本土“教父”管理柳传志的中国式管理

二、做事没有方法？阅历
我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？
三、周围干扰因素？自控
《21世纪》：什么促使联想开始做投资，是因为金钱永不眠么？
柳传志：实际上状况是这样，2000年前后我在做电脑已经感到很累了，当时互联网开始流行，你往往需要白天干活，晚上要看专业资料，还要研究新趋势问题，我觉得累，身体顶不住，但是杨元庆郭为他们晚上还能接着看。那时候我就不想干了，想让他们当CEO，我就当董事长，而且我觉得他们都有能力，除了他们之外，还有联想控股常务副总裁、联想投资总裁朱立南等人都是经验很丰富的，我觉得我应该将自己的其他经验（例如管理经验）更充分地输出，就想到风险投资，毕竟联想是高科技行业出身，就成立了联想投资，第一期风险投资我一共拿出了3500万美元，当时朱立南压力很大，因为知道这些钱都是联想一分一分赚出来的，所以投的时候极谨慎，刚开始时候非常小心，但是两三年后明显的趟出路来以后，正赶上国企改造，于是我就坚决想做PE了，2003年时，弘毅投资成立。就是这样一脉相承下来的，PE做得更好了以后，到这时候联想控股就开始想做直接投资业务。
《21世纪》：您特别强调要营造特别好的内部环境，除了内部环境之外，企业真的想要持续发展下去，外部环境也是起到了很多决定性的作用。您曾经说过了，说目前中国企业正在一个比较好的环境当中，具体来说，您觉得哪些环境是对中国企业有利的呢，尤其是中国企业国际化？
柳传志：出去参加国际化竞争不利的方面是国外市场确实不太接受中国品牌，这一两年好些。好的地方，就是无论是民企还是国企，真出去的时候，中国政府还是很大力支持的。
为什么我特别注意产权的改造？企业一定要让得有主人，一定得有心疼这个企业的人，能力是一回事，首先你得有这个精神，这些东西是目前西方研究学者们并没有突出讨论的问题。所以说东西方的学说，我觉得什么实用，哪块对你合适你就用哪块。
新拿来主义
11月初，作为董事长，柳传志花了一个下午的时间在联想集团位于巴黎的办公室内，与来自西欧不同国家的员工进行了或长或短的沟通。在回答这些金发碧眼的员工各种各样的问题之前，柳传志花了一点时间谈了谈与联想有关的故事，例如他曾在国内谈起的自己在1989年在山东办养猪场的缘由，例如著名的联想72房客的故事。
担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
当被问及从“中国的企业家”荣升为“世界级的企业家”有何感想，老柳笑得豁达，说了句大白话，“甭把这个太当回事，我们吨位也就这么大，你说起来，（联想的PC业务是）全球第四位”，但是他觉得应该借这个机会说说联想，说说中国企业，说说中国。
这应该是一种积极的变化，尤其是在我们自觉不自觉地形成师从西方的惯性。毫无疑问，我们还是追赶者，但下一个阶段的追赶超越已然不能通过简单的拿来与复制来实现，我们需要新拿来主义，在学习的同时，以更为积极的态度成为规则的制定者或者影响者。柳传志说在经济危机之后，联想集团将其在中国已臻化境的两种交易模型输出到西欧，外籍员工是真的佩服。当谈及如何才能管好一家跨国公司时，这位本土教父级的企业家称他不喜欢过于严格地区分东西学说，他说关键要明白什么才是普适的。或许这也是他为什么会喜欢和员工反复述说他所憧憬的“让员工过上更幸福的生活”。
时间管理（Time Management）
目录
1 什么是时间管理
2 时间管理方法
3 最新的时间管理概念--GTD
4 时间管理的十一条金律[1]
5 时间管理案例分析
5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2]
5.2 案例二：时间管理的小故事[3]
5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4]
柳传志：现在战略变化是这个，现在我们联想控股在2015—2017年准备上市。如果要上市，联想控股就不能只做投资，因为投资是不稳定的利润收入，市盈率不行，所以控股新开辟的几个战略要点领域就一定要做好。这是一个大布局，但在做这个布局以前，我们做了一个更重要的布局，就是在产权机制又做了一次调整，把泛海引进来，这非常之重要。通过这一调整，变为最合理的股权架构，这对未来的接班人而言压力也不会那么。同时也解决了未来的领导人和业务骨干的长期激励问题。
周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。
[编辑]时间管理方法
（一）、计划管理
关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。
《21世纪》：有哪些中国传统的文化积淀和管理思想，或者是哪些西方的管理思想对您的影响是最深的？
柳传志：我没有系统地分过哪些是西方的，哪些是东方的。我觉得东方的老祖宗的这些东西，有好的，也有被我批判的。好的比如诚信，待人要待之以诚，这个我放在非常高的位置，还有虚心的品质，但是我特别防备的就是中国的儒家文化，经过董仲舒等人的重新释义后，变得封建色彩非常严重。过去的儒家讲礼仪，但是未必强调到君要臣死臣不得不死，父要子亡子不能不亡的程度。我如果把这些东西学会了的话，放在心里面，如今的联想会是另外一番光景。但是西方的思想是不是全都值得学呢，也肯定不是，不必全奉为圭臬，特别是围绕职业经理人的学说。如果研究日本和美国企业的不同模式，日本的家族企业很突出，1980年代时日本的经济还在发展中，结果美国就说日本式家族式管理的优点，到了1990年代以后，日本经济突然下来了，又说家族式管理的弊端，提倡职业经理人。我个人感觉，西方的职业经理人的管理体制会让企业没有真正的主人，这肯定是有问题，所以我也不觉得这种学说好。我在看《基业长青》时，柯林斯也强调，企业要办得长久，一定是要保持企业的老员工，他们跟企业更有感情。
我刚才谈的就是联想内部更高层的战略管理。2000年的时候，中国围绕专业化和多元化是展开过讨论的，如果当时联想还继续只做电脑，完全没进入到其他领域，会怎样呢？事实上，当时联想做了投资后，马上阵脚大为稳定，要不然的话今天就有很大的风险。比如说2004年并购IBM PC的时候，要完全没有联想的投资类业务在后面撑着的话，那风险就太大了，说死真的就立刻死了。现在联想集团的利润只占联想控股利润的25%，所以有些失误是可以包容，可以支持联想集团冒风险。这样的一个大的战略布局，我觉得是我主要要考虑的事。
这些故事让联想的西欧员工觉得新鲜有趣，也让他们乐于去相信眼前的这位头发有些花白，不时能够冒出一两句冷幽默的中国老先生的诚意，尤其是他所说的：“我想努力把公司做好，不仅是为股东创造利润，同时是为了让我们自己的员工都能过上更幸福的生活。”
在穿梭于巴黎和里昂之间，上述这句话，柳传志说了五遍。到里昂，他的演讲是面向里昂商学院的学生以及一些受邀而来的欧洲工商界人士，因为他刚刚被法国里昂商学院和毕马威公司发起的“世界企业家论坛”评为2010年世界企业家奖得主，该奖项每年一位得主。
《21世纪》：您刚才提到第二次产权改革的重要性，能不能说这次改革主要是为了解决控股层面的激励问题？
柳传志：对。控股层面将来要做一个没有家族的家族企业，我觉得这是很关键的。因为将来科学院的股份也可能会卖，泛海的股份也可能会卖，将来联想控股如果流通股的股份占到了90%，全散了也是有危险的，所以得有一块镇山之宝，哪一块是镇山之宝，要经过周密的设计，我觉得这些东西的设计是很重要的。
不分东西，只谈普适
《21世纪》：从技术的角度来看，联想目前最值得被想象的空间是什么？
柳传志：从技术的角度来看，有若干个重要部件，过去我们是没染指的，现在有的我们做得了，有的我们做不了，比如说像操作系统，过去我们是没法做，因为过去是微软把握。现在平板电脑出来后，给我们以机会，而且我们有一定的技术储备。这个我觉得是我们可能要做的。另外一个就是对有一些服务型企业，我们是不是要用并购的方式和他们合作，这些东西都是值得我们考虑的。
待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。
我们的并购，也是经历波折，其中有一波是，已经对外宣布并购了，当时IBM的人说他们可以保证美国政府能通过，结果美国有一个审查委员会，是由六个部门的人组成，他们听说中科院占大股东，他就要审查，花了不少时间。审查委员会以为他们审查通过了，这项并购就通过了。他不知道的是我们也需要报相关部门审批，但是他们只给我们留了一天多的时间，否则这项并购那就要报到布什总统。当时我们真是着急，最后中国政府真的就在那一天，把六个部级领导全弄到一块，一天内全给你办完了，对我们而言真是极大的支持。

管理三要素
《21世纪》：许多人谈及柳传志的管理思想都会说到“建班子，定战略，带队伍”，事实上，管理三要素是您在上个世纪末80年代末就曾提出来的。
柳传志：对，1989年时还只是雏形，1990年后，才把这个理论化，做得比较系统。
《21世纪》：从1984年联想公司成立到今天，您觉得您对于“管理”的理解发生了什么变化？从业务管理转向战略管理的核心变化是什么？
《21世纪》：我们时常在想中国企业如何可以将宏观层面的国家竞争优势转化成微观层面的企业竞争优势，并真正获得其在全球市场的成功，成就伟大的公司？这其中企业家个人的追求也起到很大的作用。
柳传志：企业家大体上分两类，一类就是过日子的人。