客户主管2
创意 媒体
营业2局
客户主管3
……
营业3局
……
营业4局
营业5局
5、虚拟组织（virtual organization)——规模较少，决策集中化程度很高，
但部门化程度很低或根本不存在的组织。
原材料供 给价值链
生产价值 链
传布价值链
购买者价 值链
购买内容 创造内容
内容的筛选、 组织 组合和加工
将内容加 工/制造/转 换成可传 布的形式
传布
阅
广
市场营销， 听
告
广告，促
人
主
销
研发公司
生产
管理群体
营销 分销
1、战略：创新战略，成本最小化战略与模仿战略。
2、组织规模：一般认为规模大则工作专门化、部门化程度高， 垂直层次多，规章制度较多，倾向于成为机械组织
3、技术： 技术
常规性 非常规性
常规性的技术是指技术活动是自动化、标准化的操作。
对中低层管理人员的要求较低，因此可节约成本。 弊：灵活性差（规则与事实的对位。为何要制定规则？）（我们就 是这样规定的……对事不对人）
技委会
技术制作中心
播出传送中心
3、矩阵结构（Matrix Structure):从各职能部门中抽调有 关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目
小组中工作的这样一种组织设计。