员工激励机制与人力资源管理

该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求 ，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战， 往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们 敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥 幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承 担所作工作的个人责任，但对所从事的工作情况希望得到明 确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间的工 作，即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢 表现自己。成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其 独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的 环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人 有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会 地位的工作，喜欢追求和影响别人。
激励机制形式比较单一，缺乏系统性 在我国企业中普遍存在这样的问题，很多企业把激励看成是 简单的加薪和升职，这是一种片面的看法，也是企业管理上 的一个欠缺。激励机制是覆盖面较广的一个体系，应该综合 考虑各个方面，既要从企业整体出发，也要考虑各员工的个 性化发展。其次，我国大多数中小型企业，所采取的激励机 制主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，这 在一定程度压抑了员工的积极性，使激励与需要错位。从调 查来看,大多企业多采取了以物质激励——主是员工工资和奖 金为主,辅之以各项奖惩制度的执行，但这种励机制的执行力 度与员工的付出、要求有一定差距,易引起员工的不满，同时 在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励，并未能形成一 个系统全面的激励机制。
我国企业激励机制存在的问题
当前，我国仍处于新旧经济体制的转换过程中，企业在 经营管理方面仍受到旧的管理模式的影响，因此，建立 有效的激励机制，并没有得到企业足够的重视，部分企 业依然沿用着传统经济条件下的物质激励措施，即使政 府或企业已出台的具有一定力度的激励办法，主要也是 针对领导者或高层管理者的，从而造成领导者和员工在 收入上的巨大差异。目前，我国企业建立的激励机制主 要存在如下问题：
人力资源管理研究：员工激励制度
佟猛1002406019
激励机制的概念
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产 负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证 明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励 机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动 效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽 ，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知 名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个 必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留 住了大批人才。
他还认为，能够使职工感到非常满意等因素，大都属于工作 内容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成绩得到 上司的认可、工作本身具有挑战性，等等。这些因素的改善 ，能够激发职工的热情和积极性。赫兹伯格把这一因素称为 “激励因素”。这就是“双因素理论”。 这一理论告诉我 们，管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职 工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用 “激励因素”，尽量使职工得到满足的机会。
7.竞争激励。竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激 励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环 节。美国哈佛大学的心理学家戴维 麦克利兰提出人不仅具有 权利需要、关系需要还有成就需要。在中小企业中，不乏有 高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者 合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投 入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴 旺发展。
自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立 的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像 力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 ——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取 得主导地位。 ——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到 高、从外部向内部满足。 ——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只 有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 ——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后 ，低一层次的需求重新成为主宰。
该理论还认为，具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情 谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避 免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜 欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐 趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴．合群需要是人们追 求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获 得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。
激励形式
1.物质激励。物质激励主要通过物质刺激的手段，鼓励员员 工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。调查发现， 中小企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性，在报酬形 式上，多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式，年薪、股票 期权、利润分成等物质激励方式应用较少。实践证明，合理 的薪酬制度的合理、公平与否直接影响员工的积极性。
双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人 的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时， 人的积极性才能最大程度地发挥出来。如果缺乏激励因素 ，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很 大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的 动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。
现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义” 向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到 一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有 在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。 所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激 励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势， 应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理， 继续完善和加强企业的激励机制，更有效地吸引人才、留住 人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性。
2、双因素理论 该理论是美国心理学家弗雷德里克〃赫茨伯格（Frederick Herzberg）在对匹兹堡地区多家工商企业机构的工作人员进Leabharlann Baidu行大样本调查的基础上于1959年以后提出的。该理论又称为 激励因素--保健因素理论。其要点是：使职工不满的因素与 使职工感到满意的因素是不一样的。赫茨伯格认为职工非常 不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公 司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作 安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受 的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这 些条件并不能使职工感到激励。赫兹伯格把这些没有激励作 用的外界因素称为 “保健因素”。。
4.情感激励。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何 人都有各种情感诉求。情感激励是通过建立一种人与人之间 和谐良好的感情关系，来调动员工积极性的方式。因此，企 业领导者要及时了解并主动关心员工的需求以建立起正常、 良好、健康的人际关系、工作关系，从而营造出一种相互信 任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围，使被管理者处 处感到自己得到了重视和尊重，以增强员工对本企业的归属 感。 案例：日立公司内的“婚姻介绍所”
激励理论基础
1. 需求层次理论（美国心理学家A〃H〃Maslow） ——各需求包括： 生理的需求。如衣、食、、住、、行、 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心 、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视 和高度评价）
2.目标激励。组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力 来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者 可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达 到调动员工工作积极性的目的。但是，运用目标激励时应注 意以下几点：目标设臵的合理、可行，与员工个体的切身利 益密切相关；难度要适当；内容具体明确，有定量要求；应 既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工感到工 作的阶段性、可行性和合理性等等。 案例：巴顿将军对下属的目标激励
3、成就需要理论 成就需要理论也称激励需要理论，是20世纪50年代初期，美 国哈佛大学的心理学家戴维〃麦克利兰（David C. McClelland ）集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况， 特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新 的内容型激励理论——成就需要激励理论。麦克利兰认为， 在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需 要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对 一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就 需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内 驱力。
8.危机激励。随着竞争的日益激励，中小企业面临的环境更 加多变。作为企业的管理者，必须适时地向员工灌输危机意 识，让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员工 的工作、生活等方面带来的不利影响，以此有效的激励员工 自发地努力工作。 案例：美国西南航空公司
美国企业激励机制的特点
美国企业文化中激励机制的几个特点 ： 一、有序竞争实现了个体的发展力与群体创造力的良性整合 二、自主管理使管理者与被管理者的合作具备了崭新的、实 质性的内容 ; 三、参与制增强了员工对企业的归属感 ; 四、职工持股使他们从雇员上升到股东地位 ,正在变成公司 的主人。 案例：沃尔玛公司
5.行为激励。情感常常会受到他人行为的支配，进而使自己 的行为受到影响。研究表明，树立企业员工榜样有利于企业 形象的提升，如通过宣传优秀或模范员工的行为，能激发其 他员工的情绪，引发员工的“内省”与共鸣，从而起到强烈 的示范作用，引导其他员工的行为。 案例：松下强调纪律的策略
6.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方 法，在中小企业中常被运动。比如表扬、赞赏、晋级和批评 、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。研究 表明，赞赏是一种由外在动力转化为内在动力的较好的形式 ，不受时间、地点、环境的限制，管理者给员工的一个极小 的赞许，都会激励员工以饱满的精神状态投入工作。实践证 明，奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励效应；但是一 旦应用不恰当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的 消极对抗。 案例：IBM与日本电气公司
3.沟通激励。 从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通 ，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意 见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活 动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。管理者 只有信任每位员工，帮助员工树立自信心，加强沟通与交流 ，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的 绩效水平。 案例：安利公司“内部网”
缺乏健全优秀的企业文化 企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化 也对提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展 需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国企业中，员工 对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，参与度 不高，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使 企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业员工人心涣散 ，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互 相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企业整体利益的 角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、 个人利益，臵企业全局于不顾。
奖励评估没有发挥作用。 评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对地进 行激励，才能更有效。激励制度是与企业的其他制度相配合 存在的。 激励只有与职务设计相对应，并建立在一套评估标准基础 上的。这个标准应是从公司成立之日起不断完善形成的，对 每个岗位的职责、义务、奖惩要做出明确的规定，特别是要 对责任的划分和界定要进行细致的说明，这样才能建立一个 有效的激励体制，既包括激励方面，又包括约束机制。