2019-第五章渠道的冲突管理-文档资料
第五章渠道冲突(渠道管理)PPT课件
8
按冲突具体内容不同进行分类
• 促销冲突
– 企业对渠道促销支持差异 – 渠道成员自主开展促销的差异
• 策略冲突
– 难以对不同渠道制定合理的策略并保持策略间 的配合
• 政策冲突
– 渠道政策倾斜却未能作出良好的说明和沟通
• 掌控力度冲突
9
按冲突的影响和作用程度不同进行 分类
• 低水平冲突
– 对渠道效率无影响，可自我调节
• 中等水平冲突
– 可能会提高渠道效率，问题暴露并改进
• 高等水平冲突
– 降低渠道效率，应当避免和及时解决
10
按照冲突的不同性质进行分类
• 良性冲突
– 可激发渠道成员的竞争意识，产生创新 – 如“放水”，增加固定区域内的经销商数量，
人为制造内部竞争，降低总经销或独家代理的 反控制力 – 适度倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对 提高市场占有率有帮助
• 中间商间的窜货 • 为减少损失，经销商低价倾销过期或即将
过期的产品 • 经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售
15
三、渠道冲突的形成过程
• 渠道冲突是相互依赖的成员之间的差异性而引起的一种对抗 情形，所以冲突在不同条件下有相对固定的发展模式。渠道 成员间的差异性主要表现在以下几个方面：
★感知差异。感知差异是指渠道成员由于受观察角度、利益、 经验和特定的企业文化影响对渠道中事件、状态和形式的看 法与态度存在分歧。这种差异主要பைடு நூலகம்括: 对现实事件当前状况 的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息 的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值 观念理解等方面的差异。
第六章 渠道冲突
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会导致价格冲突。
例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可能会引发地域冲突。
例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合资源，以满足不同渠道参与者的需求。
例如，制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源，以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位：通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位，可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位，以确定每个渠道的角色和责任。
渠道冲突管理
（渠道冲突分析与解决）
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
分销渠道冲突的认识
• 不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞 争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的 促进作用，会刺激渠道去创新和变革。
• 冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈 的市场环境中的正常摩擦
窜货基本类型（一）
• 按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：
• 恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自
己辖区以外的市场倾销产品的行为。
（常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货）
• 恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：
– 扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通 路利润；
二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。 三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。
（如在某些特殊地域实行特殊政策，没有与其他渠道成员进行良 好的沟通，导致有的不理解。）
四、企业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强 有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。
垂直渠道冲突的原因
• 供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则 要支付低价，并要求优惠的商业信用
终端的抱怨：
•过分层次中成员之间是横向平等的关系， 但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、 能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难 以协调。（区域交叉、网络过密等）
• 良性冲突：
– 引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性， 加强影响力和掌控力
• 恶性冲突：
– 中间商无序窜货、终端烂价
多渠道冲突
• 在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道： 大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网 络等，不可避免地会发生渠道冲突。
渠道控制-渠道冲突与管理.doc
渠道冲突与管理江明华北京大学光华管理学院1、渠道冲突与管理•渠道力的概述•控制渠道的方法•冲突及其解决2、渠道力的概述•渠道力的概念及其范围•渠道力的衡量•渠道力的分类•渠道力的表现形式•渠道力的实现形式3、渠道力的概念及其范围渠道力的存在是基于渠道成员的互相依赖关系。
由于渠道关系的存在，使得一个渠道成的行为对另一个渠道成员产生影响。
一个渠道成员也许只在一个领域拥有渠道力，而在另一领域没有。
渠道力范围是指这样的领域，在其范围内一个渠道成员可以支配另一渠道成员的行为，期望该成员服从它的意愿。
4、渠道力的衡量有两种衡量渠道力的方法：潜在影响力和实际影响力。
潜在影响力衡量的是一个渠道成员具备的改变另一渠道成员行为的能力。
相比之，实际渠道力是衡量对个渠道成员行为的实际改变情况；5、渠道力的分类弗兰茨和兰文教授将渠道力分为：奖赏力、追随力、专家力、说服力，以及合法力。
兰文教授和克鲁格兰斯基教授又补充了第六点：信息力。
一些研究者把这些渠道力形式分别归为强制与非强制两分系统。
6、渠道力的表现形式：强制力强制力是一个渠道成员对另一渠道成员的惩罚能力。
是与奖赏力相反的，也叫威胁方法，例如，一个制造商可能胁不再向服务差或损坏其品牌形象的零售商销售其产品。
特许经营者可能威胁不再向受许人提供独家货源。
特定市场具有很高市场份额的零售商可能威胁制造商，再经销其产品，除非该制造商提高折扣率。
强制力的成功与否：决于威胁惩罚的程度、威胁对象是否认识到不合作的代价比合作的代价大以及威胁信息的可信度。
7、渠道力的实现形式•非强制力包括奖赏力、追随力、专家的渠道成员给予奖赏。
奖赏力也称作承诺策略，即对服从伙伴给予好处。
在区分渠道力类型时，很难把强制力与奖赏力区别开。
例如，‘提供服务”是一种奖赏吗？“取消服务”是一种惩罚吗？•经销商有时放弃控制以便保证能获得必要的资源，这样，一个经销商也许会放弃一定的控制以获取制造商的支持。
制造商常常认为他们能调整特定的价格计划，为销售商培训销售人员之前，他们必须控制大部分营销组合策略。
渠道管理模块渠道冲突与管理
《渠道管理模块渠道冲突与管理》2023-10-27•渠道冲突概述•渠道冲突的识别与诊断•渠道冲突的管理策略目录•渠道冲突的解决方式•渠道冲突的预防措施01渠道冲突概述面的不一致，或者渠道成员之间的相互依赖性而产生的矛盾和冲突。
对方的目标实现。
间、中间商与中间商之间的冲突。
在同一层级渠道成员之间的冲突，如同一级别的中间商之间的冲突。
水平渠道冲突垂直渠道冲突交叉冲突不同层级渠道成员之间的冲突，如制造商与中间商之间的冲突。
不同渠道成员之间的冲突，如线上零售商与线下零售商之间的冲突。
030201渠道冲突的原因窜货窜货问题可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
业绩评价不合理的业绩评价可能导致渠道成员之间的矛盾和冲突。
价格差异不同渠道成员之间的价格差异可能导致销售冲突。
目标不一致不同渠道成员的目标可能不一致，导致他们在行动和决策上产生分歧。
资源稀缺当资源稀缺时，渠道成员之间会为争夺资源而产生冲突。
02渠道冲突的识别与诊断当渠道成员之间存在价格差异时，可能会导致消费者在选择商品时产生疑虑和困惑，从而引发渠道冲突。
价格冲突当同一渠道成员在不同地区的市场份额存在差异时，可能会引发区域冲突，例如跨区域窜货等行为。
区域冲突当渠道成员之间存在货源上的竞争时，可能会导致一方无法获得足够的货源，从而引发冲突。
货源冲突当渠道成员对自身定位存在差异时，可能会导致一方认为另一方的行为或策略与自身利益相悖，从而引发冲突。
定位冲突观察法通过观察渠道成员的行为和表现，判断是否存在冲突。
例如，发现某些渠道成员在价格、区域、货源或定位方面存在异常行为，可能意味着存在冲突。
访谈法通过与渠道成员进行访谈，了解他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
通过这种方式，可以更准确地诊断潜在的冲突。
问卷法制定问卷，对渠道成员进行调查，以获取他们对当前渠道状况的看法和疑虑。
这种方法适用于较大规模的渠道管理，可以更全面地了解潜在的冲突。
010203诊断后的问题分析原因分析对诊断出的冲突进行深入分析，找出导致冲突的原因。
渠道管理的渠道冲突管理与解决
渠道管理的渠道冲突管理与解决引言渠道冲突是在渠道成员中普遍存在的问题，当渠道成员之间的利益、目标或策略发生冲突时，就会出现渠道冲突。
渠道冲突对渠道管理和整体运作产生消极影响，因此，渠道冲突管理与解决是渠道管理中不可忽视的重要环节。
渠道冲突的定义与分类渠道冲突是指在渠道成员之间发生的关于销售、分销和利益分配等方面的冲突。
根据冲突的参与者，渠道冲突可以分为两种类型：内部冲突和外部冲突。
内部冲突内部冲突发生在渠道中的不同成员之间，可能涉及渠道商、经销商、零售商等。
常见的内部冲突包括： - 直接竞争：主要是指渠道中两个或多个成员面对同一客户或市场竞争； - 权力斗争：不同渠道成员之间的权力关系不平衡，导致权力斗争和利益的不公平分配； - 目标冲突：不同渠道成员的目标不一致，导致合作变得困难；- 价格战：渠道中的各个成员为争夺市场份额而进行价格战，导致利润下降。
外部冲突外部冲突发生在渠道成员与其他外部实体之间，最常见的外部冲突是与竞争对手之间的冲突。
常见的外部冲突包括： - 售前服务冲突：不同的渠道成员在销售产品前提供的售前服务不一致，导致对客户的不满； - 售后服务冲突：渠道成员在产品售后服务方面存在不一致，导致顾客的投诉和维权问题； - 商品定位冲突：渠道成员对同一产品的定位不一致，导致产品形象混乱。
渠道冲突管理的原则有效管理和解决渠道冲突是提高渠道管理效能的关键。
以下是一些渠道冲突管理的原则：1.沟通与合作：渠道成员之间应加强沟通与合作，共同制定和实施渠道规划，以确保各方的利益平衡。
2.建立透明的渠道政策：制定透明的渠道政策和规则，让各个渠道成员充分了解和遵守，减少冲突产生的可能性。
3.强调共同目标：渠道成员应共同确定和关注共同的目标，促进协同合作，减少冲突的发生。
4.多元输送渠道：建立多元输送渠道，减少渠道冲突的发生，给顾客提供多元选择。
5.及时解决冲突：出现渠道冲突时，应及时沟通并采取行动解决，以避免冲突升级和对渠道管理的影响。
渠道冲突管理与解决方案
渠道冲突管理与解决方案渠道冲突管理与解决方案渠道冲突是指在销售渠道中出现的各种冲突和矛盾，这种冲突会对企业的销售和市场份额产生不利的影响。
一个良好的渠道冲突管理与解决方案能够帮助企业更好地协调各个渠道伙伴的利益，提高渠道效益并确保顺利的销售。
一、渠道冲突的原因渠道冲突的原因可以归结为以下几点：1. 利益分配不公平：各个渠道伙伴之间在利润分配、市场占有率等方面存在争议和矛盾。
2. 价格垄断与竞争：渠道内部的价格策略不一致，产生价格战和竞争，影响利润和关系的稳定性。
3. 管理层与渠道伙伴的沟通不畅：缺乏有效的沟通机制，导致信息传递不及时和不准确，引发误解和冲突。
4. 渠道冲突：不同渠道之间的冲突和竞争，如直销与代理商之间的竞争，会对企业产生负面影响。
二、渠道冲突管理的重要性良好的渠道冲突管理能够帮助企业实现良好的渠道运作，提高销售效率和市场占有率。
同时，渠道冲突管理也能够增强渠道伙伴的合作意识和团队精神，建立稳定的合作关系，确保企业的长期可持续发展。
三、渠道冲突管理的解决方案1. 建立合理的渠道结构：在建立渠道时，需要根据产品特性和市场需求合理规划渠道结构，确保各个渠道的定位和角色清晰，避免因渠道冲突带来的问题。
2. 制定明确的渠道政策：企业需要与渠道伙伴共同制定明确的渠道政策，包括价格政策、销售政策、市场支持政策等，确保各个渠道伙伴的利益得到合理保障。
3. 加强沟通与合作：企业应建立有效的沟通机制，及时传达信息和政策，解决各方面的争议和矛盾。
通过定期召开联席会议、派驻渠道经理等方式加强与各渠道伙伴的合作与交流。
4. 设立共同目标：企业与渠道伙伴需要共同设立明确的销售目标，并通过奖励机制激励各方合作，促进共同发展。
5. 建立监控与反馈机制：企业需要建立有效的监控机制，及时发现渠道冲突和问题，并采取相应的措施进行解决。
同时，及时反馈市场情况和渠道伙伴的表现，改进和调整渠道管理策略。
四、渠道冲突管理的实施步骤与建议1. 了解渠道伙伴的需求与利益：企业需要深入了解渠道伙伴的需求、利益和市场情况，通过与渠道伙伴的交流和合作，建立互信与合作的关系。
渠道的冲突管理课件
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
渠道冲突管理
渠道冲突管理第一节、原因及解决办法一、渠道冲突的定义渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。
二、渠道冲突根本原因和直接原因1．渠道冲突的根本原因(1) 产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。
如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。
矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。
同时，每一个渠道成员都希望自己库存少一些，对方多保持一些库存。
(2) 渠道成员的任务和权利不明确。
例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。
地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊与混乱导致诸多冲突。
冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。
例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。
(3) 中间商对生产企业的依赖过高。
例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。
所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。
2．渠道冲突的直接原因(1) 价格原因。
各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。
制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。
而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
(2) 存货水平。
制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。
渠道冲突管理精选精品文档
1
第一节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理过程 渠道冲突管理是指分
析和研究渠道合作关系 ，对预防和化解渠道冲 突工作加以计划、组织 、协调和控制的过程。
2019/10/5
2
二、渠道冲突管理的目的与任务
2019/10/5
3
第二节 渠道冲突分析
一、渠道冲突的概念与发展
渠道冲突，是指某渠道成 员意识到另一个渠道成员正 在从事会损害、威胁其利益 或者以牺牲其利益为代价获 取稀缺资源的活动，或是由 于观点不一、目标差异从而 引发在他们之间的争执、敌 对和报复等行为。
2019/10/5
渠道冲突发展过程图
4
二、渠道冲突的分类
2019/10/5
5
三、渠道冲突的原因分析 （一）目标不相容 （二）归属差异 1、目标顾客的归属差异和矛盾； 2、销售区域的归属差异和矛盾； 3、渠道分工的差异和矛盾； 4、技术的差异和矛盾。 （三）对现实认知的差异
2019/10/5
第三节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理工作层级
2019/10/5Leabharlann 7二、渠道冲突预防方略
2019/10/5
8
三、渠道冲突的处理方法 1、冲突的态度分类
2019/10/5
9
2、冲突的处理方法
2019/10/5
10
渠道冲突管理
2019年7月29日星期一
渠道9年7月29日星期一
5
三、渠道冲突的原因分析 （一）目标不相容 （二）归属差异 1、目标顾客的归属差异和矛盾； 2、销售区域的归属差异和矛盾； 3、渠道分工的差异和矛盾； 4、技术的差异和矛盾。 （三）对现实认知的差异
2019年7月29日星期一
第三节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理工作层级
2019年7月29日星期一
7
二、渠道冲突预防方略
2019年7月29日星期一
8
三、渠道冲突的处理方法 1、冲突的态度分类
2019年7月29日星期一
9
2、冲突的处理方法
2019年7月29日星期一
10
2019年7月29日星期一
1
第一节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理过程 渠道冲突管理是指分
析和研究渠道合作关系 ，对预防和化解渠道冲 突工作加以计划、组织 、协调和控制的过程。
2019年7月29日星期一
2
二、渠道冲突管理的目的与任务
2019年7月29日星期一
3
第二节 渠道冲突分析
一、渠道冲突的概念与发展
渠道管理——渠道冲突共22页文档
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
渠道价格竞争的解决策略 • 市场监控小组 • 互相揭发，以发票为准 • 对初期违反者，严管重罚
或高举轻打 • 降低级别或取消代理资格
渠道伙伴关系建立
❖ 新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系 ❖ 伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存 ❖ 如何建立关系型营销渠道：
▪ 对分销商进行考评、选择 ▪ 为分销商提供满意的产品及服务 ▪ 加强与分销商的有效沟通 ▪ 给分销商合理的经济支持及激励
典型渠道冲突——塞货
❖ 塞货：生产厂商出于清理库存、市场促销等目的， 强行向中间商压货的情况。
❖ 解决渠道塞货的策略：
▪ 准确进行市场预测 ▪ 市场促销拉动销售 ▪ 物流调拨与分流
技嘉“塞货门”事 件
典型渠道冲突——价格竞争
渠道价格竞争的危害 •渠道整体利润下降 •公众品牌形象受损 •激发中间商的短里行为， 不利于中间商的自我积累和 发展 •严重的会导致，中间商整 体对产品无信心
❖ 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓 储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以 及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作
❖ 双方获得的好处： 1. 沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝
渠道管理—渠道冲突及合作共53页文档
渠道管理—渠道冲突及合作
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
渠道冲突管理制度
渠道冲突管理制度一、引言随着全球市场的竞争不断加剧，企业为了获取更多的市场份额和利润，需要通过多种渠道来销售产品或提供服务。
然而，在多渠道销售或服务的过程中，难免会出现渠道冲突，这些冲突可能会给企业带来负面影响，如销售竞争加剧、渠道伙伴关系恶化、市场混乱等。
因此，建立一个完善的渠道冲突管理制度对企业来说是非常重要的。
二、渠道冲突的定义渠道冲突是指在销售或服务过程中，由于渠道中的各种因素导致销售方和渠道合作方之间出现不可调和的摩擦或矛盾，从而影响了企业的销售或服务目标的达成。
渠道冲突的表现形式有很多种，主要包括价格竞争、产品争端、服务质量问题等。
三、渠道冲突管理的重要性1.维护渠道伙伴关系渠道合作方是企业销售和服务的重要载体，维护好与渠道合作方的关系对于企业的发展至关重要。
渠道冲突容易导致渠道合作方的不满，进而影响企业与渠道合作方的合作关系，甚至可能会导致合作关系的终止。
2.提高销售效率渠道冲突往往会使销售流程变得复杂，影响销售团队的工作效率。
通过管理渠道冲突，可以加强销售团队与渠道合作方之间的沟通和协调，提高销售效率，提升销售业绩。
3.保障企业利益渠道冲突可能会导致企业销售收入的下降，从而影响企业的利润。
建立一套有效的渠道冲突管理制度，可以帮助企业及时发现和解决渠道冲突，保障企业的销售利益。
四、渠道冲突管理制度的建立1.明确渠道冲突管理的责任部门及人员在企业内部应明确负责渠道冲突管理的具体部门和人员。
这一部门或人员应负责收集、分析和解决渠道冲突，确保渠道冲突得到及时处理。
2.建立渠道冲突管理流程建立一套完整的渠道冲突管理流程，包括冲突的发现、诊断、解决和总结等环节。
在流程中应明确各个环节的负责人、时间节点和具体操作步骤，确保渠道冲突能够得到及时、准确的解决。
3.建立渠道冲突管理的数据采集和分析机制通过数据采集和分析，可以帮助企业更准确地了解渠道冲突的发生原因和规律，为制定合理的解决方案提供依据。
渠道冲突管理
第一节 渠道冲突管理概述
一、渠道冲突管理过程
正确态度：应该正视冲突作为渠道合作的副产 品而存在的合理性，积极做好冲突的管理工 作，预防和化解渠道冲突，确保渠道安康、 高效运作。
含义：是指分析和研究渠道合作关系，对预防、 化解渠道冲突工作加以方案、组织、协调和 控制的过程。
具体过程包括：明确冲突问题、分析冲突问题、 确定冲突管理目标、制定并优选冲突管理方 案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲 突管理绩效等。
有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。其具 有建立性。
——特征：〔1〕调和冲突无需多大的本钱；〔2〕相异的认知 可产生新的、更好的观点；〔3〕攻击行为并没有失去理智 或不具破坏性，冲突有利于提高整体绩效。
病态性冲突：渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限 度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状 态。其具有破坏性。
再冲突：主要看引起冲突行为的主要问题是否得到了妥善解决。 应包含实现冲突管理目标的策略措施和有关的工作流程、制度和资源准备，以及评估和检测标准等方面的内容。
〔3〕区分功能性冲突问题和病态冲突问题； 2、冲突预警的重要方法：定期或不定期地开展渠道审核工作。
3、按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲认识，确信冲突存在的客观性和不可防止性，树立冲突管理思想和意识；
1、明确冲突问题〔清楚界定冲突问题〕
做好一下六个方面工作：
〔1〕端正对渠道冲突的认识，确信冲突存在的客观性 第 〔一1〕节加渠强道 和渠冲道突成不管员理的可概选述择防管理 止性，树立冲突管理思想和意识；
〔2〕区分潜在冲突问题和现实冲突；
〔2〕区分潜在冲突问题和现实冲突； 主要是选择适当的人员，在适当的时机全面推行和落实冲突管理方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
渠道成员之间是一种彼此依赖的关系，因此相应形成了 的权力。但渠道成员为了各自的利益，会努力扩大自己的权 力，就会产生干涉行为。干涉容易产生冲突。一般来说，依 赖越严重，干涉就越多，潜在的冲突也越多。
实际上，有合作就会有冲突，冲突也不一定就是坏事。 冲突的存在，可以促使双方进一步明确彼此的角色作用和定 位，更好地理顺合作关系。有些低水平的且能够合理解决的 冲突可能是有益的、良性的，而那些激烈的、经常性的冲突 则是破坏性的、恶性的。
虽然惠普这样做产生了冲突，但其结果却是更低的存货和 更少的缺货。终端消费者由于有了更多的选择，甚至更低的
价格而受益；下游渠道成员则由于更好地满足了消费者的个 性化需求并且保持了较低的库存而获益；惠普由于拓展了市 场，取得了更大的市场份额，同时还提高了品牌价值。而且 惠普并没有试图去占有下游渠道成员创造的财富，而保持了 公平的竞争，因此被渠道的其他成员所理解和接受。
②由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力 使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众 媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格 下浮3%，作为对十大商场的供价。
③十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全 力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最 短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
信息的质量和数量。解决办法是加强和改善沟通。
三、渠道冲突的分类
（一）按照渠道冲突主体的不同，分为： 1、水平渠道冲突 也叫横向渠道冲突，是指同一渠道模式中，同一层次 的成员之间的冲突。 表现形式：跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服 务等。 产生原因：大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量 或销售区域做出合理规划，使中间商为了各自利益互相倾 轧。
二、渠道冲突产生的原因分析
1.目标不相容 2.归属差异
主要是指渠道成员在目标顾客、销售区域、渠道分工、技 术等方面的归属上存在矛盾和差异。 3.对现实认知的差异
主要是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法 与态度存在分歧。如，对现实事件的理解，及其未来发展的 可能性的预测，对信息掌握的情况，对决策后果的认知，以 及价值观的不同而导致的差异。源于其先前的经验和可获得
实践中，这些权力往往是结合起来使用的，这样会产生相 应的协同效果。如，法定权力有利于专家力的提高；胁迫力 是法定权力的保障。权力之间也存在矛盾和冲突。如，胁迫 力会影响声誉力，也会损伤专家力的作用。
第二节 渠道的冲突
一、渠道冲突的概念 是指分销渠道成员之间因销售政策、决策权分歧、销售
目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明 确等原因，而产生紧张、焦虑、不满、抵触甚至决裂的现象
二、渠道权力的表现形式
1、付酬力，是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务 后能给予某种有价值的东西的能力。 2、胁迫力，是指渠道成员在另一成员没有很好地完成合作 任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权力。胁迫力和 付酬力是紧密关联的，胁迫力是负面的付酬力。 3、专家力，是指某一渠道成员由于具有某种其他成员所不 具有的专业知识而产生的对其他成员的影响力。专业知识 是因为分工、专业化和相对优势而产生的。
2、垂直渠道冲突 也叫纵向渠道冲突，是指同一渠道中不同层次的成员
之间的冲突。垂直渠道冲突比水平渠道冲突更常见。
如，生产商越过一级经销商直接向二级经销商供货， 从而使上下游渠道间产生矛盾；另一方面，当下游的零售 商或经销商实力强大后，不满足目前的地位，向上游发起 挑战，也会导致垂直渠道冲突。
济南七商场联合拒售长虹彩电
国美天津公司开业遭抵制
2019年8月，天津十大商场联合抵制北京国美天津公司 开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业以极其矛盾 的心态卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身 契”的会议纪要 ：
①与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与 国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施， 坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
第四章 渠道冲突的管理
第一节 分销渠道的权力和表现形式
一、渠道的权力
是指在分销渠道中一个渠道成员因拥有和控制其他成员 所追求的资源而产生的影响力。影响力的大小取决于对资源 依赖的程度。
渠道权利的来源：资产、管理经验、关系和地位等有形 与无形产
渠道成员间存在着彼此依赖的渠道关系。这种依赖的关 系是渠道形成的原因，也是渠道运作的条件。渠道成员在渠 道中各自都具有相应的角色权力。其拥有资源的多少，决定 了其权力的大小。
渠道权利的分配：是不均衡的，且不断变化的。
渠道权力的两面性
惠普在利用延迟化原则来达到较低成本的大规模定制过 程中，就非常好地运用了渠道权力。
惠普曾经在工厂里制造出完整的打印机并运到分销商处进 行销售，但消费者需要许多个性化的打印机，产销不对路， 于是导致了大量的库存。
对此，惠普把打印机设计成标准化的相互独立的模块，这 些模块可以容易地组装起来以形成核心产品的许多变形。同 时，惠普运用渠道权力把外围部件的制造和装配工作从工厂 推向渠道。
在面对渠道变革的时候，总是有一些渠道成员因为不能 预计到其良好的效果，而进行抵触，惠普打印机的其他渠道 成员开始时也没有意识到采取延迟制造策略会使渠道运营如 此有效。在那时延迟策略和大规模定制只是一种先进的思想、 理念，应用较少，在很难统一渠道成员认识的前提下，惠普 不得不运用渠道权利。渠道权力的正确运用，对有效管理和 控制渠道的总体运作，提高效率，实现渠道目标有重要意义。
4、声誉力，是指渠道成员因其他渠道成员对其有很高的敬 意并努力维持与其业已建立的良好关系而产生的影响力。
5、法定权力，是指渠道成员因其他成员认为其有权对自己 施加影响和进行指导，而自己有义务尊重其意见和指导所产 生的影响力。
渠道中最大企业一般被视为渠道领袖，具有最大影响力， 往往也是法定权力的拥有者。或者是企业间所签订的合约中 对双方的权力有明确的规定，这也是法定权力。