全面预算管理经典分析教材演示课件(77张)
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全面预算管理ppt讲课文档
• 斯蒂格里茨认为：
– 将部分股权售予高层管理人员
– 使报酬更富刺激性 – 加强业主对经理人员的监督
– 建立所有者与经理人员的长期合作关系
第八页，共155页。
如何确保集团公司战略目标一致性
• 战略控制
• 管理控制 • 业务控制
第九页，共155页。
战略控制、管理控制与经营控制股东大会 董事会 Nhomakorabea战略控制
–（三）选举和更换由股东代表出任的监事，
– 决定有关监事的报酬事项；
–（四）审议批准董事会的报告；
第二十九页，共155页。
1）股东大会
–（六）审议批准公司的年度财务预算方案、 – 决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补
– 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；
–（九）对发行公司债券作出决议；
• 战略、经营计划与预算之关系
第三页，共155页。
公司治理结构
股东大会 董事会 母公司
信（任）－（委）托关系
委托－代理关系 委托－代理关系
事业部
事业部
事业部
A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
委托－代理关系
第四页，共155页。
公司治理结构
• 委托－代理关系 – 信息不对称
• 逆向选择 • 道德风险
员工激励
预算
评价与适应
第三十四页，共155页。
计划与资源 配置
管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑
• 公司战略执行的有效工具 • 资源合理配置的手段
• 业务流程的行为规范 • 绩效管理的依据
第三十五页，共155页。
集团公司组织框架
出资者
母公司
产权关系
– 将部分股权售予高层管理人员
– 使报酬更富刺激性 – 加强业主对经理人员的监督
– 建立所有者与经理人员的长期合作关系
第八页，共155页。
如何确保集团公司战略目标一致性
• 战略控制
• 管理控制 • 业务控制
第九页，共155页。
战略控制、管理控制与经营控制股东大会 董事会 Nhomakorabea战略控制
–（三）选举和更换由股东代表出任的监事，
– 决定有关监事的报酬事项；
–（四）审议批准董事会的报告；
第二十九页，共155页。
1）股东大会
–（六）审议批准公司的年度财务预算方案、 – 决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补
– 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；
–（九）对发行公司债券作出决议；
• 战略、经营计划与预算之关系
第三页，共155页。
公司治理结构
股东大会 董事会 母公司
信（任）－（委）托关系
委托－代理关系 委托－代理关系
事业部
事业部
事业部
A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
委托－代理关系
第四页，共155页。
公司治理结构
• 委托－代理关系 – 信息不对称
• 逆向选择 • 道德风险
员工激励
预算
评价与适应
第三十四页，共155页。
计划与资源 配置
管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑
• 公司战略执行的有效工具 • 资源合理配置的手段
• 业务流程的行为规范 • 绩效管理的依据
第三十五页，共155页。
集团公司组织框架
出资者
母公司
产权关系
全面预算管理培训(PPT 70页)
定期预算
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
定期预算的方法简称定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不 变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。
优点：定期预算的优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评 价预算的执行结果。
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三、全面预算管理的编制案例
假定材料单耗根据企业有关定额文件确定；期末存料量=下季度生产需要量*20% ；.季 （12月）末存料量=根据预计数及形势趋势来确定（4600公斤）；年初存料量来自上年度资产 负债表（4200公斤）；.采购单价根据历史资料及供求形势预测（5元）；材料采购量=预计生产 量*材料单耗+预计期末库存材料-预计期初库存材料。
603000
三、全面预算管理的编制案例
• 假定： 期初应付账款数据来自上年度资产负债表；.每季的货款当季支付40%，60%于下一季支 付；预计现金支出额=前期应付账款偿还额+本期购料款当期支付额；或.预计现金支出额=期初 应付款余额+本期购料款*40%。
应付账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额
第一季度
全面预算管理培训(PPT 70页)
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细节决定成败
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• 第一章：全面预算管理的概述 • 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制 • 第五章：全面预算管理的调整与分析 • 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督 • 第八章：全面预算管理的附则
全面预算管理基础知识PPT课件
市场增长期 以销售预测为起点 1、市场迅速扩张
； 2、销售额提升；
市场成熟期 以成本控制为起点 1、市场、产品、价 格、现金流量稳定； 2、成本控制风险；
市场衰退期
以现金流量为起点
1、产品市场萎缩 ；
2、重视现金回笼 ；
3/21/2020
18
目录
第一章 全面预算管理的概念与特点 第二章 全面预算管理的作用与意义 第三章 全面预算管理的目标与模式 第四章 全面预算管理的类别与流程
利润额 资产收益率 资产负债率 货款回笼率 存货周转天数
预计资产
各
负债表
类
单
预计 损益表
项
预 预计现金
算
流量表
3/21/2020
24
全面预算的执行
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 汇总分析
财务部
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
3. 预算控制
1. 预算编制
企业 目标
4. 预算考评
全面预算管理的编制、 执行、控制、考评、激励 和调整的全过程都是以企 业目标为核心和标准的。
6. 预算调整
5. 预算激励
3/21/2020
7
计划与预算
计划：是协调企业内、外部资 源的安排；是预算的前提。
预算：是计划的价值化、数量 化的表述和安排；提供了一个 衡量实际业绩的基准点。
销售部
统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
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25
全面预算管理培训PPT课件
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境与消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标与经营策略；
3、过去年度的实际经营情况与本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
简式全面预算管理ppt课件(共77张PPT)
培训目录 一、全面预算的相关释义 二、全面预算的编制流程 三、没有“博弈〞的预算编制实例 四、编制预算的思路及方法
五、预算与预算外执行 六、预算信息系统
一、全面预算的相关释义
1、预算含义
三、预算单元与预算项目的设立
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、 （4〕围绕预算年度的营业额计划目标体系指导各责任中心报预算；
1、财务规划是一种战略行为。所谓战略行为是指总部的 战略规划，总部通过战略规划将公司的各个分部有机地协 调起来。财务规划是对整个企业未来的经营活动和财务状 况作出评估和分析，而不是对一个企业部门的未来工作作 出规划，更不是对一些具体项目进行评估。
一、什么是有效的财务规划
2、财务规划不等同于财务计划。财务规划是 对企业面临的环境作出分析后，确定企业投资和 筹资战备的动态分析过程；而财务计划是财务规 划的结果，是在财务规划基础上确定的企业目标， 以及实现这些目标的步骤和措施。财务规划是财 务计划的前提，财务计划是财务规划的结果。
简式全面预算管理
目录 上篇： 决策——数据分析与目标制定 下篇： 执行——预算编制与执行考核
上篇：数据分析与目标制定
培训目录
一、什么是有效的财务规划 二、如何让你的财务计划更有效 三、用不同的模式管理预算 四、进行有效决算的方法 五、选择合适的预测方法 六、建立三步阶梯增长模型 七、如何建立企业用人需求计划 八、如何确定企业职能部门成本与收益 九、生成部分的收益
第四，根据预算，财务经理编制计划期内预测性的财务报表。
二、如何让你的财务计划更有效
财务计划是企业以资产价值最大化为目的，来 计划其经营成果和财务状况的一种重手段，是企业 财务规划的重要组成部分。
财务计划是企业为了有效地组织财务活动，恰当 地处理财务关系，在企业财务规划的框架下，以长 期、短期财务目标为依据编制的一种财务管理指导 性文件，它包括规划重大财务活动和落实财务计划 的具体措施及指标等方面内容。
全面预算管理讲座(PPT 80页)
全面预算管理
1
全面预算管理讲座概要
第一讲 什么是全面预算管理 第二讲 为什么要实施全面预算管理 第三讲 怎样去实施全面预算管理 第四讲 全面预算管理的三三四四
2
第一讲 什么是全面预算管理
一、预算的产生与发展 二、预算管理在我国的应用和发展 三、预算是什么 四、预算管理是什么 五、全面预算管理是什么
3
一、预算的产生与发展
预算管理自19世纪末开始应用于企业 管理，至今已有百余年的历史，大致经 历了引入期、发展期和成熟期三个阶段：
4
（一）产生期（19世纪末～20世纪20年代） • 产生于英国、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 • 企业对生产等相关业务进行规划、协调 与控制，促进管理会计的发展，也带动 了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
14
全面预算管理的内容
1.将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标； 2.通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案； 3.经过法定程序审查、批注全面预算； 4.企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算； 5.对预算过程进行全程监督和控制； 6.对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算； 7.及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随 时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引 起的偏差，进行实事求是的调整； 8.编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对 比分析； 9.对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。
6
（三）成熟期（20世纪80年代以后）
• 信息时代、准确传递使制定的预算更为 贴近实际
• 对预算差异的分析更为快捷、准确、科 学，对业绩的考评也更为合理
1
全面预算管理讲座概要
第一讲 什么是全面预算管理 第二讲 为什么要实施全面预算管理 第三讲 怎样去实施全面预算管理 第四讲 全面预算管理的三三四四
2
第一讲 什么是全面预算管理
一、预算的产生与发展 二、预算管理在我国的应用和发展 三、预算是什么 四、预算管理是什么 五、全面预算管理是什么
3
一、预算的产生与发展
预算管理自19世纪末开始应用于企业 管理，至今已有百余年的历史，大致经 历了引入期、发展期和成熟期三个阶段：
4
（一）产生期（19世纪末～20世纪20年代） • 产生于英国、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 • 企业对生产等相关业务进行规划、协调 与控制，促进管理会计的发展，也带动 了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
14
全面预算管理的内容
1.将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标； 2.通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案； 3.经过法定程序审查、批注全面预算； 4.企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算； 5.对预算过程进行全程监督和控制； 6.对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算； 7.及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随 时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引 起的偏差，进行实事求是的调整； 8.编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对 比分析； 9.对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。
6
（三）成熟期（20世纪80年代以后）
• 信息时代、准确传递使制定的预算更为 贴近实际
• 对预算差异的分析更为快捷、准确、科 学，对业绩的考评也更为合理
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
《全面预算管理完整》课件
《全面预算管理完整》 PPT课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点，提高预算管理水平，取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来， 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现，提高资源配置效率， 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围，基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性，并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节，需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战，可以采取灵活机动的措施，如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营，并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式，及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节，通 过掌握全面预算管理的各个环节，企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等，可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制，包括责任制度、流程管控、信息披露等，确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
全面预算管理PPT优选课件
2020/10/18
14
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。”
认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当 的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认 同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
2020/10/18
13
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
2020/10/18
5
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
· 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外
· 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱
· 跟踪重要投入资源的过程和产出
· 预算编制过程就是资源配置过程
2020/10/18
10
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
全面预算管理培训课件PPT
期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的 目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。
.
预算制定全球最佳实践借鉴
CC咨询 助你成功！
预算制定全球最佳实践
预算制定与公司战略相联系
最佳实践公司
设计战略性分配资源的流程
将激励机制与绩效指标相联系
将成本控制与预算相联系
预算就是在矛盾中运作
CC咨询 助你成功！
分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突
即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏，
-- GE前CEO韦尔奇
.
10
1.1全面预算的演变及意义
凡事预则立，不预则废 “韩愈”
按各产品种类设立 独立核算分部,编制 全面预算； 各分部下，有会计 、供、产、销、运 等职能处。
.
杜邦公司的成功因素
CC咨询 助你成功！
作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：
一是，适应环境变化的独特能力。 用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立 200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。
.
CC咨询 助你成功！
民营公司做预算的基本流程
一.确定销售额 1. 老板拍板
2. 自行申报
二. 销售分解指标
1.分产品
2.销售费用在去年的基础上或 在百分比的框架内，毛估估
3.成本是生产上的事
.
4
CC咨询 助你成功！
民营公司做预算的基本流程
三. 生产开始做预算
1. 生产计划太难做，影响因素太多 2. 成本大概设定一个下降的百分额 3. 数据向财务部索取 4. 列示要购置的固定资产 5. 考虑生产能力 6. 库存最难控制，销售部与生产部责任均有
.
预算制定全球最佳实践借鉴
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预算制定全球最佳实践
预算制定与公司战略相联系
最佳实践公司
设计战略性分配资源的流程
将激励机制与绩效指标相联系
将成本控制与预算相联系
预算就是在矛盾中运作
CC咨询 助你成功！
分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突
即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏，
-- GE前CEO韦尔奇
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10
1.1全面预算的演变及意义
凡事预则立，不预则废 “韩愈”
按各产品种类设立 独立核算分部,编制 全面预算； 各分部下，有会计 、供、产、销、运 等职能处。
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杜邦公司的成功因素
CC咨询 助你成功！
作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：
一是，适应环境变化的独特能力。 用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立 200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。
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CC咨询 助你成功！
民营公司做预算的基本流程
一.确定销售额 1. 老板拍板
2. 自行申报
二. 销售分解指标
1.分产品
2.销售费用在去年的基础上或 在百分比的框架内，毛估估
3.成本是生产上的事
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4
CC咨询 助你成功！
民营公司做预算的基本流程
三. 生产开始做预算
1. 生产计划太难做，影响因素太多 2. 成本大概设定一个下降的百分额 3. 数据向财务部索取 4. 列示要购置的固定资产 5. 考虑生产能力 6. 库存最难控制，销售部与生产部责任均有
01.最有用的全面预算管理PPT
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源
业务
（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
计划
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
预算 编制
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
公司战略
业务流程的规范
绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
公司战略有效执行的工具
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境 厂书关目项查分须整项传其第ⅠⅡⅢ第项项项商、专管目阅析经性目至中七八目目目级级级技测业理成需设过、经文，条条经组组：：：术试文本经计严真理档项理文负具限文一项方记档计文文格实或管目必档责有制档般目案录（有划档档地性有理商须管人比性的保文、及危项、作、审、关服务在理应较保保密档厂测化目成者开批可人务文项员会高密密性归商试品章本和发程靠员器档 目 在 同的需和文档授 报 应 程 估 项 文 序 性 按 。有 开 文 文保 求安 档权 告 急 、 算 目 档 才 和 文合 发 档 档密 文全 ，书 （ 预 项 表 负 、 能 匹 档同 过 管 管需 档。 正等 单 案 目 、 责 测 外 配 命及 程 理 理求 ，根 常； 元 、 管 项 人 试 发 性 名附 中 服 员， 只据 业项 测 危 理 目 同 文 。 。 要件 ， 务 定仅 允文 务目 试 化 计 人 意 档 求、 重 器 期有 许档 流开 、 品 划 员 ， 等 定招 视 上 检文 项安 转发 业 目 、 配 包 开 期标 项 生 查档 目全 文文 务 录 项 置 括 发 负书 目 成 文作 组管 档档 联 ） 目 计 文 责各、 文 文 档者 内理 及有 测 、 范 划 档 将种投 档 档 的和 部需 一需 、 技 围 、 及 项项标 的 存 质项 相要 般求 压 术 说 项 项 目目书 建 放 量目 关， 审规 力 验 明 目 目 文商、 立 目 、负 人大 批格 测 收 书 例 成 档务技 、 录 是责 员致 流说 试 报 、 会 本 提类术 整 ， 否人 操可 转明 ） 告 纪 相 交文W方 理 项 齐对 作划 文B书 、 要 关 给档案 、 目 全文 使分 档S、 用 业 、 管 文、、、 保 组 、档 用为 ，概 户 务 演 理 档各项谈 存 其 是享 的三 包要 使 验 示 文 管类目判 ， 他 否有 文个 括设 用 收 文 档 理软进会 并 相 符查 档保 项计 手 报 件 ， 员件度议 确 关 合阅 ，密 目说 册 告 。 。授如计纪 保 人 命及 包级 计明 、 及 文权因划要 项 员 名使 括别 划书 培 其 档许工、、 目 仅 规用需： 、、 训 它 管可作项厂 归 设 范权求项详 材 相 理。和目商 档 置 等，文目细 料 关 员业进报 文 只 。其档进设 、 文 审务度价 件 读他、度计 项 档 核需控清的权人系等说目；后要制单完限员统。明相项上，表、。、
业务
（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
计划
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
预算 编制
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
公司战略
业务流程的规范
绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
公司战略有效执行的工具
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境 厂书关目项查分须整项传其第ⅠⅡⅢ第项项项商、专管目阅析经性目至中七八目目目级级级技测业理成需设过、经文，条条经组组：：：术试文本经计严真理档项理文负具限文一项方记档计文文格实或管目必档责有制档般目案录（有划档档地性有理商须管人比性的保文、及危项、作、审、关服务在理应较保保密档厂测化目成者开批可人务文项员会高密密性归商试品章本和发程靠员器档 目 在 同的需和文档授 报 应 程 估 项 文 序 性 按 。有 开 文 文保 求安 档权 告 急 、 算 目 档 才 和 文合 发 档 档密 文全 ，书 （ 预 项 表 负 、 能 匹 档同 过 管 管需 档。 正等 单 案 目 、 责 测 外 配 命及 程 理 理求 ，根 常； 元 、 管 项 人 试 发 性 名附 中 服 员， 只据 业项 测 危 理 目 同 文 。 。 要件 ， 务 定仅 允文 务目 试 化 计 人 意 档 求、 重 器 期有 许档 流开 、 品 划 员 ， 等 定招 视 上 检文 项安 转发 业 目 、 配 包 开 期标 项 生 查档 目全 文文 务 录 项 置 括 发 负书 目 成 文作 组管 档档 联 ） 目 计 文 责各、 文 文 档者 内理 及有 测 、 范 划 档 将种投 档 档 的和 部需 一需 、 技 围 、 及 项项标 的 存 质项 相要 般求 压 术 说 项 项 目目书 建 放 量目 关， 审规 力 验 明 目 目 文商、 立 目 、负 人大 批格 测 收 书 例 成 档务技 、 录 是责 员致 流说 试 报 、 会 本 提类术 整 ， 否人 操可 转明 ） 告 纪 相 交文W方 理 项 齐对 作划 文B书 、 要 关 给档案 、 目 全文 使分 档S、 用 业 、 管 文、、、 保 组 、档 用为 ，概 户 务 演 理 档各项谈 存 其 是享 的三 包要 使 验 示 文 管类目判 ， 他 否有 文个 括设 用 收 文 档 理软进会 并 相 符查 档保 项计 手 报 件 ， 员件度议 确 关 合阅 ，密 目说 册 告 。 。授如计纪 保 人 命及 包级 计明 、 及 文权因划要 项 员 名使 括别 划书 培 其 档许工、、 目 仅 规用需： 、、 训 它 管可作项厂 归 设 范权求项详 材 相 理。和目商 档 置 等，文目细 料 关 员业进报 文 只 。其档进设 、 文 审务度价 件 读他、度计 项 档 核需控清的权人系等说目；后要制单完限员统。明相项上，表、。、
全面预算管理项目课程(PPT 56张)
3全面预算的构成全面预算管理体系结构分预算市场与营销预算市场与营销预算生产与成本预算生产与成本预算管理与费用预算管理与费用预算资产与项目预算资产与项目预算投资与权益预算投资与权益预算资金与财务预算资金与财务预算销售费用预算销售费用预算销售预算销售预算生产预算资金预算资金预算资产负债预算资产负债预算损益预算损益预算全面预算构成budgettraining214预算的周期次年1月2月当年1月12月前一年9月12月预测与计划预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与调整预算考核与评价预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制9月11日10月中11月15日11月15日12月31日预测与计划budgettraining225全面预算管理体制经营预算管理组织结构经营预算高级主管生产与成本预算主管生产采购预算分管一分厂成本预算专员二分厂成本预算专员保健品分厂成本预算专员阿华生物药业分厂成本预算专员动力机修分厂成本预算专员销售费用预算分管销售预算预算分管销售一部预算专员销售二部预算专员销售三部预算专员销售四部预算专员销售五部预算专员市场部预算专员广告部预算专员推广部预算专员商务部预算专员客户服务部预算专员市场与营销预算主管预算管理委员会董事会budgettraining235全面预算管理体制投资预算管理组织结构投资预算高级主管资产与项目预算主管设备管理部预算专员技术改造部项目预算专员信息技术部资产预算专员多经办预算专员投资与投资预算主管预算管理委员会董事会budgettraining24财务预算高级主管管理与费用预算主管资金与财务预算专员资金与财务预算主管预算管理委员会董事会工会预算员审计部预算员人力资源部预算专员行政部预算员企业发展部预算专员多经办预算专员法律事务部预算专员设备管理部预算专员技术改造部预算专员信息技术部预算专员行政部预算员研究所研究与开发费预算专员质量管理部预算员财务费用预算专员5全面预算管理体制财务预算管理组织结构budgettraining25预算管理及其在企业管理中的作用预算管理及其在企业管理中的作用全面预算管理系统全面预算管理系统全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理系统的完善全面预算管理系统的完善budgettraining26预测与计划编制汇总与审批执行与控制分析与调整考核与评价预算流程及说明budgettraining271预测与计划budgettraining28预算目标的要求sma
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设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
预算的意义与功能
行动计划
预算 预算实施
3.业务流程的的行为规范
全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
通过预算明确双方各自的责任和义 务，规范各自的权益与行为。
法人治理结构中的权力分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO
财务经理
监事会
企业中的游戏规则
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控制设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
全面预算管理 经典分析
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
预测
规划
沟通
绩效 考核
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
XX公司的预算控制的定义
预算是为确保公司战略目标实现的 组织手段。
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
战略计划的制定：
将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
定性、定量目标举例：
定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：
“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工 流失率减少到到15%”等
战略计划流程:
需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
管理控制 经营控制
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
全面预算管理的作用
战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略有效执行的工具
公司战略 战略预算
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
《公司法》 《公司章程》 公司预算
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
愿景 战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 Βιβλιοθήκη 标来评估？关键成功驱动力财 务 维
顾 客 维
流 程 维
成 长 维
学 习
三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题
总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能 分解到各业务部门 (这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的 自身的战略目标。
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
H人ea力dc资ou源nt
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
战略计划 － 全面业务计划的基石
战略计划
通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员 协商后确定的。
目标
业务 计划
协调
跟踪 分析 报告
预算 编制
业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会
董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
预算的目的在于表达:
企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出。
整合的计划流程框架
战略形成
战略活动
全局性的、集成的管理流程
战略计划
经营计划
公司战略 (更新的)
外部驱动要素
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
经营活动
财务预算
ExR产peePv品nreson收算eduue入Bcsut预d&get
分配目标 编制预算
Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gove政rn府ment Cus顾to客mers