全面预算管理培训教材(参考资料)

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1. 预算执行和信息反馈程序
考核办法 奖惩措施
预算管理委员会
人事部门
预算差异 分析
统计信息 财务信息
预算执行与控制室
采购计划 费用预算
采购部门
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
库存计划 库存预算
仓储部门
业务部
保本点＝８０/（１－３０%）＝１１４.3万元 边际利润＝１１４.３×７０%＝８０万元
保利点＝（８０＋１５０）/（１－３０%） ＝３２８.６万元
边际利润＝３２８.６×７０%＝２３０万元
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销售预算编制
1.销售预算的起点一般是预计销售水平、价格、生产经营能力 和公司的长短期目标。销售预算是其他预算的基础。
2.上下结合的预算管理模式
A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。
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8.公司预算目标的战略选择
初创阶段
以资本预算为起点编制预算
周 期
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6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
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全面预算管理组织的职责
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会 （常设机构）
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序
理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
50000×（1＋20％）×90％＝54000元
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预算编制方法—弹性预算法
根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。 某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率
项目
营业收入 业务费 物料消耗 广告费 奖金
费用率
2% 5% 3% 1%
2000 40 100 60 20
弹性预算指标
2500 50 125 75 25
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3. 全 面 预 算 管 理 框架
规划 沟通 控制 分析 考核 激励
战略规划
预算管理组织
预算编制
修
预算执行
正
预算考核
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4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
1. 预算管Baidu Nhomakorabea成功的实践
预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席 财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有 做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1 日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信 当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的 基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你 的原因”。
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
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5. 预算与战略、日常经营的关系
外部环境分析
资本预算
企
公
业 方
司 战
长期计划 短期目标 全面预算
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
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预算管理与战略规划结合的成功典范
—中国惠普计划十步
3000 60 150 90 30
3500 70
175 105
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预算编制方法—滚动预算法
为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方 法。可以保持预算管理的连续性和完整性
其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个 期间的预算。
第一季度
1月
2月
2012年预算
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
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2. 基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
预算管理组织 总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决
定的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。
预算编制 预算控制
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量 为34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事 会占3.3%。
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7. 公司全面预算管理模式
预
下
编
汇
自上
算
达
制
总
而下
目
指
预
平
标
标
算
衡
自下
作
而上
业
分
析
提
上
出
下
预
协
算
商
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汇
预
总
算
平
目
衡
标
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上下结合预算管理模式成功的案例
1.强化预测职能，采用滚动预算方法
A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整； B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐 年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年内、外双方共同编制， 第三年由内部独立编制）；
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1. 预算编制的基本程序
预算协调
确定预算期 明确预算原则 测算预算目标 编制预算草案
复议审批 正式预算
预算修正
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预算编制基本程序说明
基本程序 预算期 预算原则 预算目标 预算草案 预算协调 复议审批 预算修正
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
第二季度
3月
总数
第三季度 总数
第四季度 总数
差异分析
第1季度实际
第2季度预测
2012年预算
第二季度
第三季度
1月
2月
3月
总数
第四季度 总数
2013年预算 第四季度 总数
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量本利分析：
销售额
盈利区
成
变动成本
本
亏损区
固定成本
销售额
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量本利分析实例：
例：某公司预计2012年目标利润为150万元，固定费用80万元， 变动费用率30％，计算保本点和保利点：
预算调整
调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占 24.6%，董事会占5.2%。
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目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制、和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
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案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结 果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚 信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价） 3. 按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算
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目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
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某预算指标＝基期指标＋/－增减金额 某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）
例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑 2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000 元。
例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001 年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原 则 确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素， 编制各自的预算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略 要求），并提交董事会。 预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预 算。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少 明白点儿的企业财务预算管理。
读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
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2. 什 么 叫 预 算 ？
什么是预算？
预算是企 业经营活动的 数量计划，它 确定企业在预 算期内为实现 目标所需的资 源和应进行的 活动。
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2. 预算分类和构成内容
销售预算
生产预算
期末存 货预算
制造间接 成本预算
直接制造、人 工成本预算
销货成 本预算
直接原材料 成本预算
研究开发/设 计成本预算
损益 预算表
管理费 用预算
客户服务 成本预算
分配成 本预算
销售费 用预算
资本预算
现金流预算
资产负 债预算表
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现金流 量预算表
成长阶段
以销售为起点编制预算
阶
成熟阶段
以成本为起点编制预算
段
衰退阶段
以为现金流量起点编制预算
销售最大化
管
理
利润最大化
目
标
公司价值最大化
预算管理重点
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为利益相关者创造价值
股东
为股东创造财富，持续增加股东价值
客户
共同创造 价值理念
员工
拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求 拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作
资源
目标
预算 管理
风险 外部环境
活动
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预算的本质特征
•它预测了企业的盈利潜力； •它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性 表达数据所支持（如产量和销量）； •一般其跨度是一年； •它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； •一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； •实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和 解释。
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、
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3. 预算编制的基本方法
固定预算法
按相对固定的金额确定预算指标
预
弹性预算法
根据业务量大小确定预算指标
算
编 制
滚动预算法
连续编制预算，使预算期保持一个固 定的期间
方
法
零基预算法
以零为基础编制预算
概率预算法
通过概率计算期望值，确定预算指标
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预算编制方法—固定预算法
1. 按定额或标准确定预 算
第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 研发及实施计划 第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 第一年的计划与预算
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股东价值构成分析
公司目标
价值增值
•股利 •股票价格收益
评估
自由现金流
贴现率
债务
价值源 增长期
管理决策
•销售增长 •利润边际 •所得税率
•营运资本投资 •固定资本投资
经营
投资
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资金成本 融资
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全面预算管理应用情况调查表
调查项目
调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识
考核过去 控制现在 规划未来
全面预算管理体系和实施
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1
`
目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
全面预算管理培训
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
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案例