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《全面预算管理培训》PPT课件
简要介绍该上市公司的基本情况、行业地 位以及面临的经营挑战。
分析该上市公司为何选择实施全面预算管 理，以及期望通过全面预算管理实现的经 营目标。
全面预算管理的实施过程与措施
全面预算管理的实施效果与评价
详细介绍该公司在全面预算管理实施过程 中，采取的具体措施和方法，如预算编制 流程、预算执行监控等。
通过对比该公司实施全面预算管理前后的 经营数据，评估全面预算管理的实施效果 ，并总结经验教训。
安全审计与监控
对系统操作进行实时监控和审计，及时发现 和处理安全问题。
CHAPTER 06
企业实践案例分享与讨论
某集团企业全面预算管理实施经验分享
1 2 3
全面预算管理实施背景与目标
介绍该集团企业在面临市场竞争压力下，如何通 过实施全面预算管理来提升经营绩效和核心竞争 力。
全面预算管理实施过程与步骤
管理目标的实现。
激励机制完善及优化建议
个性化激励
针对不同部门和员工需求，设计个性 化的激励方案，提高激励效果。
长期激励
注重长期激励机制的建设，如股权激 励、员工持股计划等，引导员工关注 企业长期发展。
精神激励
在物质激励的基础上，加强精神激励 措施，如荣誉称号、表彰大会等，提 升员工荣誉感和归属感。
支出控制与监督
对预算外支出进行严格控 制和监督，防止滥用和浪 费。
预算执行结果分析与评价
执行结果汇总
对预算执行结果进行汇总，全面 反映预算执行情况。
差异分析
对预算执行结果与预算目标进行差 异分析，找出原因并提出改进措施 。
绩效评价
建立预算执行绩效评价体系，对预 算执行结果进行客观、公正的评价 ，为下一年度预算编制提供参考。
全面预算管理培训课件PPT
期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的 目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。
.
预算制定全球最佳实践借鉴
CC咨询 助你成功！
预算制定全球最佳实践
预算制定与公司战略相联系
最佳实践公司
设计战略性分配资源的流程
将激励机制与绩效指标相联系
将成本控制与预算相联系
预算就是在矛盾中运作
CC咨询 助你成功！
分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突
即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏，
-- GE前CEO韦尔奇
.
10
1.1全面预算的演变及意义
凡事预则立，不预则废 “韩愈”
按各产品种类设立 独立核算分部,编制 全面预算； 各分部下，有会计 、供、产、销、运 等职能处。
.
杜邦公司的成功因素
CC咨询 助你成功！
作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：
一是，适应环境变化的独特能力。 用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立 200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。
.
CC咨询 助你成功！
民营公司做预算的基本流程
一.确定销售额 1. 老板拍板
2. 自行申报
二. 销售分解指标
1.分产品
2.销售费用在去年的基础上或 在百分比的框架内，毛估估
3.成本是生产上的事
.
4
CC咨询 助你成功！
民营公司做预算的基本流程
三. 生产开始做预算
1. 生产计划太难做，影响因素太多 2. 成本大概设定一个下降的百分额 3. 数据向财务部索取 4. 列示要购置的固定资产 5. 考虑生产能力 6. 库存最难控制，销售部与生产部责任均有
.
预算制定全球最佳实践借鉴
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预算制定全球最佳实践
预算制定与公司战略相联系
最佳实践公司
设计战略性分配资源的流程
将激励机制与绩效指标相联系
将成本控制与预算相联系
预算就是在矛盾中运作
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分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突
即便是在美国的一些大企业里， 预算也常常演变成一场游戏，
-- GE前CEO韦尔奇
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10
1.1全面预算的演变及意义
凡事预则立，不预则废 “韩愈”
按各产品种类设立 独立核算分部,编制 全面预算； 各分部下，有会计 、供、产、销、运 等职能处。
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杜邦公司的成功因素
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作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：
一是，适应环境变化的独特能力。 用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立 200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。
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民营公司做预算的基本流程
一.确定销售额 1. 老板拍板
2. 自行申报
二. 销售分解指标
1.分产品
2.销售费用在去年的基础上或 在百分比的框架内，毛估估
3.成本是生产上的事
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4
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民营公司做预算的基本流程
三. 生产开始做预算
1. 生产计划太难做，影响因素太多 2. 成本大概设定一个下降的百分额 3. 数据向财务部索取 4. 列示要购置的固定资产 5. 考虑生产能力 6. 库存最难控制，销售部与生产部责任均有
全面预算培训讲义
➢ 预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营 过程进行有效监控
第七页，共154页。
预算(yù suàn)的常见误区
➢ 没有制约力 ➢ “预算没有用，超了找老总签个字就行了
” ➢ 缺乏战略(zhànlüè)指导 ➢ 重视短期效益，缺乏长远规划 ➢ 纸上谈兵 ➢ “编预算是财务部的工作,不是业务部门
(gōngzuò)？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
第十四页，共154页。
什么样的企业需要(xūyào)全面预 算管理?
企业的生命周期 创业期 成长期 成熟期 衰退期
预算侧重点 投融资 收入 利润 现金流量
第十五页，共154页。
不同(bù tónɡ)生命周期的企业预算的 起点不同(bù tónɡ)
公司目标
初创期
成长期
成熟期
衰退期
确定目标市场， 扩大市场占有 规避投资风险。 率，理顺公司
内部组织管理 关系
通过降低成本 增加企业在市 场上的核心竞 争力
维持市场稳定， 开发新的投资 项目
预算管理模式
以资本预算为 起点
以销售预算为 起点
以市场为导向， 以现金流量为 以成本为预算 起点 起点
第十六页，共154页。
第二十八页，共154页。
及时、准确地完成预算(yù suàn)的编制； ➢ 严格审议各项预算(yù suàn)草案，并提出修改意见；将审议通过的预算(yù
suàn)草案上报董事会批准； ➢ 监督预算(yù suàn)的执行与控制工作； ➢ 确认上报的业绩报告和差异分析报告； ➢ 审批各项预算(yù suàn)的调整、修正申请，并上报董事会批准； ➢ 确定预算(yù suàn)考核的原则、依据、程序和指标体系； ➢ 组织预算(yù suàn)考核部门部署预算(yù suàn)考核工作，检查考核结
第七页，共154页。
预算(yù suàn)的常见误区
➢ 没有制约力 ➢ “预算没有用，超了找老总签个字就行了
” ➢ 缺乏战略(zhànlüè)指导 ➢ 重视短期效益，缺乏长远规划 ➢ 纸上谈兵 ➢ “编预算是财务部的工作,不是业务部门
(gōngzuò)？ 4. 编制全面预算的思路/方法 5. 如何考核全面预算? 6. 如何分析/控制/调整全面预算?
第十四页，共154页。
什么样的企业需要(xūyào)全面预 算管理?
企业的生命周期 创业期 成长期 成熟期 衰退期
预算侧重点 投融资 收入 利润 现金流量
第十五页，共154页。
不同(bù tónɡ)生命周期的企业预算的 起点不同(bù tónɡ)
公司目标
初创期
成长期
成熟期
衰退期
确定目标市场， 扩大市场占有 规避投资风险。 率，理顺公司
内部组织管理 关系
通过降低成本 增加企业在市 场上的核心竞 争力
维持市场稳定， 开发新的投资 项目
预算管理模式
以资本预算为 起点
以销售预算为 起点
以市场为导向， 以现金流量为 以成本为预算 起点 起点
第十六页，共154页。
第二十八页，共154页。
及时、准确地完成预算(yù suàn)的编制； ➢ 严格审议各项预算(yù suàn)草案，并提出修改意见；将审议通过的预算(yù
suàn)草案上报董事会批准； ➢ 监督预算(yù suàn)的执行与控制工作； ➢ 确认上报的业绩报告和差异分析报告； ➢ 审批各项预算(yù suàn)的调整、修正申请，并上报董事会批准； ➢ 确定预算(yù suàn)考核的原则、依据、程序和指标体系； ➢ 组织预算(yù suàn)考核部门部署预算(yù suàn)考核工作，检查考核结
《全面预算管理培训》课件
预算变更控制工具
掌握预算变更管理的关键工 具和策略。
预算管理的实践
预算管理的常见问题及解决方案
预算管理的成功案例分析
学习如何应对和解决预算管理过程中的常见挑战。
深入研究一些成功的预算管理案例，并从中获得 灵感。
总结与展望
课程总结
回顾本课程的重点内容和学到的知识。
预算管理的未来趋势
展望未来，了解预算管理领域的新发展和趋势。
全面预算管理培训 - PPT课件
欢迎参加《全面预算管理培训》课程！本课程将帮助您掌握预算管理的基础、 工具和实践，提高您的预算管理技能。
课程介绍
课程背景
了解为什么预算管理对于组织的成功至关重要。
课程目的
掌握全面预算管理的核心目标和意义。
课程内容概述
概括介绍本课程将覆盖的关键主题和学习点。
预算管理基础
1
预算的定义
深入了解预算的概念以及其在组织中的重要性。
2
预算管理的程
学习预算编制的步骤和方法。
4
预算执行的流程
了解如何有效地执行和跟踪预算。
预算管理的工具
预算控制工具
探索可帮助您监控和控制预 算支出的工具和技术。
预算绩效评估工具
了解如何评估预算执行的绩 效，并进行调整和改进。
全面预算培训课件(PPT42张)
2023 WORK SUMMARY
全面预算培训课件 (PPT42张)
REPORTING
2024/1/25
1
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与技巧 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与报告呈现 • 预算信息化管理系统应用 • 企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
2
PART 01
全面预算概述
预算执行进度监控
实时监控预算执行进度，确保预算按计划执行。
预算执行效果评估
对预算执行效果进行评估，为后续预算编制提供参考。
24
预算差异原因剖析
01
02
03
客观因素
分析政策调整、市场变化 等客观因素对预算差异的 影响。
2024/1/25
主观因素
剖析预算编制、执行过程 中的人为因素导致的预算 差异。
其他因素
3
强化考核结果运用
将考核结果与奖惩措施相结合，充分调动责任部 门和责任人的积极性，促进预算的有效执行。
2024/1/25
20
预算调整原则及审批流程
预算调整原则
坚持刚性预算与弹性调整相结合 ，既要保持预算的严肃性和稳定 性，又要根据实际情况进行必要
的调整。
2024/1/25
预算调整审批流程
明确预算调整的审批权限和流程， 严格按照规定程序进行调整，确保 调整的合法性和规范性。
2024/1/25
数据录入方法及注意事项
01
详细介绍数据录入的操作步骤，包括数据格式要求、数据校验
规则等，提醒用户注意数据录入的准确性和完整性。
数据查询及筛选技巧
02
演示如何通过系统查询功能快速定位所需数据，介绍数据筛选
、排序等高级查询技巧，提高用户查询效率。
全面预算培训课件 (PPT42张)
REPORTING
2024/1/25
1
目录
• 全面预算概述 • 预算编制方法与技巧 • 预算执行与控制策略 • 预算分析与报告呈现 • 预算信息化管理系统应用 • 企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
2
PART 01
全面预算概述
预算执行进度监控
实时监控预算执行进度，确保预算按计划执行。
预算执行效果评估
对预算执行效果进行评估，为后续预算编制提供参考。
24
预算差异原因剖析
01
02
03
客观因素
分析政策调整、市场变化 等客观因素对预算差异的 影响。
2024/1/25
主观因素
剖析预算编制、执行过程 中的人为因素导致的预算 差异。
其他因素
3
强化考核结果运用
将考核结果与奖惩措施相结合，充分调动责任部 门和责任人的积极性，促进预算的有效执行。
2024/1/25
20
预算调整原则及审批流程
预算调整原则
坚持刚性预算与弹性调整相结合 ，既要保持预算的严肃性和稳定 性，又要根据实际情况进行必要
的调整。
2024/1/25
预算调整审批流程
明确预算调整的审批权限和流程， 严格按照规定程序进行调整，确保 调整的合法性和规范性。
2024/1/25
数据录入方法及注意事项
01
详细介绍数据录入的操作步骤，包括数据格式要求、数据校验
规则等，提醒用户注意数据录入的准确性和完整性。
数据查询及筛选技巧
02
演示如何通过系统查询功能快速定位所需数据，介绍数据筛选
、排序等高级查询技巧，提高用户查询效率。
全面预算管理培训最新71页PPT
细节决定成败
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
第二页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
• 第一章：全面预算管理的概述
• 第二章：全面预算管理的组织机构 • 第三章：全面预算管理的编制与审批 • 第四章：全面预算管理的执行与控制
• 第五章：全面预算管理的调整与分析
• 第六章：全面预算管理的管理 • 第七章：全面预算管理的考核与监督
全面预算 的含义
1.全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期 间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体。
2.全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公
司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量 说明。
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算
第十一页，编辑于星期一：二十一点 三十四分。
管理体系 决策机构 审查监督
一、预算管理体系
1.公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成 的三级预算管理体系。
2.公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预
算方案及其调整方案。
3.公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部 长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由 总裁担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执 行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与 监督。
金额
每季实付金额
1
2
3
合计 4
60000 60000
60000
115000 46000 69000
115000
163000
65200 97800
163000
185200
优质实用课件精选全面预算管理培训讲义
P28
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分： 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分： 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
全面预算管理培训资料(doc 37页)
全面预算管理培训资料(doc 37页)专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。
专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。
主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。
主要包括现金预算和预计财务报表。
财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体，是全部预算的综合反映。
管理会计——全面预算管理（二）【例题1】下列预算中，属于财务预算的是（）。
A．销售预算B．生产预算C．产品成本预算D．预计财务报表【答案】D【解析】财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，主要包括现金预算和预计财务报表。
三、预算工作的组织预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：（一）企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。
企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
（二）预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
（三）企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。
其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。
（五）企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。
全面预算培训课件12-4
全面预算能够帮助企业实现资源的优化配置 、提高管理效率和经济效益。
全面预算的改进与提升
完善全面预算管理体系
建立完善的全面预算管理体系，包括组织架构、 编制流程、考核机制等方面，以提高预算的准确 性和执行效果。
加强预算执行控制
建立有效的监控机制，对预算执行情况进行实时 监控，及时发现问题并采取措施进行纠正。
实施过程
A公司通过制定全面预算管理制度、明确各部门职责、设立预算管理委员会等措施，逐步 推进全面预算管理。在预算编制过程中，采用零基预算和滚动预算等多种方法，确保预算 数据的准确性和合理性。
成效与挑战
A公司通过全面预算管理，实现了成本降低、费用控制和资源优化配置。然而，在实施过 程中也遇到了一些挑战，如部门间沟通不畅、预算数据不准确等。针对这些问题，A公司 采取了相应措施加以解决。
06
总结与展望
全面预算的总结与回顾
全面预算定义与重要性
全面预算的构成
全面预算是一种对企业未来经济活动进行预 测和规划的方法，它能帮助企业实现战略目 标、控制成本、提高效益。
全面预算包括业务预算、财务预算和专项预 算，是企业实现战略目标的重要工具。
全面预算的编制流程
全面预算的实践意义
全面预算的编制通常包括目标制定、预算编 制、审批与执行、调整与控制等步骤。
02
业财融合
未来全面预算管理将更加注重业务与财务的融合，从业务角度出发，
为财务预算提供更加准确的基础数据。
03
管理会计的应用
管理会计将在全面预算管理中发挥更加重要的作用，通过对数据的分
析和挖掘，为企业管理者提供更有价值的决策支持。
THANK YOU.
实时控制
利用信息化手段实现实时监控，及时掌握 全面预算的最新执行情况。
全面预算管理培训课件(共 36张)
2.1
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
全面预算管理培训教材精品文档
16.7%，财务部门决定的为11.7%。
预算编制 预算控制 预算调整
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为 34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占 3.3%。
然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
全面预算管理培训
3
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
全面预算管理培训
26
（2）基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则
确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预 算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
预算编制 预算控制 预算调整
编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为 34.9%，上级任务20.6%. 主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。
财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占 3.3%。
然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
全面预算管理培训
3
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
全面预算管理培训
26
（2）基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则
确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预 算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
培训课件全面预算管理与内部控制(版)-2024鲜版
企业需要借助新技术手段，提高预 算管理和内部控制的效率和准确性 。
23
提升全面预算管理与内部控制水平的措施
完善预算管理体系
建立科学的预算编制、执行、监 控和考核机制，确保预算管理的
全面性和有效性。
强化内部控制机制
建立健全的内部控制体系，包括 风险识别、评估、控制和报告等 环节，确保企业运营的安全性和
3
全面预算管理的定义与意义
定义
全面预算管理是一种系统性的管理方 法，通过对企业未来一定时期内各项 经营活动的计划和预测，合理配置资 源，实现企业经营目标。
意义
全面预算管理有助于企业实现长期规 划和短期计划的有机结合，提高资源 利用效率，降低经营风险，增强市场 竞争力。
2024/3/28
4
全面预算管理的目标与原则
培训课件全面预算管理 与内部控制(2024版)
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 全面预算管理概述 • 内部控制体系构建 • 全面预算管理与内部控制的关系 • 全面预算管理与内部控制的实践应用 • 全面预算管理与内部控制的挑战与对策 • 总结与展望
2
全面预算管理概述
01
2024/3/28
在预算执行过程中，如遇 重大变化或突发事件，可 对预算进行适当调整。同 时，定期对预算执行情况 进行深入分析，总结经验 教训，为下一轮预算编制 提供参考。
2024/3/28
9
内部控制体系构建
02
2024/3/28
10
内部控制的定义与作用
内部控制定义
内部控制是企业为实现经营目标，通过制定一系列规章制度、操作流程和风险控 制措施，对企业各项经济活动进行规范、监督和评价的过程。
23
提升全面预算管理与内部控制水平的措施
完善预算管理体系
建立科学的预算编制、执行、监 控和考核机制，确保预算管理的
全面性和有效性。
强化内部控制机制
建立健全的内部控制体系，包括 风险识别、评估、控制和报告等 环节，确保企业运营的安全性和
3
全面预算管理的定义与意义
定义
全面预算管理是一种系统性的管理方 法，通过对企业未来一定时期内各项 经营活动的计划和预测，合理配置资 源，实现企业经营目标。
意义
全面预算管理有助于企业实现长期规 划和短期计划的有机结合，提高资源 利用效率，降低经营风险，增强市场 竞争力。
2024/3/28
4
全面预算管理的目标与原则
培训课件全面预算管理 与内部控制(2024版)
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 全面预算管理概述 • 内部控制体系构建 • 全面预算管理与内部控制的关系 • 全面预算管理与内部控制的实践应用 • 全面预算管理与内部控制的挑战与对策 • 总结与展望
2
全面预算管理概述
01
2024/3/28
在预算执行过程中，如遇 重大变化或突发事件，可 对预算进行适当调整。同 时，定期对预算执行情况 进行深入分析，总结经验 教训，为下一轮预算编制 提供参考。
2024/3/28
9
内部控制体系构建
02
2024/3/28
10
内部控制的定义与作用
内部控制定义
内部控制是企业为实现经营目标，通过制定一系列规章制度、操作流程和风险控 制措施，对企业各项经济活动进行规范、监督和评价的过程。
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明确目标、参与制定预算、考核标准
7
5. 预算与战略、日常经营的公
业 方
司 战
长期计划 短期目标 全面预算
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
8
预算管理与战略规划结合的成功典范
—中国惠普计划十步
第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 研发及实施计划 第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 第一年的计划与预算
•它预测了企业的盈利潜力； •它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性 表达数据所支持（如产量和销量）； •一般其跨度是一年； •它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； •一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； •实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和 解释。
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、 考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
标
算
衡
自下
作
提
上
汇
预
而上
业
出
下
总
算
分
预
协
平
目
析
算
商
衡
标
12
上下结合预算管理模式成功的案例
1.强化预测职能，采用滚动预算方法
A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整； B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐 年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年中外双方共同编制，第 三年由中方独立编制）；
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
11
7. 公司全面预算管理模式
预
下
编
汇
自上
算
达
制
总
而下
目
指
预
平
标
阶
成熟阶段
以成本为起点编制预算
段
衰退阶段
以为现金流量起点编制预算
销售最大化
管
理
利润最大化
目
标
公司价值最大化
预算管理重点
14
为利益相关者创造价值
股东
为股东创造财富，持续增加股东价值
客户
共同创造 价值理念
员工
拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求 拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作
15
股东价值构成分析
9
6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
10
全面预算管理组织的职责
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会 （常设机构）
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序
理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
`
目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
1
案例
1. 预算管理成功的实践
预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席 财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
2.上下结合的预算管理模式
A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。
13
8.公司预算目标的战略选择
初创阶段
以资本预算为起点编制预算
周 期
成长阶段
以销售为起点编制预算
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少 明白点儿的企业财务预算管理。
公司目标
价值增值
•股利 •股票价格收益
评估
自由现金流
贴现率
债务
价值源 增长期
管理决策
•销售增长 •利润边际 •所得税率
经营
•营运资本投资 •固定资本投资
投资
资金成本 融资
16
9.全面预算管理在我国的应用情况
读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
3
2. 什 么 叫 预 算 ？
什么是预算？
预算是企 业经营活动的 数量计划，它 确定企业在预 算期内为实现 目标所需的资 源和应进行的 活动。
资源
目标
预算 管理
风险 外部环境
活动
4
预算的本质特征
5
3. 全 面 预 算 管 理 框架
规划 沟通 控制 分析 考核 激励
战略规划
预算管理组织
预算编制
修
预算执行
正
预算考核
6
4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
激励机制
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有 做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1 日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信 当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的 基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你 的原因”。
2
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结 果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚 信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
7
5. 预算与战略、日常经营的公
业 方
司 战
长期计划 短期目标 全面预算
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
8
预算管理与战略规划结合的成功典范
—中国惠普计划十步
第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 研发及实施计划 第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 第一年的计划与预算
•它预测了企业的盈利潜力； •它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性 表达数据所支持（如产量和销量）； •一般其跨度是一年； •它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； •一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； •实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和 解释。
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、 考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
标
算
衡
自下
作
提
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下
总
算
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预
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析
算
商
衡
标
12
上下结合预算管理模式成功的案例
1.强化预测职能，采用滚动预算方法
A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整； B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐 年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年中外双方共同编制，第 三年由中方独立编制）；
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
11
7. 公司全面预算管理模式
预
下
编
汇
自上
算
达
制
总
而下
目
指
预
平
标
阶
成熟阶段
以成本为起点编制预算
段
衰退阶段
以为现金流量起点编制预算
销售最大化
管
理
利润最大化
目
标
公司价值最大化
预算管理重点
14
为利益相关者创造价值
股东
为股东创造财富，持续增加股东价值
客户
共同创造 价值理念
员工
拥有忠诚的客户，满足客户不断增长的需求 拥有忠诚的员工，激励员工有效的团队合作
15
股东价值构成分析
9
6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
10
全面预算管理组织的职责
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会 （常设机构）
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序
理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
`
目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
1
案例
1. 预算管理成功的实践
预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席 财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
2.上下结合的预算管理模式
A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。
13
8.公司预算目标的战略选择
初创阶段
以资本预算为起点编制预算
周 期
成长阶段
以销售为起点编制预算
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少 明白点儿的企业财务预算管理。
公司目标
价值增值
•股利 •股票价格收益
评估
自由现金流
贴现率
债务
价值源 增长期
管理决策
•销售增长 •利润边际 •所得税率
经营
•营运资本投资 •固定资本投资
投资
资金成本 融资
16
9.全面预算管理在我国的应用情况
读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
3
2. 什 么 叫 预 算 ？
什么是预算？
预算是企 业经营活动的 数量计划，它 确定企业在预 算期内为实现 目标所需的资 源和应进行的 活动。
资源
目标
预算 管理
风险 外部环境
活动
4
预算的本质特征
5
3. 全 面 预 算 管 理 框架
规划 沟通 控制 分析 考核 激励
战略规划
预算管理组织
预算编制
修
预算执行
正
预算考核
6
4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
激励机制
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有 做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1 日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信 当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的 基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你 的原因”。
2
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结 果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚 信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。