2006年中国(深圳)房地产成本控制精细化管理研讨会

检查对比 CHECK
成本管理的认识过程
三个阶段
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造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算
得快、算量准，定额熟、套价正确；
成本控制—强调不能突破目标值
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提升价值—强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘
价值，创造价值
--当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成
本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为
4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程
5, 成本管理的责任人（WHO) —全员 6，成本管理的方法(HOW）—目标管理
成本管理的目的（WHY)
1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目 标 2，利润与成本的关系
收入一定的情况下，成本越低，利润越大
3，成本管理的目的与企业的目标是一致的— 机构/团队的目标 4，成本管理的目标是保证成本的支出获得最 有效的收益--提升价值
2，制定的方法 3，制定的要求
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间： 2，制定的方法：
• 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目 标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的 阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发 展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； • 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深 入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 • 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格 ，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少 误解； • 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团 审批），正式发布
两大基本内容----合理确定和有效控制
1，合理确定—确定是控制的前提和基础，市场定价原则 ，没有准确只有合理； 成本的决定因素：外部--市场；内部--产品策划与定 位； 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面; 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场 和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性 、复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结 合
----招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 ----定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品
成本管理的出发点（WHERE)
两大基本内容----合理确定和有效控制 2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数
---控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；因此 ，控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能 可使系统的结果或产出不偏离既定目标。 ---控制的要素：目标、偏差测定、修正 ---有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
3, 房地产公司成本管理专业人员的职责
• • • 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就 是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者 （不是大厨是美食家）
成本管理的基本方法（HOW)—目标 管理
成本目标的制定—工作案例
1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程
、计划和人员，如何调整
2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品
的明确
3，成本调研报告格式： 4，成本目标评审要点
成本目标的分解 -- 分解是为了落实
1，要满足动态控制的需要：
– 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加； 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到 了设计限额 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建 安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期 之间分摊；
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
• 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素； • 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； • 规划方案确定后，形成正式目标成本 • 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏 差较大的情况下）；
施工阶段—变更和签证的管理，付款审核
竣工阶段—结算、索赔办理
成本管理的责任主体（WHO)—全员
1，所有与产品制造相关的部门，都有成本管理 的责任，都要具有成本意识
• 只要考虑了性价比问题，就是有成本意识
2，责任成本管理体系的建立
• 目的：令全员实施自觉的成本管理行为 • 要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
工程量清单招标管理
1.
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为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
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事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动； 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮； 存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
各阶段成本管理重点内容
立项阶段—成本测算，项目经济性评价 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么） —方案：最经济合理方案，符合项目定位 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证
发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系）
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3，清单招标的合同管理 合同制定的双赢原则，要考虑诚信风险； 明确合同的目的：分工协作，赚社会的钱 基本概念；一般是总价、单价、成本加酬金；最后一种中 国用的较少；总价包括固定总价和可调总价，单价包括有 暂定量的单价和纯单价； 单价/总价合同的选择：要看具体项目的复杂程度，与时 间长短，变化的多少，图纸的清晰度有关；还可以综合选 用的方式，单价中有总价，如，一些内容就是一项定一个 价，局部总价；总价中有单价，比如有些可能价格或实际 数量上差别较大的项目，某消防工程种的防火封堵、土方 工程； 最常用的是固定单价的总价合同，且列出一些备用价格， 如零星清单，主材价；包干方式是图纸加清单，量价的风 险都给了施工单位 变更与调价的方式：合同价、定额或其他参考、商定；注 意报价时的成本水平；总之承包的内容明确才能包死，若 想制定品牌必须在招标示提出； 付款、结算办理：尽量按照实际完成工程量
---控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实 际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整 方案
பைடு நூலகம்
3，技术经济相结合的原则—不论是确定还是控 制
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
1，阶段 • 立项\策划\设计 • 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 • 虚拟：估、概、预算 • 现实：合同价、付款、结算价 ---- 从虚到实的转折点就是发包
工程量清单招标管理
2，清单招标的组织及过程 • 招标范围：制度化，不招标的审批与认定 • 组织者、参与者、决策者—根据各公司的组织架构和 经营特点各环节的参与人与参与度可能不同 ； • 准备过程：调研考察（广泛性和准对性，公司、项目 、基地）、标前会议、文件准备（图纸、清单、技术 要求、样板） 招标过程：发标、答疑、开标、评标、谈判、定标， 每个过程都要遵循“靠数据说话、留有作业痕迹”的 原则 善后工作：合同签订与交底（合同附件、材料问题） 、数据分析与积累、资料整理、样板管理
成本管理工作基本面
• 成本目标管理办法
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供方管理制度
招标管理办法 合同管理办法 成本信息化管理办法 变更及签证管理办法
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付款及结算管理办法
其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制 深度要求
成本目标的制定—基本原则
1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 2，目标的作用： 目标不一定是上限而是基准，目标的作用在 于心中有数 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本
2，要满足成本分析的需要：
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3，按内部职责划分：
– –
4，分解到设计限额：
5，分摊问题：
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成本目标的分解—工作案例
1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分：
3，责任划分： 4，设计限额
成本目标的实现
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产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本； 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手 段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约 中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会 出现定位和档次上的偏差； 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成 本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性 价比； 动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（ 软件与报表）； 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象 包括成本目标、实施方案和利润预期； 调整提出原则：谁主张，谁举证；
保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作
房地产公司成本管理总体思路
• 成本管理的基本内容： ---点、线、面