华为公司市场人员招聘素质模型培训
华为员工素质模型
华为员工素质模型作为全球知名的科技公司，华为在其发展历程中一直不断强调人才培养和管理的重要性，希望能够培养具备高素质的员工团队，从而为公司的持续发展提供有力的支持。
为此，华为紧紧抓住了员工素质这一核心问题，制定了一套完整的“华为员工素质模型”，旨在规范员工职业行为，提升员工整体素质，促进企业的可持续发展。
一、华为员工素质模型的概述华为员工素质模型是由公司人力资源部门独立研发，并在公司内部广泛推广的一套素质管理体系。
该模型一共分为四个方面，分别是：业务知识技能、职业操守、沟通协作和创新创业。
其中，业务知识技能是对员工工作能力和专业知识的考核；职业操守是对员工工作态度和职业道德的考核；沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核；创新创业是对员工创新思维和创业精神的考核。
华为员工素质模型通过考核这四个方面，从多角度全面衡量员工的素质水平，确保员工具备先进、高效、创新的职业技能和道德素养，为华为的快速发展提供强大的人才支持。
二、华为员工素质模型的具体内容1.业务知识技能业务知识技能是对员工专业知识和工作技能的考核。
在这一方面，华为主要以员工的工作经验和岗位需求为依据，设计了一系列的岗位能力评估项和考核标准，包括工作业绩、专业技能、团队协作和学习能力等。
华为鼓励员工自主学习，持续提升自己的专业素质，通过各种考试、竞赛等形式来衡量员工的能力和水平。
2.职业操守职业操守是对员工工作态度、职业道德和社会责任的考核，它是企业长期发展的基础。
华为注重员工的职业道德教育，强调员工的工作做事要讲求诚信，拥有良好的道德价值观和职业道德，要为企业和社会做贡献。
华为提出了一系列具体的考核标准如：工作态度、承诺履行、法律合规、信息保密等，要求员工从职业操守出发，不断提高自己的职业素养。
3.沟通协作沟通协作是对员工人际关系和团队合作能力的考核。
华为注重员工之间的沟通和合作，孕育出优秀的团队协作和创新思维。
华为要求员工具备较好的团队合作能力，能够在工作中积极地和他人交流、协助，遵循公司规章制度，理解和接受工作安排，完成工作任务。
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)
华为公司员工研发素质模型及在员工招聘中的应用(doc 24页)华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用1999 年6月研发素质模型--------思维能力定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断[案例1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。
厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。
最新华为新员工培训方案资料
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一、培训方式
1.多媒体教学：利用多媒体工具，如PPT、视频、微视频等，丰富培训学习资源，为新员工提供更全面的知识体系。
2.结合实际培训：新员工要结合实际操作，让他们学会在实际操作中掌握更多的知识。
3.一对一指导：安排专业人员一对一指导，通过参观实地、实际操作等方式，让新员工掌握基本技能。
4.案例分析：采用案例分析的方式，以系统、完整的认识和了解华为新员工的角色及职责等内容，深刻影响新员工的学习心态。
二、培训内容
1.企业文化和价值观：介绍华为企业文化、核心价值观和企业发展方向，让新员工融入企业文化，实现自身价值的最大化。
2.行为规范：介绍行为规范、礼仪、服务标准和沟通规范等，让新员工养成优秀的工作习惯，凸显企业形象。
3.产品介绍：让新员工详细了解华为、荣耀等产品，提升销售能力，更好的推广华为的产品。
4.职场技能：通过实战演练、案例分析、技术演讲等方式，帮助新员工掌握基本的技术能力，以及参与团队活动的能力和职业素养。
三、考核方式
1.考核形式：考核采取实践考核、笔试考核和课上测试的形式。
2023年华为新员工入职培训方案
2023年华为新员工入职培训方案一、培训目标华为一直以来注重员工培训，致力于为新员工提供全面、系统的入职培训，以保证新员工能够快速融入企业文化，掌握相关岗位知识和技能，提升工作效率和个人能力。
2023年华为新员工入职培训的目标是：1. 加强新员工对华为企业文化的了解，树立正确的价值观和工作态度；2. 提供专业知识培训，帮助新员工快速掌握岗位技能；3. 培养新员工的团队合作意识和沟通能力；4. 培养新员工的问题解决能力和创新精神；5. 提高新员工的自我管理和职业规划能力。
二、培训内容1. 公司概况和企业文化介绍（2天）- 公司发展历程和核心价值观介绍；- 公司组织架构和业务板块介绍；- 公司的管理理念和员工期望；- 公司的人才培养体系和晋升机制介绍。
2. 岗位技能培训（5天）- 根据新员工所在岗位的要求，进行相关的技术培训；- 包括技术知识、工作方法和流程的介绍和实操；- 通过案例分析和实际操作，提高新员工的实际应用能力。
3. 团队合作与沟通培训（3天）- 团队合作意识的重要性和团队合作的原则；- 如何有效地进行团队沟通和协作；- 团队目标的设定和任务分配；- 团队工作中的冲突管理和解决方法。
4. 问题解决与创新培训（2天）- 如何分析和解决问题的基本方法和工具；- 创新思维的培养和激发；- 创新项目的管理和推进。
5. 自我管理与职业规划培训（2天）- 自我管理的重要性和方法；- 职业规划的基本步骤和要点；- 如何持续提升个人能力和学习能力；- 如何在公司中做出个人的贡献。
三、培训方式1. 集中培训- 公司总部或地区培训中心进行的集中培训；- 通过专业讲师授课，辅以案例分析和实操环节；- 强调互动交流和实践训练。
2. 线上培训- 利用公司的在线学习平台和教育资源，提供在线培训课程；- 通过视频教学、在线测试和论坛互动等方式进行培训；- 方便新员工自主学习和学习资源的共享。
3. 实践培训- 配备专门的导师，进行实际工作中的辅导和指导；- 指派新员工参与实际项目，在实践中学习和提升能力；- 通过实践培训，加强新员工的实际操作能力和问题解决能力。
华为入职培训计划
华为入职培训计划一、前言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，一直以来注重员工的培训和发展。
入职培训是员工融入公司文化、了解业务和提升业务能力的关键环节。
华为制定了全面的入职培训计划，以帮助新员工顺利融入公司并成为业务的中流砥柱。
二、培训目标1. 帮助新员工快速了解企业文化和核心价值观。
2. 提升员工对公司业务的理解和把握。
3. 帮助新员工掌握必要的技能和知识以胜任工作岗位。
4. 培养员工良好的沟通能力和团队协作能力。
5. 提升员工对员工发展和职业规划的认识。
三、培训内容1. 公司文化和价值观培训新员工将接受公司文化和价值观的培训，包括华为的企业使命、愿景和价值观，以及公司的核心理念和发展战略。
通过课堂培训和实际案例分析，帮助新员工深入理解公司的文化背景和价值观，提升员工的归属感和认同感。
2. 业务知识培训针对不同岗位的新员工，将提供相应的业务知识培训，包括公司的产品与解决方案、市场情况、行业动态和竞争对手分析等。
通过实际案例分析和模拟练习，帮助新员工快速了解企业业务，并提升对公司业务的把握能力。
3. 技能培训根据新员工的工作岗位和需求，提供相应的技能培训，包括专业技术培训、沟通协调能力培训、领导力培训等。
通过案例分析、角色扮演和实际操作，帮助新员工掌握必要的技能，提升岗位能力。
4. 职业发展规划培训培训结束后，公司将为新员工提供职业发展规划的指导，包括个人职业规划、学习成长计划、晋升机会和发展路径等。
公司将建立一套完善的职业发展体系，帮助员工实现自身价值和职业目标。
四、培训形式1. 线上培训利用华为内部的学习平台和资源，为新员工提供线上的培训课程，包括视频教学、在线直播、电子书籍和讨论区等。
员工可以根据自身时间和需求自主学习，提高学习效率。
2. 线下培训公司将组织线下的集中培训活动，包括专业讲座、业务模拟、团队合作游戏等。
通过与同事互动和分享，帮助新员工更好地理解和掌握培训内容。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
华为新人员培训计划
华为新人员培训计划一、培训目的华为作为一家不断成长的全球科技公司，致力于打造高素质、高技能的员工队伍。
新员工培训计划旨在帮助新员工快速适应公司文化和工作环境，提高工作技能和专业知识，最终使其成为业内精英人才。
通过培训，新员工将深入了解公司的核心价值观、战略发展规划、组织架构和业务模式，掌握行业最前沿的知识和技能，并培养积极进取、团队合作和创新思维。
二、培训内容1. 公司概况：介绍华为的发展历程、业务范围、组织结构和文化价值观，使新员工对公司有一个全面的了解。
2. 行业知识：深入解析通信行业的发展趋势、技术标准和商业模式，帮助新员工了解行业的最新动态和发展方向。
3. 产品技术：全面介绍公司的产品线及其应用领域，包括手机、通信设备、云计算、大数据等领域的技术特点和市场变化。
4. 专业技能：针对不同岗位设计相应的专业技能培训课程，包括项目管理、销售技巧、领导力培养等方面的知识和技能。
5. 软技能：培养员工的沟通能力、团队合作、问题解决和创新思维，通过案例分析和角色扮演等形式进行培训。
6. 领导力发展：培养员工的领导潜能，包括目标设定、团队激励、决策能力等方面的培训。
三、培训方式1. 培训课程：采用线上线下相结合的培训方式，包括专业讲座、案例分析、团队讨论、实操练习等形式，通过多种渠道和方式传递知识和技能，确保培训效果。
2. 实习实训：根据岗位特点设计实习实训计划，让新员工深入岗位，实践操作，亲身体验公司的业务流程和工作方式，培养实战能力。
3. 辅导指导：安排导师团队对新员工进行长期跟进辅导，帮助新员工度过入职的困难期，解决工作中遇到的问题，提供职业规划建议。
4. 同行交流：组织新老员工之间的交流活动和经验分享会，让新员工融入公司的大家庭，快速适应工作环境。
四、培训考核1. 考核标准：制定详细的培训考核标准，包括知识掌握、实操能力、团队协作等方面的综合考核，确保培训效果。
2. 考核方式：通过笔试、实践操作、个人报告、团队项目等多种方式进行综合考核，评定培训成绩，并进行等级评定。
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人才队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以帮助企业明确人才标准，评价人才水平，指导人才培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部分，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人才标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人才水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人才选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人才培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人才发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，给予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。
作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。
本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。
一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。
该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。
这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。
1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。
华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。
华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。
通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。
2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。
华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。
实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。
通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。
华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。
华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。
领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。
领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。
二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。
以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。
公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用【完整版】
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用【完整版】(文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用,可编辑放心下载）华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用- TIME \@ ;h:mm:ss am/pm; 10:13:22 PM华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用绩效考评绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
〔一〕?绩效的概念 1、?绩效的定义。
记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。
换句话说，就是组织成员对组织的奉献，或对组织所具有的价值。
在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、本钱费用以及为企业做出的其他奉献等。
2、?绩效的特征。
〔1〕?绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。
〔2〕?绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效〔3〕?绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。
〔4〕?绩效应当表达投入与产出的比照关系。
比方，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。
〔5〕?绩效应当有一定的可度量性。
对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。
因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的到达程度。
〔二〕?考评的概念考评是考核和评价的总称。
考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核根底上的评价才是公平合理的。
考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。
否那么，为了考核而考核是无意义的。
1、?绩效考核绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。
2、?绩效评价绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的上下，做出评价。
素质模型在华为人力资源管理中的运用
素质模型在华为人力资源管理中的运用[知识] 素质模型在华为人力资源管理中的运用1. 引言在现代社会，人力资源管理发挥着重要的作用。
作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于建立高效、创新的人力资源管理系统。
其中，素质模型是华为人力资源管理的重要组成部分。
本文将探讨素质模型在华为人力资源管理中的运用，以及它对公司和员工的价值。
2. 什么是素质模型素质模型是一种基于能力要求和职业发展需求构建的一套评估体系。
它主要用于评估员工在特定领域的素质和能力。
相比传统的岗位能力模型，素质模型更注重员工个体的全面发展和潜能释放。
3. 华为人力资源管理中的素质模型在华为，素质模型在人力资源管理中发挥着重要的作用。
华为通过构建全面的素质模型，能够准确评估员工在不同职业阶段的能力和素质。
这有助于公司更好地了解员工的个人特点和职业发展需求，为员工提供个性化的发展路径和机会。
华为人力资源管理团队通过素质模型的应用，能够实现员工的全面发展。
素质模型将员工的能力分为不同的维度，如专业能力、团队合作能力、创新能力等。
通过培训、项目分配和晋升机制等方式，华为积极引导员工在各个维度上不断提升，使其能够全面发展并适应公司的发展需求。
华为通过素质模型的运用，能够建立公平公正的绩效评估体系。
素质模型为绩效评估提供了明确的标准和指引，使评估过程更加客观和透明。
这有助于避免主观因素对评估结果的影响，为员工的晋升和奖励提供公平的机会。
4. 素质模型的价值和意义素质模型在华为人力资源管理中的应用具有重要的价值和意义。
它能够有效提升员工的工作质量和效率。
通过对员工素质的评估和发展，华为能够更好地匹配员工与工作岗位的需求，提高员工满意度和工作积极性，进而提升工作质量和效率。
素质模型能够提升公司的整体竞争力。
华为通过建立全面的素质模型，能够将员工的能力与公司战略目标相对应，实现人才的合理配置和优化。
这有助于提升公司的创新能力和市场竞争力，进一步巩固华为作为全球领先科技公司的地位。
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。
该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。
下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。
一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。
其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。
基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。
个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。
二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。
战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。
创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。
团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。
三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。
领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。
业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。
跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。
华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。
同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为公司优秀研发职员的素养模型及其在人员招聘中的应用研发素养模型--------思维能力定义：思维能力指个人关于问题的分析、归纳、推理和推断等一系列认知活动，它要紧包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发职员身上表现最多的素养。
分析推理确实是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
概念思维确实是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。
这种考虑问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或者不能依照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的推断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，依照经验和常识迅速发现问题的实质；2、发觉事件的多种可能的缘故和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的缘故，或不能依照已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的推断[案例1]“当时总共两部车，然而十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。
当时，这种紧急情况下考虑失误了。
我们事实上预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，如此呢，当时确实特不拥挤，调换呀切只是去啊，各种各样的问题。
厖我就想方法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，然而当时要紧是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，那个情况等于没有认真考虑。
华为的素质模型和任职资格管理体系
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
华为招聘内部培训
华为招聘内部培训华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，一直致力于培养高素质的人才队伍。
为了满足公司快速发展的需求，华为实行内部培训的政策，通过提供多样化的培训项目和机会来培养员工的技能和专业知识。
以下将详细介绍华为招聘内部培训并对此进行分析。
首先，华为的内部培训涵盖了各个领域的技能培训。
根据员工的职位和能力需求，华为提供从基础技能到高级专业知识的培训课程。
比如，对于销售岗位的员工，华为会提供销售技巧、客户关系管理、市场分析等方面的培训；对于技术人员，华为会提供网络技术、软件开发、硬件维护等方面的培训。
这些培训课程全面涵盖了公司业务的方方面面，帮助员工提升专业技能和综合能力。
其次，华为的内部培训注重实践和应用。
华为采用“理论与实践相结合”的培训模式，将理论知识与实际工作相结合，通过项目实训、岗位轮岗等方式来加强员工的实践能力。
比如，对于产品研发人员，华为会组织各种实验和项目，让员工亲自参与到产品研发的过程中，从而提高技术解决问题的能力。
这种实践导向培训模式不仅有利于培养员工的实际工作能力，还能培养员工的创新思维和问题解决能力。
第三，华为的内部培训强调自主学习和持续发展。
华为鼓励员工自主学习和持续发展，提供了丰富的学习资源和学习平台，比如内部培训课程、在线学习平台、学习社区等。
员工可以根据自己的兴趣和职业发展需求选择适合自己的培训课程，并参与到学习社区中与其他员工进行知识分享和交流。
华为还会通过岗位晋升、薪酬体系等方式激励员工的学习动力，使员工能够持续提升自己的专业知识和能力。
最后，在内部培训的组织管理方面，华为非常注重培训的有效性和效率。
华为会根据员工的培训需求和岗位要求进行培训规划和设计，制定详细的培训计划，并组织相应的培训资源和师资力量。
通过培训评估和反馈机制，华为能够及时调整培训的内容和方式，保证培训的质量和效果。
另外，华为还注重培养培训师和培训管理人员的专业素养和管理能力，为培训的顺利进行提供保障。
华为公司市场人员招聘素质模型培训
华为公司市场人员招聘素质模型培训华为公司市场员工的素质及其判断内容提要：●导言●市场人员素质及表现●素质判断练习●素质的发现：怎样提问题。
一、为什么要建立素质模型？➢使华为的人力资源管理更趋科学化和理性化。
➢东西方人有巨大差异，不能照搬西方学者发展的市场素质模型。
东方人比较注重人际和谐，而西方人则更注重个人的主体性。
在社会交往中，东方人表现为以人为中心的导向，西方人显求以事为中心的导向。
东方：集体主义西方：个体主义东方：互赖自我西方：独立自我2、行为访谈技术➢Mcclelland 等提出的工作素质评估技术能够找出有工作有关的知识、能力、技巧及其他素质。
➢通过分析被访问人的报告，找出个人行为背后的动机、情感、判断等过程。
➢这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其他的工作环境中。
素质：有助于成功地完成工作的个人特征的总和（人格）访谈：请一些人回想其成功的典型事件，并报告前因后果、决策意愿、态度、行为等，录音后翻译整理成文字，逐行分析，从中找到素质。
素质模型包括两个方面：素质的模型、素质的水平。
通过访谈技术来建立素质模型。
此种方法的好处在于，它从被访人所报告的具体的工作事件中提取一些重要的特征，这些特征能最真实地代表员工所具有的能力；其次，这种方法找出的特征是很具体的且易于观察的，而以往研究者所提及的特征太抽象，缺乏具体的行为指标。
访谈的成功性较高，解决效度低的问题。
3、素质模型建立的过程➢利用行为访问技术访问优秀市场员工（访问、录音）➢（一）调查了华为29名优秀市场员工和16名普通员工，这些员工是华为公司相关部门根据员工平时的工作业绩推荐出来的。
（二）资料搜集方法：采用行为事件访谈法对被研究者进行访问，这种方法主要是让被访人讲述自己在工作中所发生的关键事件。
进行访谈开始时，访谈人简单地介绍本次访问的目的和要求，并取得被访人录音许可，随后被访人描述自己最主要的工作和责任，访问的重点是让被访人讲术过去一年内发生在被访人身上的4个关键工作事件。
华为招聘内部培训
本章主要内容
第一节 员工招聘概述 第二节 人员测评与选拔 第三节 人员录用与招聘评估
本章重点
➢ 理解精心组织员工招聘的重要性 ➢ 招聘的具体工作流程 ➢ 招聘的渠道和招聘的方式有哪些？ ➢ 招聘过程中会运用到哪些人才选拔的方法，如
何操作？ ➢ 如何进行招聘评估？
【开篇案例】
华为招聘的7大原则
➢ 深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂 商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成 功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为 的招聘原则便可见一斑。
讲授与训练
一、招聘的含义
招聘：是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔获取 人力资源的过程。
• 组织需要招聘人员的原因： ➢ 成立新的组织 ➢ 因业务发展而出现人力资源短缺 ➢ 现有人员不称职 ➢ 内部员工流失
招聘工作的前提
➢ 组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？ ➢ 人力资源规划——招聘工作量的前提 ➢ 组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有
度 ➢ 企业履行社会责任的必经过程
三、招聘的原则
• 人岗匹配原则 • 信息公开原则 • 平等竞争原则 • 双向选择原则 • 效益最佳原则 • 守法原则
三、招聘的原则
（一）人岗匹配原则
➢ 人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契合， 能够胜任岗位的各项工作，并最大限度地发 挥任职者的才能。
➢ 人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任 职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二 是工作报酬与工作动机相匹配。
• 员工推荐的优势：
➢ 节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费
➢ 更好地了解应聘者，招聘成功率较高
➢ 鼓励员工关注和参与组织的发展
• 员工推荐的劣势： ➢ 如推荐过程如受到“徇私”、“任人唯亲”等
华为面试培训素质模型BEI超详细!
华为面试培训-素质模型BEI一、思维能力思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。
分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，。
思维能力最常见的行为指标包括：D、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
C、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。
B、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。
A、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
★思维能力的判断可以通过应聘者对具体的问题如何进行分析和思考来进行判断。
也可以通过智力测验来判断。
二、成就导向成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
D、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
C、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准(能达到)。
B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
参考题：★在进行结构化设计时，一定要记住：STAR原则1、请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？∙当时是怎样的情况？----------------------------------------- S∙你当时要完成的任务是什么？-----------------------------T∙你要达到的正常标准是什么？-----------------------------确认他是否在追求更高标准∙你完成的任务到达什么水平？---------------------------R∙您当时是怎样完成该工作的？---------------------------A∙你这样作是出于什么想法呢？---------------------------考察成就动机∙你经常以这种方式工作吗？------------------------------是否为常规行为★因为我们希望应聘者给出的事例具有常规性，这样以便我们判断他到公司的真实表现。
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公司市场人员招聘素质模型培训公司市场员工的素质及其判断内容提要：●导言●市场人员素质及表现●素质判断练习●素质的发现：怎样提问题。
一、为什么要建立素质模型？使的人力资源管理更趋科学化和理性化。
东西方人有巨大差异，不能照搬西方学者发展的市场素质模型。
东方人比较注重人际和谐，而西方人则更注重个人的主体性。
在社会交往中，东方人表现为以人为中心的导向，西方人显求以事为中心的导向。
东方：集体主义西方：个体主义东方：互赖自我西方：独立自我2、行为访谈技术Mcclelland 等提出的工作素质评估技术能够找出有工作有关的知识、能力、技巧及其他素质。
通过分析被访问人的报告，找出个人行为背后的动机、情感、判断等过程。
这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其他的工作环境中。
素质：有助于成功地完成工作的个人特征的总和（人格）访谈：请一些人回想其成功的典型事件，并报告前因后果、决策意愿、态度、行为等，录音后翻译整理成文字，逐行分析，从中找到素质。
素质模型包括两个方面：素质的模型、素质的水平。
通过访谈技术来建立素质模型。
此种方法的好处在于，它从被访人所报告的具体的工作事件中提取一些重要的特征，这些特征能最真实地代表员工所具有的能力；其次，这种方法找出的特征是很具体的且易于观察的，而以往研究者所提及的特征太抽象，缺乏具体的行为指标。
访谈的成功性较高，解决效度低的问题。
3、素质模型建立的过程利用行为访问技术访问优秀市场员工（访问、录音）（一）调查了29名优秀市场员工和16名普通员工，这些员工是公司相关部门根据员工平时的工作业绩推荐出来的。
（二）资料搜集方法：采用行为事件访谈法对被研究者进行访问，这种方法主要是让被访人讲述自己在工作中所发生的关键事件。
进行访谈开始时，访谈人简单地介绍本次访问的目的和要求，并取得被访人录音许可，随后被访人描述自己最主要的工作和责任，访问的重点是让被访人讲术过去一年内发生在被访人身上的4个关键工作事件。
要求被访人尽可能详细地讲述事件发生的情景、事件中所涉及的人、被访人在该情景中的思想、感受和愿望。
访问人尤其注意被访人在那个情景中究竟作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情景的态度和想法，以及被访人的情感体验等。
总之，我们要求被访人尽可能如实地报告他们在工作情境中的行为及与行为有关的意愿和体验。
被访人讲完四件关键工作事件之后，访问人询问被访人讲述其工作所需要的品质。
整个访问过程持续时间大约一个半小时。
（三）资料整理分析：对应：0级基本不录用的1级工程师2级转正的客户经理的水平3级：高级客户经理的水平（相当于）将访问录音逐字逐句地转变成文字。
从文本中找出可供分析的资料。
从可分析的资料碥码、归类、命名。
统计各素质在文本中出现的频率。
将素质分级（分为四级）。
4、主要素质出现的平均次数5、市场人员的素质表现前七个素质：影响力、关系建立、人际理解、信息搜集、坚韧性、组织意识、顾客服务导向。
与普通人员访谈后的结果进行对比得出。
第一部分素质的定义和表现一、影响力的定义：（使别人接纳）个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己观点的能力。
影响的对象可以是个人和整体组织。
判断影响力有两个条件：a、个人必须有让人接受自己想法的愿望。
b、个人没有权力将自己的愿望强加到他个身上。
c、要建立在一定的人际理解力的基础上。
〔O〕级：不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说明别人听从自己的观点。
表现包括：a、只会灌输观点，不会提供支持观点的理由、证据或理由不充分。
b、个人表达问题不清楚，使得他人难于理解。
c、个人不能清楚而准确地向别人表达自己的想法等。
〔1〕级：通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式直接说服别人。
或者在他人面前做出某种表现给别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。
在这个水平上的影响力可表现为要么诉诸理性要么借助和感性的方式去影响他人。
表现：a、影响力一方面表现为通过摆事实、讲道理来说服客户。
的市场员工通常会向客户讲解产品的优点，引导客户采用华的产品，他们往往会借助产品展示会，样板点等形式对用户产生影响。
b、影响力也表现为个人刻意给客户造成某种印象，获得客户的好感，从而使客户接受自己的观点。
的员工中不少人还采用“以情动人”的方式，迫使对方要么不得不接受自己的请求，要么主动去回报市场人员。
〔2〕级：有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣联想起来或同时采用多各方式影响他人。
表现为：a、一方面，个人能够根据对方的需要调整自己讲述的内容，以便引起对方的兴趣和共鸣，达到较好的说服效果。
在市场营销中，表现为根据情形提前给予适当的承诺，突显自己产品与竞争对手产品相比的优越性等。
b、个人可以通过别人来说出自己想表达的观点，以增加说服效果；或者适当操作影响链来间接影响用户，即透过能够影响客户的人去最终让客户受某种想法。
c、还表现为采取反常性的行为或超常规的运作方式来达到影响的效果。
d、还表现为市场人员通过各种手段，同时诉诸理性和联想两个方面对客户施加影响。
既向客户宣传产品的优点及其给用户带来的好处，也与客户建立良好的情感关系，用情理交融的方法影响客户。
〔3〕级：运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。
首先个人在准确把握说服对象的心理特点的基础上，使用微妙的计策影响客户。
引诱对手陷入困境，不战而胜；或者巧妙运用对手之长为自己进行造势，待大势造成后将竞争对手排除。
二、关系建立的含义定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。
行为表现： O级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。
1级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。
2级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。
3级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。
三种水平的区别在于建立关系的针对性、超前性、宽广性和稳固性上，最终的区别在于所建立的关系所具有的排他性。
关系建立要以一定的人际理解力为基础，同时关系建立往往意味着中等水平的影响力和主动性。
高水平的客户服务导向往往蕴含着关系建立，反过来客户服务导向也可能是关系建立的一种途径。
具体事例如下：0级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。
销售人员对于社会文化没有理解，单纯向客户宣传品牌优势，忽视对客户心理的把握。
或者只紧紧抓住其中一个人或一组人，过于依赖单个人或单方面的关系，而得罪局方的其他人，人为造成反对势力。
还表现为销售人员不能够从长远观点去建立关系，达到目的后立即中断与客户的联系，客户感到销售人员过于功利，使得市场关系缺乏持续性。
1级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。
这是建立关系的第一步，常见的手段包括：拜访客户、向客户汇报项目进展、与客户谈论其所感兴趣的话题，节假日问候或登门拜访。
客户身体不适时关心，向客户透露其希望获得的信息，寻找与客户相同的关系基础等。
这一水平的关系建立已经具备个人化特征。
2级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。
通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。
典型的策略之一是：抓住机会打破潜在关系对象的心理防线，取得对方接纳并与其建立融洽的关系。
另外一种方法就是借助第三者或与关系对象亲密的人结识关系对象，进而建立关系；加深或巩固与客户的私人关系。
有的市场人员以自己诚恳的行为感动客户，“心诚则灵”，赢得客户信任，使客户觉得人员值得交往，最终将工作关系变为稳固的私人关系。
在深刻洞悉别人心理的基础上，将客户加入的创业平台，将客户转变为稳定的合作伙伴，在自己的岗位上忠诚地帮助公司。
3级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。
a、看好某人未来的前途，判断他将来对自己会有帮助，提前与其建立关系。
b、建立均衡的关系，营造有利于的“大势“；从而自然地拿下市场。
c、最高境界是以人为本，隐藏功利性，使得用户对自己有永远的忠诚。
三、人际理解：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点，正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。
这种能力也被称为同理心，人际敏感性等。
0级：不能正确地理解别人的思想、情感和行为。
1级：准确理解他人的感受和想法，包括他人含糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。
2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。
3、理解他人思想和行为背后的原因。
人际理解也是组织意识、关系建立的基础。
四、信息搜集：指个人对事物具有较强的好奇心、努力获得有关事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了解。
通常所说的市场敏感性就包含有信息收集的成份。
0、不积极获取有关的信息。
1、直接询问有关人士或查询相关的资料。
2、积极探究问题的实质和原因。
3、通过比较独特的途径获取有用的信息和资料。
在正常渠道阻塞的情况下，采用反常的方法获得信息。
信息收集是主动性、思维能力、人际理解、顾客服务导向、组织意识等素质的基础。
五、组织意识：理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。
包括判断组织中真正的决策者，谁是最有影响力的人，预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人或群体产生什么样的影响等。
组织意识以信息收集为基础，组织意识意味者至少中等水平的人际理解。
高水平的影响力往往以组织意识为基础。
0、不了解组织的基本运作系统。
1、了解组织中正式的权力结构及其运转。
2、掌握组织中非正式的结构以及组织氛围和文化。
3、了解组织中的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身做法的影响。
六、坚韧性坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。
具有强的坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
坚韧性也可以称作耐受力、压力感受力、自我控制和意志力等。
表现：0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。
1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。
2、通过建设性的方式保证自己情绪的稳定。
3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。
七、客户服务导向具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。
具有客户服务导向的人，关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。
0、缺乏满足客户的需求的愿望和态度。
1、与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。
2、对客户的问题作出快速的反应。
3、了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。
八、成就导向的含义（成就导向高的人是一个中等的冒险者）迎接困难的挑战。
希望自己的表现超过他人，有强烈的表现自己能力的愿望。
力争达到优异的标准。
不断追求进步。
关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。
争强好胜≠成就导向。
表现：0、安于现状，不追求个人业绩的最佳比。