内控应用指引第9号
(财务内部管控)《企业内部控制应用指引》第一章内部环境类应用指引
第一章内部环境类应用指引序言2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。
该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。
关于应用指引的分类应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。
对比：基本规范五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。
内部控制基本规范五要素与应用指引对比表内部环境内部环境内部控制应用指引第1号——组织架构风险评估内部控制应用指引第2号——发展战略内部控制应用指引第3号——人力资源内部控制应用指引第4号——社会责任内部控制应用指引第5号——企业文化控制活动控制活动内部控制应用指引第6号——资金活动内部控制应用指引第7号——采购业务内部控制应用指引第8号——资产管理内部控制应用指引第9号——销售业务内部控制应用指引第10号——研究与开发内部控制应用指引第11号——工程项目内部控制应用指引第12号——担保业务内部控制应用指引第13号——业务外包内部控制应用指引第14号——财务报告内部监督控制手段内部控制应用指引第15号——全面预算内部控制应用指引第16号——合同管理信息与沟通内部控制应用指引第17号——内部信息传递内部控制应用指引第18号——信息系统第一章内部环境类应用指引内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。
企业内部控制应用指引第9号——销售业务
销售业务是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。
企业强化销售业务管理，应当首先从全面梳理相关业务流程入手，对销售业务管理现状进行全面分析与评价，认真查找各业务环节的主要风险点以及现行管理中可能存在的漏洞。
企业应着力健全各项销售业务管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，有效防范和化解经营风险，确保销售目标的实现。
一、销售业务流程销售业务流程主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。
二、销售业务流程的主要风险及管控措施（一）销售计划管理该环节的主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。
主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。
第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。
【例1】某药品销售企业采取以下措施对销售计划执行情况进行管理：由销售代表每周编制销售报告，其中包括本期新开发客户、本期拜访客户、本期销售数量和金额、销售费用、促销活动结果、客户反馈（产品质量、发货时间、价格、配套服务等）、与销售计划的差异分析及跟进计划。
由区域销售经理每周分析区域销售报告，并与销售代表的报告进行比较，编制区域销售业绩分析，在每月的全国销售经理会议上向销售总监报告。
销售总监定期或不定期向区域销售经理了解当期销售情况以及影响销售的主要因素变化，例如监管环境、竞争对手、客户需求变化等，并提出改进意见。
当出现重大情况改变时，应当向企业管理层提出修改销售政策和计划的申请。
管理层复核区域销售报告，并与销售计划、当期财务报告进行比较，详细了解重大差异产生的原因和解决方案。
财政部解读18项企业内控指引解读
财政部会计司解读企业内控指引全面提升企业经营管理水平的重要举措 (1)—财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》 (1)财政部会计司解读企业内控指引第1号——组织架构 (19)财政部会计司解读企业内控指引第2号——发展战略 (25)财政部会计司解读企业内控指引第3号——人力资源 (32)财政部会计司解读企业内控指引第4号——社会责任 (38)财政部会计司解读企业内控指引第5号——企业文化 (44)财政部会计司解读企业内控指引第6号——资金活动 (49)财政部会计司解读企业内控指引第7号——采购业务 (63)财政部会计司解读企业内控指引第8号——资产管理 (69)财政部会计司解读企业内控指引第9号——销售业务 (80)财政部会计司解读企业内控指引第10号——研究与开发 (85)财政部会计司解读企业内控指引第11号——工程项目 (89)财政部会计司解读企业内控指引第12号——担保业务 (98)财政部会计司解读企业内控指引第13号——业务外包 (104)财政部会计司解读企业内控指引第14号——财务报告 (109)财政部会计司解读企业内控指引第15号——全面预算 (117)财政部会计司解读企业内控指引第16号——合同管理 (126)财政部会计司解读企业内控指引第17号——内部信息传递 (131)财政部会计司解读企业内控指引第18号——信息系统 (137)全面提升企业经营管理水平的重要举措—财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。
该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
销售业务风险控制制度
销售业务风险控制制度销售业务是企业的主要经营业务之一，也是决定企业收入的重要环节。
《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》(以下简称9号指引)第二条规定:“本指引所称销售，是指企业出售商品(或提供劳务)及收取款项等相关活动。
”为了保证销售业务的有序进行，防止和揭露错误与舞弊，保证销售业务会计记录的真实可靠，企业有必要建立、健全销售业务的内部控制。
企业要生存、发展，就必须要进行销售并获取货款。
如果企业的产品或劳务不能实现销售的稳定增长，货款如不能足额收回或不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。
因此，构建销售业务内部控制，促进企业加强销售业务管理，控制销售业务风险具有非常重要的意义。
企业构建与实施销售业务内部控制，需要根据企业销售业务的实际情况和具体流程，确定企业销售业务的流程目录。
一般来说，销售业务包括销售合同的审批与订立；接受顾客订单；批准赊销信用；编制销货通知单；按照销货通知单供货；按销货通知装运货物；向顾客开具销货发票；记录销货；办理和记录现金、银行存款收入；办理和记录销货退回、销货折扣与折让；注销坏账；提取坏账准备等。
我国企业销售业务内部控制设计，应将销售业务范畴统一到指引要求上来。
销售业务的风险评估销售业务风险评估的基本程序包括:识别销售业务风险，并进行具体描述；分析销售业务风险，编制销售业务风险分析表；评价销售业务风险，编制销售业务风险评价表；确定销售业务风险应对策略；提出销售业务重大风险解决方案。
在实践中，销售业务风险分析及其评价是合在一起进行的，销售业务重大风险解决方案要看企业是否需要，也在销售业务内部控制设计完成后单独进行。
(一)识别并描述销售业务风险评估销售业务风险，首先，要把资金活动具体风险识别出来，然后整理出整体层面的风险。
企业销售业务具体风险是多种多样的，也因企业的不同而不同。
关于销售业务风险识别，一般分为:一是识别经营风险，包括随意降价导致收入减少；擅自提价导致市场丢失；赊销失控导致坏账或货款不能及时回笼；货物发出不符合销售管理规定；未经审核，擅自变更产品销售合同标准文本中涉及权利、义务的条款导致的风险。
【内控指引讲座】《企业内部控制应用指引第9号—销售业务》解读
【内控指引讲座】《企业内部控制应用指引第9号—销售业务》解读销售业务是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。
企业生存、发展、壮大的过程，在相当程度上就是不断加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场占有的过程。
生产企业的产品或流通企业的商品如不能实现销售的稳定增长，售出的货款如不能足额收回或不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。
正因为如此，《企业内部控制应用指引第9号—销售业务》以促进企业销售稳定增长、扩大市场份额为出发点，提出了销售业务应当关注的主要风险以及相应的管控措施。
本文就此进行解读。
一、销售业务流程企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。
图1是综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。
企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。
二、各流程的主要风险及管控措施企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。
（一）销售计划管理销售计划是指在进行销售预测的基础上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为实现该目标设定具体的营销方案和实施计划，以支持未来一定期间内销售额的实现。
该环节的主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。
主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。
第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》完全版
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》系列目录财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》 (2)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 (14)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》 (28)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》 (39)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》 (51)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》 (60)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》 (86)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》 (97)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (117)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》发布时间：2010-05-10健全组织架构奠定内控基础《企业内部控制应用指引第１号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
《企业内部控制应用指引》解读及运用讲义
第一章内部环境类应用指引字体：大中小打印：省纸版>> 清晰版>>自定义>>行距：单倍 1.2单倍 1.5倍 1.7倍2倍字体：大中小隐藏：答疑编号手写板序言2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。
该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。
关于应用指引的分类应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。
对比：基本规范五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。
内部控制基本规范五要素与应用指引对比表内部环境内部环境内部控制应用指引第1号——组织架构风险评估内部控制应用指引第2号——发展战略内部控制应用指引第3号——人力资源内部控制应用指引第4号——社会责任内部控制应用指引第5号——企业文化控制活动控制活动内部控制应用指引第6号——资金活动内部控制应用指引第7号——采购业务内部控制应用指引第8号——资产管理内部控制应用指引第9号——销售业务内部控制应用指引第10号——研究与开发内部控制应用指引第11号——工程项目内部控制应用指引第12号——担保业务内部控制应用指引第13号——业务外包内部控制应用指引第14号——财务报告内部监督控制手段内部控制应用指引第15号——全面预算内部控制应用指引第16号——合同管理信息与沟通内部控制应用指引第17号——内部信息传递内部控制应用指引第18号——信息系统第一章内部环境类应用指引内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。
内部控制配套指引解读
第5号-企业文化
内部环
境类 控制活
动类 控制手
段类
7
《企业内部控制配套指引》解读 二、配套指引的分类解读
1、关于应用指引
内部环
境类 控制活
动类 控制手
段类
例见P500,8
•根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订 筹资方案，并对筹资方案进行科学论证；重大筹资 方案还应当形成可行性研究报告 •对筹资方案进行严格审批后，按照规定权限和程 序筹集资金。同时，严格按照筹资方案确定的用途 使用资金，防止资金挪用 •加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本 息和支付股利等作出适当安排，防止发生违约风险， 导致诉讼 •合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，重 点关注投资项目的收益和风险；选择投资项目应当 突出主业 •对于采用并购方式进行投资的企业，要求其严格 控制并购风险 •加强对投资方案的可行性研究，并按照规定的权 限和程序对投资项目进行决策审批 •加强投资收回和处置环节的控制 •加强资金营运全过程的管理，提升资金营运效率
5
第3号-人力资源
内部环
境类 控制活
动类 控制手
段类
《企业内部控制配套指引》解读 二、配套指引的分类解读
1、关于应用指引
•设立安全管理部门和安全监督机构，建立严格的 安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安 全生产责任追究制度，切实做到安全生产 •规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验 制度，严把质量关，禁止缺乏质量保障、危害人民 生命健康的产品流向社会 •提高员工的环境保护和资源节约意识，建立环境 保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积 极开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染 物排放，提高资源综合利用效率 •依法保护员工的合法权益，保障员工依法享有劳 动权利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定， 积极促进充分就业 •关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》完全版
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引》系列目录财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》 (2)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 (14)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》 (28)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》 (39)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》 (51)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》 (60)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》 (86)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》 (97)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (117)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》发布时间：2010-05-10健全组织架构奠定内控基础《企业内部控制应用指引第１号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
《企业内部控制应用指引》第一章内部环境类应用指引
第一章内部环境类应用指引序言2010年4月26日,财政部会同证监会、审计署、、银监会、保监会等部门在召开联合发布会,隆重发布了《企业内部控制配套指引》〔以下简称配套指引〕.该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制根本规X》,共同构建了中国企业内部控制规X体系,自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,自2012年1月1日起扩大到在某某证券交易所、某某证券交易所主板上市的公司施行；在此根底上,择机在中小板和创业板上市公司施行.同时,鼓励非上市大中型企业提前执行.配套指引由21项应用指引〔此次发布18项,涉与银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布〕、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成.关于应用指引的分类应用指引可以划分为三类,即内部环境类指引、控制活动类指引、控制类指引,根本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项.比照：根本规X五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监视.内部控制根本规X五要素与应用指引比照表内部环境内部环境内部控制应用指引第1号——组织架构风险评估内部控制应用指引第2号——开展战略内部控制应用指引第3号——人力资源内部控制应用指引第4号——社会责任内部控制应用指引第5号——企业文化控制活动控制活动内部控制应用指引第6号——资金活动内部控制应用指引第7号——采购业务内部控制应用指引第8号——资产管理内部控制应用指引第9号——销售业务内部控制应用指引第10号——研究与开发内部控制应用指引第11号——工程项目内部控制应用指引第12号——担保业务内部控制应用指引第13号——业务外包内部控制应用指引第14号——财务报告内部监视控制内部控制应用指引第15号——全面预算内部控制应用指引第16号——合同管理信息与沟通内部控制应用指引第17号——内部信息传递内部控制应用指引第18号——信息系统第一章内部环境类应用指引内部环境是企业实施内部控制的根底,支配着企业全体员工的内控意识,影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为.内部环境类指引有5项,包括组织架构、开展战略、人力资源、企业文化和社会责任等指引.内部环境类应用指引框架内部控制应用指引第1号——组织架构3章11条总如此组织架构的设计组织架构的运行内部控制应用指引第2号——开展战略3章11条总如此开展战略的制定开展战略的实施内部控制应用指引第3号——人力资源3章14条总如此人力资源的引进与开发人力资源的使用与退出内部控制应用指引第4号——社会责任5章21条总如此安全生产产品质量环境保护与资源节约促进就业与员工权益保护内部控制应用指引第5号——企业文化3章11条总如此企业文化的建设企业文化的评估一、内部控制应用指引第1号——组织架构《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出,组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东〔大〕会决议、企业章程,结合本企业实际,明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排.组织架构指引着力解决企业应如何进展组织架构设计和运行,核心是如何加强组织架构方面的风险管控.〔一〕关于组织架构的本质组织架构的本质,可从治理结构和内部机构两个层面理解.治理结构即企业治理层面的组织架构.它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织根底.具体是指企业根据相关的法律法规,设置不同层次、不同功能的法律实体与其相关的法人治理结构,从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务,以保障各利益相关方的根本权益.内部机构如此是企业内部机构层面的组织架构.它是指企业根据业务开展需要,分别设置不同层次的管理人员与其由各专业人员组成的管理团队.关于组织架构设计和运行的主要风险,组织架构指引从治理结构和内部机构两个角度作了描述.从治理结构层面看,主要风险在于：治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制和执行力,可能导致企业经营失败,难以实现开展战略.从内部机构层面看,主要风险在于：内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下.〔二〕关于组织架构的设计组织架构的设计主要原如此：一要依据法律法规；二要有助于实现开展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化.1.企业治理结构设计的一般要求治理结构涉与股东〔大〕会、董事会、监事会和经理层.企业应当根据国家有关法律法规的规定,按照决策机构、执行机构和监视机构相互独立、权责明确、相互制衡的原如此,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规如此和工作程序等.2.上市公司治理结构的特殊要求上市公司治理结构的设计,应当充分反映其"公众性〞.其特殊之处主要表现在：〔1〕建立独立董事制度.上市公司董事会应当设立独立董事,独立董事应独立于所受聘的公司与其主要股东.独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务.〔2〕董事会专门委员会的特殊要求.上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中,独立董事应当占多数并担任负责人,审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士.〔3〕设立董事会秘书.上市公司应当设立董事会秘书,在上市公司实务中,董事会秘书是一个重要的角色,其负责公司股东大会和董事会会议的筹备,文件保管以与公司股东资料的管理,办理信息披露事务等事宜.3.国有独资企业治理结构设计的特殊要求国有独资企业是我国比拟独特的企业群体,其治理结构设计应充分反映其特色.主要表现在：〔1〕国有资产监视管理机构代行股东〔大〕会职权.国有独资企业不设股东〔大〕会,由国有资产监视管理机构行使股东〔大〕会职权.国有独资企业董事会可以根据授权局部行使股东〔大〕会的职权,决定公司的重大事项,但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券,必须由国有资产监视管理机构决定.〔2〕国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表.〔3〕国有独资企业监事会成员由国有资产监视管理机构委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生.〔4〕外部董事由国有资产监视管理机构提名推荐,由任职公司以外的人员担任.外部董事在任期内,不得在任职企业担任其他职务.4.内部机构的设计〔1〕在内部机构设计过程中,应当表现不相容岗位相别离原如此,努力识别出不相容职务,对因机构人员较少且业务简单而无法别离处理某些不相容职务时,企业应当制定切实可行的替代控制措施.〔2〕企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗〔职〕位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计与权责分配情况,正确履行职责.5.对"三重一大〞的特殊考虑企业的重大决策、重大事项、重要人事任免与大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度.〔三〕关于组织架构的运行组织架构指引明确提出,企业应当根据组织架构的设计规X,对现有治理结构和内部机构设置进展全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求.1.从治理结构层面看,应着力从两个方面入手：一是,关注董事、监事、经理与其他高级管理人员的任职资格和履职情况.二是,关注董事会、监事会和经理层的运行效果.2.从内部机构层面看,应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性.从合理性角度梳理,应重点关注：内部机构设置是否适应内外部环境的变化；是否以开展目标为导向；是否满足专业化的分工和协作,有助于企业提高劳动生产率.从运行的高效性角度梳理,应重点关注：内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出与时调整.二、内部控制应用指引第2号——开展战略〔一〕如何制定开展战略1.要建立和健全开展战略企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责开展战略管理工作,履行相应职责.战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事.战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验.战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性.必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见.战略委员会的主要职责是对公司长期开展战略和重大投资决策进展研究并提出建议.为了使公司开展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承当战略委员会有关具体工作.2.要综合分析评价影响开展战略的内外部因素〔1〕分析外部环境,发现机会和威胁.外部环境是制定开展战略的重要影响因素,应当着重分析环境的变化和开展趋势与其对企业战略的重要影响,同时评估有哪些机会可以挖掘,以与企业可能面临哪些威胁.〔2〕分析内部资源,识别优势和劣势.内部资源是企业开展战略的重要制约条件,分析企业拥有的内部资源和能力,应当着重分析资源和能力使企业在同行业中处于何种地位,与竞争对手相比,企业有哪些优势和劣势.3.要科学编制开展战略开展战略可以分为开展目标和战略规划两个层次.其中,开展目标是企业开展战略的核心和根本内容,是在最重要的经营领域对企业的具体化,明确企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平.战略规划是为了实现开展目标而制定的具体规划,明确企业在每个开展阶段的具体目标、工作任务和实施路径.关于开展目标的编制,有几点值得注意：第一,开展目标应当突出主业.第二,开展目标不能过于激进,否如此可能导致企业过度扩X或经营失败.第三,开展目标不能过于保守,否如此会丧失开展机遇和动力.企业开展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东〔大〕会批准后付诸实施.〔二〕如何实施开展战略科学制定开展战略是一个复杂的过程,实施开展战略更是一个系统工程.企业只有重视和加强开展战略的实施,在所有相关目标领域全力推进,才有可能将开展战略描绘的蓝图转变为现实,铸就成核心竞争力.1.着力加强对开展战略实施的领导要本着"统一领导、统一指挥〞的原如此,围绕开展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保开展战略的有效实施.2.着力将开展战略分解落实第一,要根据战略规划,制定年度工作计划.第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原如此编制全面预算.第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现.3.着力保障开展战略有效实施〔1〕要培育与开展战略相匹配的企业文化.〔2〕要优化调整组织结构.〔3〕要整合内外部资源.〔4〕要相应调整管理方式.由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变,为开展战略的有效实施提供强有力的支持.4.着力做好开展战略宣传培训工作〔三〕如何实现开展战略转型1.要加强对开展战略实施的监控2.要根据监控情况持续优化开展战略3.要抢抓机遇顺利实现战略转型三、内部控制应用指引第3号——人力资源《国家中长期人才开展规划纲要〔2010-2020年〕》把人才问题提到了前所未有的高度,明确指出"人才是社会文明进步、人民富裕幸福、国家繁荣昌盛的重要推动力量〞.〔一〕人力资源管理的主要风险人力资源指引按照优化人力资源的要求,明确指出了人力资源管理至少应当关注三个方面的重要风险：1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全,可能导致企业开展战略难以实现.这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员.2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善,可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业和国家某某泄漏.这一风险侧重于企业的专业技术人员,特别是掌握企业开展命脉核心技术的专业人员.3.人力资源退出机制不当,可能导致法律诉讼或企业声誉受损.这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷.〔二〕人力资源的引进与开发从量上看,人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；从质上看,人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；从层次上看,人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工.同时,人力资源的开发也应依据相应的管理要求.1.高管人员的引进与开发企业应当制定高管人员引进计划,要提交董事会审议通过后实施.董事会在审议高管人员引进计划时,应当关注高管人员的引进是否符合企业开展战略,是否符合企业当前和长远需要,是否有明确的岗位设定和能力要求,是否设定了公平、公正、公开的引进方式.2.专业技术人员的引进与开发专业技术人员的引进,既要满足企业当前实际生产经营需要,同时又要有一定的前瞻性,适量储藏人才,以备急需；既要注重专业人才的专业素质、科研能力,同时也应注意其道德素质、协作精神以与对企业价值观和文化的认同感.3.一般员工的引进与开发一般员工通常具有流动性强的特点,因此往往成为企业年度人力资源引进工作的重要内容.为确保企业生产经营正常运转,企业应当根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要,通过公开招聘方式引进一般员工.在此过程中,企业应当严格遵循国家有关法律法规的要求.企业要根据组织生产经营需要,不断拓展一般员工的知识和技能,加强岗位培训,不断提升一般员工的技能和水平.要善待一般员工,在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理,努力营造一种宽松的工作环境.〔三〕人力资源的使用与退出1.人力资源的使用企业应当设置科学的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进展严格考核与评价,以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据.〔1〕人力资源的绩效考评结果应当着重运用于改良工作绩效、薪酬与奖金的分配、职务调整、培训与再教育、员工职业生涯规划以与作为员工退出的重要依据等多方面.〔2〕在人才的使用过程中,还要注意策略,通过对人才压担子、给路子、搭梯子、促进人才的快速成长.〔3〕要尊重人才成长规律,善于克制人力资源管理的"疲劳效应〞.在人才开展最好时,要适时地调整岗位和职位,使之始终处于亢奋期和临战状态.2.人力资源的退出人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提,同时还需要相关的环境支撑.第一,要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中.第二,要建立科学合理的人力资源退出标准,使人力资源退出机制程序化、公开化.第三,人力资源退出一定要建立在遵守法律法规的根底上,严格按照法律规定进展操作.四、内部控制应用指引第4号——社会责任〔一〕企业应当履行哪些社会责任《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》规定企业履行的社会责任包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等方面.这是就一般企业而言,特殊行业的企业应履行的社会责任不完全一样.1.安全生产企业如何实现安全生产,社会责任指引规定了以下方面：一是建章建制,建立健全安全生产管理机构.建章建制的关键是落实到位.二是不断加大安全生产投入和经常性维护管理.三是开展员工安全生产教育,实行特殊岗位资格认证制度.四是建立安全生产事故应急预警和报告机制.2.产品质量一是建立健全产品质量标准体系.二是严格质量控制和检验制度.三是加强产品售后服务.3.环境保护与资源节约一是转变开展方式,实现清洁生产和循环经济.二是依靠科技进步和技术创新,着力开发利用可再生资源.三是建立完善监测考核体系,强化日常监控.4.促进就业促进员工就业是企业社会责任的重要表现.保障就业、稳定就业,是社会稳定和开展的大计.5.保护员工合法权益6.重视产学研用结合7.支持慈善事业〔二〕企业如何履行社会责任1.企业负责人要高度重视强化企业履行社会责任,很大程度上取决于企业负责人的意识和态度.2.建立和完善履行社会责任的体制和运行机制要把履行社会责任融入企业开展战略.3.建立企业社会责任报告制度发布社会责任报告,是企业履行社会责任的重要组成局部.发布企业社会责任报告,让股东、债权人、员工、客户、社会等各方面知晓自己在社会责任领域所做的工作、所取得的成就.五、内部控制应用指引第5号——企业文化企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以与在此根底上形成的行为规X的总称.〔一〕企业文化在促进企业开展战略实现中的重要作用1.企业文化建设可以为企业提供精神支柱.2.企业文化建设可以提升企业的核心竞争力.企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素,是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素.3.企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证.《企业内部控制根本规X》明确指出,"企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神,树立现代管理理念,强化风险意识.〞〔二〕如何打造优秀的企业文化1.要注重塑造企业核心价值观.核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条,表现了企业核心团队的精神.为此,应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化.要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发,把共性和个性、一般和个别有机地结合起来,总结出本企业的优良传统和经营风格.二要着力博采众长.要紧紧把握先进文化的前进方向,广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果.三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动.2.要重点打造以主业为核心的品牌.3.要充分表现以人为本的理念."以人为本〞是企业文化建设应当信守的重要原如此.4.要强化企业文化建设中的领导责任.〔三〕如何解决并购重组中的文化整合我国企业在进展企业并购尤其是境外并购过程中,应当重视并购相关风险,尤其应防止无视企业间文化差异和理念冲突,确保并购重组成功.企业并购失败风险主要发生在两个阶段,即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段.企业并购完成后,应当特别注重文化整合.一要在组织架构设计环节考虑文化整合因素.二要在并购交易完成后企业运行中,进展深度的文化整合.应当采取多种有效措施,促进文化融合,减少文化冲突,求同存异,优势互补,实现企业文化的有效对接.〔四〕如何实现企业文化的创新企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后,应当保持相对稳定,防止朝令夕改.第一,要着力构建企业文化评估体系.着力关注以下主要内容：董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性.第二,要着力根据综合评估结果推进企业文化创新既要巩固和发扬文化建设取得的成果,又要针对评估过程中发现的企业文化缺失,研究分析深层次的原因,与时采取措施加以改良,以此推进企业文化建设；在此根底上,还要结合企业开展战略调整以与企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化,着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新.。
《监管规则适用指引发行类第9号》 起草说明
《监管规则适用指引——发行类第9号》
起草说明
一、起草背景
为规范研发人员和研发投入信息披露和中介机构核查工作，提高审核工作透明度，证监会起草了《监管规则适用指引——发行类第9号：研发人员及研发投入》（以下简称《适用指引9号》）,在沪深交易所各板块实施。
二、主要内容
《适用指引9号》主要包括五个部分。
第一部分为研发人员的认定，规定了研发人员定义、主要范围、非全时研发人员认定、研发人员聘用形式等内容；第二部分为研发投入认定，规定了研发投入计算口径，以及研发人员职工薪酬、共用资源费用、国拨研发项目支出、受托研发支出等计入研发投入的要求；第三部分为相关内控要求，规定了发行人应制定并严格执行研发相关内控制度；第四部分为核查要求，规定了中介机构在发行人研发活动和研发人员认定、研发投入计算口径、研发投入归集、研发相关内控制度方面的核查要求；第五部分为信息披露，规定了发行人应在招股说明书披露的相关内容。
1。
企业内部控制应用指引第9号销售业务解读
一、销售业务流程
企 业 强 化销 售业务 管 理，应当对 现 行 销 售业务流 程 进 行 全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正 ；与 此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向、 符合成本效 益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资 金 等 方面管 理 的 衔 接，落 实 责 任 制，有 效 防 范 和 化 解 经 营风 险。图 1 是综 合不同类 型 企业形成的销售业务流程图，具 有 普适性。企业在实际操作中，应当充分结合自身业务 特点和 管理要求，构建和优化销售业务流程。
二、各流程的主要风险及管控措施
企 业销 售业务 流 程，主 要 包 括 销 售 计 划 管 理、客户开发 与信用管 理、销 售定价、订 立销 售 合 同、发 货、收 款、客户服 务和 会 计系 统 控制等 环 节。
（一）销售计划管理 销售计 划是指在 进行 销售预测的基 础 上，结合企业 生 产 能 力，设 定 总体目标 额 及 不 同 产品的 销 售目标 额，进 而为 实现该目标 设 定 具 体 的营销方案 和 实 施计 划，以支 持 未 来一 定期间内销售额的实现。该环节的主要风险是 ：销售计划缺 乏 或 不合 理，或 未 经 授权审 批，导 致 产品结 构 和 生 产 安 排 不 合理，难以实现企业生产经营的良性循环。
注册会计师公司战略与风险管理-56_真题-无答案
注册会计师公司战略与风险管理-56(总分100,考试时间90分钟)一、单项选择题1. 下列不属于《企业内部控制基本规范》要求中企业内部控制目标的是______。
A. 促进企业实现发展战略B. 信息与沟通C. 合理保证企业经营管理合法合规D. 合理保证企业资产安全2. 下列说法错误的是______。
A. 内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标B. 内部控制要由企业中各级人员实施与配合C. 内部控制提供的是绝对保证D. 《企业内部控制基本规范》在内部控制标准体系中起统领作用3. 《企业内部控制基本规范》结合中国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括五个要素，下列不属于五要素的是______。
A. 风险评估B. 内部监督C. 信息与沟通D. 控制环境4. 在COSO《内部控制——整合框架》中，没有作为内部控制的目标的是______。
A. 战略目标B. 运营目标C. 财务报告目标D. 合规目标5. 下列关于《企业内部控制基本规范》内控五要素的表述不正确的是______。
①若企业已建立非常完善的内部控制系统，则无需对该系统再进行监督②随着业务发展，内部控制系统也应与时俱进③风险评估是企业实施内部控制的基础，其他内部控制因素的根基④内部控制不足之处均向董事会或董事会下属的审计委员会汇报A. ①③B. ②③C. ①③④D. ①6. 下列实践有助于构建良好、有效的内部控制的是______。
①甲公司CEO在总裁办公室指出：“今后两年，是公司发展的关键时期，我们的考核要向一线业务人员倾斜，要严格和业绩挂钩，要加大按业务量提成和超额绩效奖励。
古人云：重赏之下必有勇夫”②乙公司董事会最近批准通过了经修订的《员工行为规范和职业操守指引》，其中明确了在全球范围内禁止商业贿赂的行为。
该《员工行为规范和职业操守指引》通过后即归档保存，未在全体员工内，特别是远东地区的负责人中进行传达和培训③丙公司已制定相应的员工守则，命令禁止收取客户贵重礼品。
监管规则适用指引——发行类第9号
监管规则适用指引——发行类第9号监管规则适用指引——发行类第9号是根据有关法律法规和监管政策制定的，旨在规范发行类产品的运作和管理。
本文将对该指引进行介绍和分析，以帮助读者更好地理解和遵守相关规定。
监管规则适用指引——发行类第9号主要涉及以下几个方面的内容：首先，该指引明确了发行类产品的定义和分类。
发行类产品是指由金融机构发行，以吸收社会资金为主要目的的各类金融产品。
根据风险等级和产品特点，发行类产品主要分为低风险产品、中风险产品和高风险产品。
这一分类有助于投资者根据自身风险承受能力进行投资选择，并使监管机构能够针对不同风险等级的产品采取相应的监管措施。
其次，该指引明确了发行类产品的发行和销售要求。
发行类产品应明确标注风险等级、预期收益、投资期限等重要信息，以便投资者了解产品特点和风险程度。
同时，金融机构应制定相应的风险管理措施，确保产品的风险可控。
对于中风险和高风险产品，金融机构还应要求投资者进行风险评估和签署相关风险提示书，以确保投资者具备相应的风险承受能力和意识。
第三，该指引对发行类产品的募集资金用途和投资范围进行了规定。
金融机构在发行产品时应明确募集资金的用途，确保资金用于合法、合规的投资项目。
同时，发行类产品的投资范围应在规定范围内，不得从事违法违规活动或超出自身资质范围开展业务。
这些规定有助于保障投资者的权益，防范金融风险。
第四，该指引明确了金融机构的风险管理要求。
金融机构在发行类产品的过程中应建立健全风险管理和内控制度，及时发现和应对风险。
对于涉及非标准化投资品或受到宏观经济影响较大的产品，金融机构应加强定期评估和风险提示，保障投资者的合法权益。
最后，该指引还对金融机构的信息披露和投资者保护要求进行了规定。
金融机构应及时向投资者披露产品的相关信息，确保投资者有足够的信息基础做出投资决策。
对于风险较高的产品，金融机构还应加强投资者适当性管理工作，确保投资者具备相应的投资能力和经验。
在日益繁荣的金融市场中，监管规则适用指引——发行类第9号的出台无疑是一个积极的举措。
2010年财政部会计司解读企业内部控制规范及配套指引
目录财政部会计司刘玉廷司长解读《企业内部控制配套指引》 (1)解读《企业内部控制基本规范》 (18)内控的概念 (18)内部控制规范的建设现状 (19)总则和附则 (21)内部控制要素解读 (26)内部控制设计与评价 (34)资金内部控制 (43)采购内部控制 (55)存货内部控制 (61)销售内部控制 (71)工程项目内部控制 (76)固定资产内部控制 (85)无形资产内部控制 (94)投资内部控制 (101)筹资内部控制 (109)全面预算内部控制 (118)成本费用内部控制 (127)业务外包内部控制 (145)对子公司的控制 (149)财务报表的编制和披露的控制 (154)人力资源内部控制 (157)信息系统的内部控制 (160)衍生工具内部控制 (165)企业并购内部控制 (170)关联交易内部控制 (178)内部报告相关控制 (184)企业内部控制评价 (193)企业内部控制鉴证指引 (206)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》 (216)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 (222)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》 (229)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》 (235)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》 (241)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》 (246)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》 (262)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》 (268)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (280)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》 (286)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》 (290)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》 (304)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》 (309)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》 (313)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 (320)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》 (329)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递》 (334)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》 (335)财政部会计司刘玉廷司长解读《企业内部控制配套指引》全面提升企业经营管理水平的重要举措4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（下称“配套指引”）。
《企业内部控制应用指引》第一章内部环境类应用指引
第一章内部环境类应用指引序言2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。
该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。
同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。
配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。
关于应用指引的分类应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。
对比：基本规范五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。
内部控制基本规范五要素与应用指引对比表内部环境内部环境内部控制应用指引第1号——组织架构风险评估内部控制应用指引第2号——发展战略内部控制应用指引第3号——人力资源内部控制应用指引第4号——社会责任内部控制应用指引第5号——企业文化控制活动控制活动内部控制应用指引第6号——资金活动内部控制应用指引第7号——采购业务内部控制应用指引第8号——资产管理内部控制应用指引第9号——销售业务内部控制应用指引第10号——研究与开发内部控制应用指引第11号——工程项目内部控制应用指引第12号——担保业务内部控制应用指引第13号——业务外包内部控制应用指引第14号——财务报告内部监督控制手段内部控制应用指引第15号——全面预算内部控制应用指引第16号——合同管理信息与沟通内部控制应用指引第17号——内部信息传递内部控制应用指引第18号——信息系统第一章内部环境类应用指引内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。
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PART THREE
应用指引第9号 案例分析
案例：王老吉
经理沦为铁窗囚
王老吉案例
背景
2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简 称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在 广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较 固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几
难题一
广东、浙南消费者对红罐王 老吉认知混乱 难题二 推广概念模糊。
企业内部控制应用指引第9号 ——销售业务
01
02 03
概述 具体内容
案例分析
CONTENT
PART ONE
应用指引第9号 概述
共三章 12条
第一章 总则
第一条
企业内部控制应用指引第9号——销售业务
为了促进企业销售稳定增长，扩大 市场份额，规范销售行为，防范销 售风险，根据有关法律法规和《企 业内部控制基本规范》，制定本指
主要风险
销售计划缺乏或不合理，或未 经授权审批，导致产品结构和 生产安排不合理，难以实现企 业生产经营的良性循环。
主要管控措施
企业应当根据发展战略和年度生 产经营计划，结合企业实际情况，
销售预算
制定年度销售计划，在此基础上， 结合客户订单情况，制定月度销售
计划，并按规定的权限和程序审批
后下达执行。 定期对各产品（商品）的区域销 售额、进销差价、销售计划与实际 销售情况等进行分析，结合生产现 状，及时调整销售计划，调整后的 销售计划需履行相应的审批程序。
订立销售合同
谈判，关注客户信用状况，明确销 售定价、结算方式、权利与义务条
款等相关内容。
销售合同草案经审批同意后，应 授权有关人员与客户签订正式销售 合同。
5. 发货 主要风险是：
未经授权发货或发货不符合合同约定，可能导致货物损失或客户 与企业的销售争议、销售款项不能收回。 Ipsum
Lorem
售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、
经营难以为继。 （二）客户信用管理不到位，结算 方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款 项不能收回或遭受欺诈。（三）销售过程存在舞弊 行为，可能导致企业利益受损。
货、收款等环节的职责和审批权限，按照
规定的权限和程序办理销售业务，定期检 查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效 控制措施，确保实现销售目标。（销售
企业应当加强应收款项坏账的管理。应收款项全部或部分无法收回的， 应当查明原因，明确责任，并严格履行审批程序，按照国家统一的会计准则 制度进行处理。
PART TWO
应用指引第9号 具体内容
销售计划管理
客户开发与信用管理 销售定价 订立销售合同
发货
客户服务 会计系统控制
1. 销售计划管理
企业内部控制应用指引第9号——销售业务
第十条 企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩。
销售部门负责应收款项的催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保 存；财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。 第十一条 企业应当加强商业票据管理，明确商业票据的受理范围，严格审 查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。
主要管控措施：
Lorem Lorem 销售部门应当按照经审核后的销售合同开具相关的销售通知交仓储部门和财会部门。 Ipsum Ipsum 仓储部门应当落实出库、计量、运输等环节的岗位责任，对销售通知进行审核，严格按照所 列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点等，按规定时间组织发货， 形成相应的发货单据，并应连续编号。
企业应当关注商业票据的取得、贴现和背书，对已贴现但仍承担收款 风险的票据以及逾期票据，应当进行追索监控和跟踪管理。
第三章 收款
企业内部控制应用指引第9号——销售业务
第十二条 企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记 录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况， 确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。 企业应当指定专人通过函证等方式，定期与客户核对应收账款、应收票 据、预收账款等往来款项。
的45万余元却变为“同协公司”的预付款。于是，一场偷梁换柱的把 戏开始上演。
案例：经理沦为铁窗囚
1993年3月至4月，归派人到“纺机总厂”以“同协公司”的名义购买混条机 等价值60余万元的设备。因为有了45万余元的“预付款”，归仅向“纺机总厂” 支付了15万元。 随后，他找到了亲戚经营的大发纺织器材公司，开出了“同协公司”以67 万元的价格购得这批设备的发票。而“同协公司”不知内情，向大发公司支付 了全部购货款，归从中得利52万。【67-15=52】 同年7月至10月期间，归又以相同手段骗得“同协公司”11万余元，占为己
王老吉案例
第一条 为了促进企业销售稳定增长，扩大市场份额，规范销售行为，防范 销售风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 王老吉走出广东、浙南两地并走向了全国扩大了市场份额，增加了销售额。 第三条 企业销售业务至少应当关注下列风险：
（一）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可
进销售目标实现，不断提高市场
占有率。 建立和不断更新维护客户信用 动态档案，由与销售部门相对独 立的信用管理部门对客户付款情 况进行持续跟踪和监控，提出划 分、调整客户信用等级的方案。 对于境外客户和新开发客户， 应当建立严格的信用保证制度
客户档案不健全，缺
乏合理的资信评估，可 能导致客户选择不当， 销售款项不能收回或遭 受欺诈，从而影响企业 的资金流转和正常经营。
能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
王老吉正是因为销售政策和策略恰当，市场预测准确，销售渠道管理多元化，使 王老吉的销售业绩连年突破，步步成功的。
王老吉案例
第五条 企业应当加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场
变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和 广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。 王老吉 根据成美的调研把已形成了一批稳定的用户群作为突破点，为了
了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传
播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈， 完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。
从确定广告语：“怕上火，喝王老吉”到几千万的广告投资再到黄金时
间段的央视播出。
案例：经理沦为铁窗囚
50岁的归海浩，是原上海同协技术工程公司轻纺工程部经理。
建立应收账款清收核查制度，
销售部门应定期与客户对账，并 取得书面对账凭证，财会部门负 责办理资金结算并监督款项回收。 及时收集应收账款相关凭证资 料并妥善保管；及时要求客户提 供担保；对未按时还款的客户， 采取申请支付令、申请诉前保全 和起诉等方式及时清收欠款。
不符，影响销售收入、
销售成本、应收款项等 会计核算的真实性和可 靠性
3. 销售定价
定价或调价不符合价格政策，
未能结合市场供需状况、盈利 测算等进行适时调整，造成价 主要风险
格过高或过低、销售受损；
商品销售价格未经恰当审批， 或存在舞弊，可能导致损害企 管控措施
应根据有关价格政策、综合考虑企 业财务目标、产品成本、市场状况等
业经济利益或者企业形象。
多方面因素，确定产品基准定价◦
1992年11月，山东某公司向同协公司求购精疏机一套，但当时
“同协公司”没有购买此类机械的配额。 头脑活络的归想出一个好办法，利用其他公司的配额到上海纺机 总厂定购。随后，归海浩将本公司的45万余元划入纺机总厂。 然而，1993年初，他代表公司到“纺机总厂”核账时发现，“纺
机总厂”财务出错：把已提走的设备，当作其他公司购买，而他划入
销售折扣、销售折让等政策的制定 应由具有相应权限人员审核批准。
4. 订立销售合同
主要风险
合同内容存在重大疏漏和欺诈， 未经授权对外订立销售合同，可 能导致企业合法权益受到侵害 销售价格、收款期限等违背企 业销售政策，可能导致企业经济 利益受损。
主要管控措施
订立销售合同前，应当指定专门 人员与客户进行业务洽谈、磋商或
应当做好发货各环节的记录，填制相应的凭证，设置销售台账，实现全过程的销售登记制度。
6. 客户服务
客户服务水平低，消费者满
意度不足，影响公司品牌形象， 造成客户流失。 主要风险 结合竞争对手客户服务水平，建立 和完善客户服务制度，包括客户服务 内容、标准、方式等。 管控措施 设专人或部门进行客户服务和跟踪。 有条件的企业可以按产品线或地理区 域建立客户服务中心。 做好客户回访工作，定期或不定期 开展客户满意度调查；建立客户投诉 制度，记录所有的客户投诉，并分析 原因01.主要风险
现有客户管理不足、潜 在市场需求开发不够， 可能导致客户丢失或市 场拓展不力；
02.管控措施
在进行充分市场调查的基础上，
合理细分市场并确定目标市场，
确定定价机制和信用方式，灵活 运用销售折扣、信用销售和广告
01 主要风险
02 管控措施
宣传等多种策略和营销方式，促
第二条
本指引所称销售，是指企业出售商
品（或提供劳务）及收取款项等相 关活动。（概念）
引。（目的）
第三条
企业销售业务至少应当关注下列风险：
（一）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销
总则
第四条
企业应当结合实际情况，全面梳理销售业 务流程，完善销售业务相关管理制度，确 定适当的销售政策和策略，明确销售、发
年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的
管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须 克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困 扰企业继续成长的障碍。 而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临 一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶卖，还是当 “饮料”卖？
王老吉案例