国美渠道
国美电器营销策略分析
国美电器营销策略分析国美电器是中国著名的零售电器企业之一，拥有庞大的销售网络和强大的品牌实力。
以下是对国美电器营销策略的分析：1. 多元化的产品线：国美电器提供的产品线非常丰富，涵盖了电视、冰箱、洗衣机、空调、手机等各类家电产品。
这种多元化的产品线可以满足不同消费者的需求，提高销售额。
2. 强大的渠道网络：国美电器在全国范围内建立了庞大的零售网络，拥有数千家实体店面和线上销售平台。
这种强大的渠道网络能够让消费者更方便地购买产品，提高销售效益。
3. 优质的售后服务：国美电器注重为消费者提供优质的售后服务，例如延长保修期、上门安装、维修等。
这种服务能够增加消费者对国美电器的信任度，提高品牌忠诚度。
4. 活动营销：国美电器经常通过各种促销活动来吸引消费者，例如打折促销、赠品赠送、抽奖活动等。
这种活动营销能够刺激消费者的购买欲望，提高销售额。
5. 品牌推广：国美电器通过投放广告、赞助活动等方式进行品牌推广。
同时，国美电器还与明星签约代言，提升品牌形象和知名度。
6. 与供应商合作：国美电器与各大品牌的供应商建立了合作关系，为消费者提供高品质的产品。
这种合作能够提高产品质量和竞争力，增加消费者购买的意愿。
7. 数据驱动的营销：国美电器通过大数据分析消费者行为和需求，提供个性化的营销方案。
这种数据驱动的营销能够更准确地把握市场趋势，提高销售效果。
总之，国美电器通过多元化的产品线、强大的渠道网络、优质的售后服务、活动营销、品牌推广、与供应商合作以及数据驱动的营销等策略，成功地提高了销售额和市场份额。
同时，国美电器还不断创新和优化营销策略，以适应不断变化的市场和消费者需求。
国美电器渠道管理
国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
国美电器的营销策略
国美电器的营销策略国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的理念依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
那么他取得如此成绩的营销策略是什么呢？首先我们先来研究以下国美电器的定价策略，随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。
这时，价格无疑是最重要的衡量指标。
市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。
但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。
即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。
价格策略为辅，避免步入困境。
首先要建立以市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。
明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。
其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。
同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。
对有流失风险的大客户给予一定的折扣。
再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要。
因此国美电器定价方面，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。
那么国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于中国家电流通行业，主要有以下原因：○1大批量采购。
国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。
供应商当然会提供价格十分优惠的产品。
○2以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。
国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。
供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。
国美的优势
国美八大经营举措全面领跑2012为更好的发挥产品引擎和流通平台的效应，国美电器推出八大举措提升产业链效率，促进中国家电市场平稳发展，实现消费者、制造商和供应商的共赢。
举措一：推进网络优化扩张国美将进一步优化一二级市场网络布局，着重提升单店经营质量，同时加大对快速增长中的二、三级市场的网络扩张，以实现空白区域的增量增长，切实帮助企业深挖中国内需市场。
举措二：细化渠道模式针对消费者的个性化需求，国美将进一步对现有门店进行细分，形成超级旗舰店、旗舰店、数码店、社区店等不同的门店组合形态，在商品的出样、体验、服务等方面满足不同的消费需求。
举措三：增强门店管理能力通过对现有门店的不断升级、优化，同时加快新门店模式的改造，通过开架式的商品陈列、体验式购物、购物流程的优化、快速送货安装的服务能力提升等，提升门店坪效，进一步优化制造业结构。
举措四：提升商品经营能力国美通过洞察消费者需求，推动上游供应商研发制造适销对路的产品，再以集中采购、买断的形式推向市场，通过与制造企业的协同供应链管理、合理的分工，建立利益共享、风险共担的经营机制，不断提升国美自身的商品经营能力，回归零售本质。
举措五：推动合同管理透明化通过推动零售与制造的预算管理，打造透明、快速、准确的商业合作模式，继续推进和优化供应商合同管理，推进厂商关系的和谐与共赢。
举措六：构建厂商协同营销进一步整合以制造或零售为主的单一营销模式，转变为以消费者需求为导向的厂商协同营销。
通过集中制造企业与流通渠道的资源优势，更好地服务与让利消费者。
举措七：加强电子商务合作在实体店合作模式的基础上，加强零供双方在电子商务领域的合作，通过电子商务专供商品，帮助制造业提升在电子商务渠道的市场地位和销售份额，形成线上、线下不同的经营模式和良性互补的竞争格局。
举措八：共享信息化平台，推动供需无缝对接随着新ERP系统的上线，国美的信息化能力达到业内最领先水平。
新系统将推动国美与制造商之间信息流、资金流、物流的无缝对接，实现供需链利益的最大化。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
国美电器商业模式分析
国美电器商业模式分析5．1国美电器简介国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力达1000亿元。
2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功借壳上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工(含门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
5．2国美电器商业模式分析5．2．1业务流程设计(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中间渠道。
一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。
一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。
同时，还通过对产品的统购分销，对组织的规范化管理等来提高运作效率。
在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。
市场调研国美市场分析
阿里巴巴旗下的天猫平台注 重品牌建设和商家服务，通 过优化购物流程和提升用户 体验，提高市场份额。
03 国美市场需求分析
消费者需求分析
消费产品类型、功能、价格 等方面的需求。
消费者需求变化
研究消费者需求的变化趋势，以及影响需求变化的因素。
消费者需求满足程度
合作伙伴渠道
国美与各大品牌厂商建立合作关系，通过厂商的 专卖店和授权销售点进行销售，扩大销售覆盖面。
物流渠道分析
自建物流体系
国美拥有自己的物流配送体系，覆盖全国各大城市和地区，提供快 速、准时的配送服务。
第三方物流合作
对于部分偏远地区或特定商品，国美会选择与第三方物流公司合作， 确保商品能够送达。
市场份额分布
国美 京东 苏宁易购 阿里巴巴
作为传统家电连锁巨头，国美在家电销售领域拥有较高的市场 份额，但近年来受到电商平台的冲击。
京东在家电、电子产品等领域的市场份额持续增长，成为国美 的主要竞争对手。
苏宁易购在家电销售领域具有一定的市场份额，与国美竞争激 烈。
阿里巴巴旗下的天猫平台市场份额较大，也是国美的主要竞争 对手之一。
市场调研国美市场分析
目录
• 国美市场概述 • 国美市场竞争格局 • 国美市场需求分析 • 国美市场产品分析 • 国美市场渠道分析 • 国美市场策略建议
01 国美市场概述
国美市场的发展历程
起步阶段
国美电器成立于1987年，以销售进口家电 产品起家。
扩张阶段
1993年开始，国美采用标准化、连锁化经 营模式，快速扩张门店数量。
性价比
国美市场注重提高产品的性价比， 让消费者在购买时能够获得更多 的实惠。
05 国美市场渠道分析
渠道之争国美vs格力
， 经销商
格力 品牌
力
7
我们的判断
市场利益是最终裁定者
格力
回应竞争威胁的有效途径 就是实现强强联手， 就是实现强强联手，共同 抵御来自外来压力
中国未来的家电市场在很 长一段时间都是品牌专卖 与连锁大卖场并存局面
国美
8
谢谢！ 谢谢！
谢谢
！
The End
9
优 势
售中服务 采取量身 定做
工程团购 大卖场产 采取直接 品丰富， 供给 一站购齐
可提供整 体套装促 销优惠方 案
劣 势
在一二级 市场上， 格力的渠 道话语权 远远不及 国美
基于利益 的驱动， 加盟商往 往忠诚度 不够，难 于管理
高昂的设 越来越高 店成本并 中间代理 的渠道加 不适合进 专项服务 环节产生 入成本使 略显粗糙 入广大的 相关费用 厂家负担 家电三、 沉重 四级市场
渠道之争：国美VS VS格力 渠道之争：国美VS格力
小组成员：梁磊、李君、肖立 小组成员：梁磊、李君、
1
事件回顾
争议 升级 决裂 修炼 再度合作
2004年2月24日，成都国美对空调降价销售，格力电器要求其停 年 月 日 成都国美对空调降价销售， 止降价，交涉为果， 止降价，交涉为果，决定停止向成都国美供货 2004年3月9日，国美下发：“关于清理格力空调库存的紧急通 年 月 日 国美下发： 知” 格力总部：“将国美清除出格力的销售体系” 格力总部： 将国美清除出格力的销售体系” 2004年3月11日，国美清理格力空调，格力停止向国美供货， 年 月 日 国美清理格力空调，格力停止向国美供货， 双方决裂 格力大力发展自身渠道-----“股份制区域性销售公司模式” 股份制区域性销售公司模式” 格力大力发展自身渠道 股份制区域性销售公司模式
国美发展现状
国美发展现状国美作为中国大型家电零售企业，在近年来取得了不俗的发展成绩。
现如今，国美在中国家电零售市场占据重要地位，并且在业内享有较高的声誉。
国美发展现状主要体现在以下几个方面：首先，国美的销售额持续增长。
根据公开数据显示，国美连续几个季度实现了销售额的同比增长。
这主要得益于国美加大了线上线下的营销投入，提高了产品的曝光和知名度。
此外，国美还通过不断拓展产品线，推出更多种类的产品来满足消费者的需求，进一步增加了销售额。
其次，国美通过加大线上渠道的布局，提高了线上销售额。
随着电子商务的兴起，线上市场已经成为家电行业竞争的主战场。
国美积极抓住了这一趋势，加大了线上渠道的投入，优化了网站的用户体验，提供了更多的优惠和促销活动。
这些措施促使国美在线上市场的份额不断增加，为企业带来了更多的收入和利润。
第三，国美积极拓展了海外市场。
作为一家具有国际视野的企业，国美注重海外市场的开拓。
近年来，国美在海外市场开设了多家门店，覆盖了亚洲、欧洲和美洲等地区。
通过积极拓展海外市场，国美不仅提升了品牌在国际市场的影响力，而且带动了业绩的增长。
最后，国美还加强了与行业内外的合作。
国美与众多知名厂商建立了战略合作伙伴关系，包括苹果、海尔等。
这些合作带来了更多的品牌产品供应，提高了国美的产品质量和竞争力。
此外，国美还通过和其他电商企业合作，开展联合促销活动，进一步提升了销售额。
尽管国美在发展中取得了不俗的成绩，但也面临着一些挑战。
首先，家电市场的竞争激烈，国美需要继续提升自身的竞争力，以抵御竞争对手的冲击。
其次，消费者需求的变化和市场环境的不确定性也对国美的发展构成挑战。
因此，国美需要根据市场需求的变化，灵活调整产品线和销售策略，才能保持竞争优势。
总之，国美作为中国家电零售业的重要企业，近年来在销售额、市场份额和品牌影响力等方面取得了良好的发展。
通过加大线上线下的营销投入，拓展海外市场，与厂商和电商企业的合作，国美不断提升了自身的竞争力。
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
关于国美在线的分析
关于国美在线的分析我从价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，价值链，成本结构，收入模型9个方面对国美在线进行分析。
国美在线简介：国美在线是由国美商城更名而来。
国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。
国美承诺，以更低价格、更便捷的订货方式、更快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服务。
国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的，操作更加符合安卓用户，国美商城安卓手机版现已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪，产品评价等常用功能，同WEB版合力打造最流畅，最便捷的购物体验1价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
2消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
我觉得国美在线没有特定的消费人群，国美在线主要是家电产品，对家电有需求的人都可能成为国美在线的消费者。
现在国美在线有商品30个大类，涵盖了所有商品。
总体上感觉国美在线上的商品价格偏高，适合中高收入人群。
3分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
电子商务数字化产品、产品信息、交易过程、物流信息、客户服务等可以通过电子商务网络传播。
4客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
国美的营销策略
国美的营销策略国美是中国的一家连锁家电零售企业，其营销策略主要包括产品定位和品牌推广。
首先，国美在产品定位方面注重满足消费者的需求。
国美提供了丰富多样的产品选择，涵盖了家电、数码产品、厨房电器等多个领域。
无论是高端消费群体还是普通消费者，都能在国美找到合适的产品。
此外，国美也致力于提供质优价廉的产品，通过与供应商的合作，争取更多的优惠价格，使消费者在国美购买到物有所值的产品。
其次，国美注重品牌推广，通过不断加强品牌形象塑造来提升市场竞争力。
国美积极参与各类大型活动和赛事的赞助，如中国好声音、中国篮球职业联赛等，通过与明星、体育赛事等紧密结合，提升品牌知名度和影响力。
国美也通过广告、电视购物等媒介进行品牌推广，将其形象深入人心。
此外，国美也非常重视线上渠道的发展和营销。
随着电子商务的兴起，国美积极开拓线上市场，建立了国美在线商城。
国美在线商城提供方便快捷的网上购物体验，为消费者提供丰富的产品选择和优惠的价格，通过在线购物为消费者创造更多的价值。
同时，国美在线商城还推出了积分兑换服务、在线支付等功能，方便消费者的购物体验，增加用户粘性。
最后，国美注重客户服务，通过优质的售后服务增加用户的满意度和购买意愿。
国美开设了专业的客户服务热线，随时解答用户的疑问和处理问题。
国美还提供专业的安装和维修服务，确保消费者在购买后能得到及时的支持和帮助。
同时，国美还通过积分兑换、抽奖等活动回馈消费者，增加用户黏性和忠诚度。
总结下来，国美的营销策略主要包括产品定位和品牌推广、线上渠道的开拓和优质的客户服务。
通过不断满足消费者需求、提升品牌形象和推出新的服务模式，国美能够保持市场竞争力，吸引更多的消费者选择国美作为购物渠道。
国美电器调研报告
国美电器调研报告国美电器是中国领先的家电零售商，也是国内最知名的家电品牌之一。
本调研报告将对国美电器进行分析和评价，以便为投资者提供有关这家公司的全面信息。
一、公司概况国美电器创立于1984年，总部位于中国北京市。
多年来，国美电器迅速发展成为中国最大的家电零售商之一，拥有超过2000家门店，覆盖全国各个城市。
国美电器以提供丰富的产品选择和优质的服务而闻名，成为中国消费者购买家电产品的首选。
二、市场竞争力分析1.产品和品牌优势：国美电器拥有丰富的产品选择，包括家电、数码产品、家具等。
同时，国美电器也与许多国际知名品牌建立了合作关系，如索尼、三星、格力等。
这些合作使得国美电器在产品和品牌方面具有较大的竞争优势。
2.价格竞争力：国美电器通过与供应商的合作以及自身的规模优势，实现了较低的采购成本，可以以较低的价格销售产品。
这也成为了国美电器在市场竞争中的一大优势。
3.线上线下整合：国美电器将线上线下销售渠道相结合，形成了一个完整的销售网络。
消费者可以通过国美电器的官方网站、线下门店以及移动应用程序购买产品。
这种线上线下整合的销售模式，使得国美电器更好地满足了消费者的需求，提升了市场竞争力。
三、财务情况分析国美电器在过去几年中一直保持着良好的财务状况。
截至2019年底，公司实现了年营业收入约为1000亿元人民币，同比增长了12%。
此外，国美电器的净利润也在稳步增长。
2019年，公司实现了约为30亿元人民币的净利润，同比增长了20%。
这表明国美电器在近年来取得了良好的业绩。
四、风险和挑战1.市场竞争激烈：家电市场竞争激烈，国美电器面临来自其他零售商的竞争压力。
此外，线上电商的崛起也对国美电器造成了一定的威胁。
2.经济波动：国美电器的业绩受到宏观经济状况的影响。
经济下行可能导致消费者购买力下降，从而对国美电器的销售额产生负面影响。
五、发展建议1.增强线上线下整合：国美电器可以继续加大对线上线下销售渠道的整合力度，提升品牌曝光度并提高销售额。
国美录取规则
国美录取规则
国美集团是一家在中国享有盛誉的知名企业，其招聘录取规则严格而公平。
国
美集团在招聘录取过程中注重人才选拔，以下是国美集团的录取规则：首先，国美集团会根据岗位要求制定招聘计划，确定招聘人数和条件。
招聘岗
位会根据公司的需求和发展规划而定，确保招聘的人员能够胜任工作，并有助于公司的长远发展。
其次，国美集团会通过多种渠道发布招聘信息，包括公司官方网站、招聘平台、校园招聘等。
招聘信息会明确岗位要求、薪酬待遇、福利政策等，让应聘者能够清楚了解招聘信息。
应聘者需要根据招聘信息要求提交简历，国美集团会根据简历筛选符合条件的
应聘者进行初步筛选。
初步筛选后，会进行笔试、面试等环节的选拔，以全面评估应聘者的能力和素质。
国美集团的面试流程包括初试、复试等环节，面试主要考察应聘者的专业知识、沟通能力、团队合作能力等。
面试官会根据应聘者的表现进行评定，确定录取与否。
最后，国美集团会根据应聘者的综合表现和岗位需求确定录取名单，并与应聘
者进行沟通，发放录取通知书。
录取后，公司会对新员工进行培训和岗位适应期，帮助新员工快速融入工作环境，发挥个人能力。
总的来说，国美集团的录取规则严格、公平，注重人才选拔，确保招聘的人员
能够胜任工作，为公司的长远发展提供人才保障。
希望每位应聘者都能够按照规定的流程和要求，认真准备，展现最好的自己，获得录取的机会。
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“没有永远的朋友只有永远的利益。
”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断的博弈中增长，而国美正是在这场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权刚刚被国家商务部评为全国连锁企业第三强的国美电器，日前呼风唤雨再次发威。
2月24日，家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”由国美电器在京主办召开。
中外巨头一呼百应、倾巢而出，以至仅主持人介绍来宾就用掉了整整二十分钟。
海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场；索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请，纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物在会上集体亮相；而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和，更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。
尽管已事先预想到高峰聚首、风云际会时的场面将会是何等气势恢弘，但亲临现场的人们还是会被国美的号召力深深震撼。
正如帕勒咨询资深董事罗清启所言：“能让流通业与制造业的全体巨头一起坐在这里，是这个行业的第一次。
”中国连锁经营协会会长郭戈平亦惊讶地表示：“没有想到国美在家电行业会有如此的影响力！”而更有业内人士认为：“国美举办的此次高峰会已经在某种意义上超越了企业行为的概念。
能够让所有中外知名企业高管放下手头一切事务，听从一民营企业的安排在同一时间来到同一地点，国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。
”自古利益使然古人挟天子以令诸侯。
而今日年仅17岁的国美，能够搬动全球众多历史悠久的家电制造业巨头来京共讨新商之道，其所依仗的那张“王牌”，就是自己遍及全国25个城市、拥有150余家分店的庞大零售网络与2003一年就达到177.9亿元的巨大销售额。
尽管可能看似数目不大，但却“已占到行业一级市场份额的15%，更已成为海尔、康佳、TCL、科龙、美的、创维、海信、长虹、东芝、索尼、松下、LG、诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、飞利浦、夏普、三洋、伊莱克斯、史密斯等众多厂家在中国最大的经销商”，国美总部采销中心总经理华天的自豪溢于言表。
而据海尔集团副总裁周云杰透露：“海尔一年在国美的销量不少于15个亿。
”正是因此，尽管周云杰对于将制造业与流通业比作亲密的“夫妻关系”称“还要慢慢体会”；尽管广东金正集团总裁万平、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔及海信集团有限公司负责人仍隐晦地表示“现在厂商间的合作还存在问题和矛盾”，但当全国最大的消费类电器零售商、自己的全国最大客户—国美电器—举行峰会发出邀请之时，又无一不急急赶来，依照国美制定的议题安排坐以论道。
江苏小天鹅营销有限责任公司副总裁柴新建说得直率：“没有永远的朋友只有永远的利益。
”TCL集团股份有限公司副总裁袁信成对于“吸引你来参会的是否是对国美的虔诚度”的问题笑而不答，而万利达集团有限公司董事长吴惠天则明确表示：“我今天参加这个会议很重要的一点就是希望通过沟通，国美能够给我们卖更多万利达的产品。
如果我们没有盈利，就根本不会有这种合作。
”“谁若与国美关系不好，市场分额必然下降”，这是大家心里都十分清楚的事实。
更何况向来低调的国美大老板黄光裕此次都亲自出席，并宣称“做事的规律就是你对我越大的信任，我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌！”恰如国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮所言：“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会，是因为有客观需要。
这种客观需要不是简单的利润分割，不是到这里来协调协调，商家是不是能够不打价格战，厂家能不能给我折扣率高一点，这些都不是大问题。
关键还是厂家希望能与国美长期合作。
厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作，就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低，让国美卖比厂家自己卖要划算、要更有得赚，这就是客观实际。
”而对于外资家电制造商比内资还要热闹的争相捧场，国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，这是因为“国美是他们在中国唯一的渠道”—“我不否定外资品牌的技术优势品牌优势，但在渠道优势上，它已经不复存在。
中国市场是很复杂的市场两元化，一级市场三级市场距离很大、差别很大，而外资企业对三四级市场了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨胀的一二级市场，否则他们很快就会退出中国市场”。
仿佛要对他的话有所印证，摩托罗拉（中国）电子有限公司乐嘉明就清楚而直接地表示：“我们今年的策略，就是要在一二线城市重点依靠国美这样大的连锁商，与其进行直接合作。
”可见，无论内资还是外资，厂家似乎永远会为了利益分配而和国美对立，但却又因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额及市场份额，而不得不甘拜下风、与国美合作。
而国美也就是在这种不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权与号召力。
合纵连横的大鳄从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店，到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城；从2000年30.2亿元的销售额，到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元，日均5000万元，国美的高速发展创造了中国的连锁神话。
难怪东芝株式会社中国总代表平田信正会由衷地赞叹：“国美17年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就”成功有成功的理由，成功者有成功者的哲学，一个企业的发展壮大需要决策者具有独到而长远的战略眼光。
而黄光裕无疑是这样的人。
从国美此次大张其鼓举行的这一在规模和气势上可谓“前无古人”的峰会中，就足以看出黄光裕所具有的那种步步为营、思维谨密的商业谋略。
其实国美的这类峰会每年都会召开，但今年无疑是规模最大的一次；向来低调、且喜以鹏润投资有限公司总裁身份发话的黄光裕，却十分罕见地以国美电器有限公司总经理身份出席会议，大有镇局之感；而一向有着咄咄逼人、所向披靡气势的国美，更在会上一反常态地率先对制造厂商表示“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系，双方在合作共赢的基础上以发展的眼光加强厂商合作，相互支持相互服务，通过资源共享、专业分工，更好地服务于消费者，最终达到战略协助、合作取胜。
”种种不寻常的背后，其实恰恰隐藏着国美的深远战略及对未来的谋划。
密谋新型厂商联盟2月21日——国美召开峰会前四天，全球最大的家电连锁零售商，美国Bestbuy集团高层集体进京，郑重宣布“今年拟在华采购12亿美元家电及计算机类产品”。
而从其副董事长及执行总裁布来德·安德森、策略副总裁、国际采购副总裁等众多高层的亲自来华，即足以看出他们对中国市场及此次采购的重视程度。
据媒体报道，Bestbuy此次来华的主要目的就是开拓其在中国零售的商机、规划商业投资，并寻找更多的中国供应商进行合作，尤其是帮助中国供应商使其产品达到国际化要求，从而逐步扩大今后在中国及亚太地区的采购。
虽然Bestbuy这类企业在中国市场暂时还没有大的发展，且就算进来后能否适应中国的市场环境，以及究竟能有多大的竞争优势都仍然是个未知数，但未雨绸缪的国美早就清醒地意识到，外资家电零售巨头是迟早会进来的，而拥有几百家连锁店、年营业额达几十亿美元的他们，才是国美未来真正的竞争对手。
国美总部采销中心总经理华天表示：“国美的第一个市场完全来自于旧有家电渠道撤退留下的空间；第二个市场是在旧有渠道退场之后，从相同业态的对手手中夺取；而第三个市场则是随着产品技术的发展，消费形态发生转换后出现的类中国香港产品的市场，以及真正意义上的海外市场。
当然，这第三个市场是要从跨国家电流通品牌手中争夺的。
”目前，“第二个市场”的争夺尽管还在进行中，但与国内最大的竞争对手苏宁相比，国美的绝对优势已是大势所趋、十分明显。
网点数量、年度销售业绩，以及商务部的大排名，就已是后者综合实力与优势的最好证明。
然而在第三个市场就不是如此了。
尽管国美一直希望自己能在外资正式进入之前这段紧迫的时间内，在全国建立起布局合理、规模强大的连锁零售网络，抢先占有市场资源，从而构筑牢固的竞争优势，以应对国外大型连锁商业资本的强力挑战，并为此在去年11月开始进军中国香港，试图在与当地外资家电零售巨头的直接碰撞中寻找突破、积累经验，但几个月来香港国美的业绩似乎并不十分让人满意。
虽然国美一再强调香港店的象征意义要强于实际利润，然而时间不等人，外资的脚步已经越迈越快，而“厂商联盟是未来的必然趋势，如果你不做自然有人会去做，而国美一定要当先做的”，宗向东这样表示。
可以说厂家资源是国美多年来能够持续飞速发展的重要保证。
随着一间间门店、卖场的迅速建立，国美的网络在增值，销售力也越来越大。
而这对于家电生产厂商自然极富吸引力，利用国美在全国范围内的连锁网络，他们可以使产品快速、低成本、高效率地推向市场，并能够节省以前在销售通路方面的各种人员、管理营销费用。
据华天透露：“国美拥有200多家跨国与本土供应商，这是亚太地区最大的消费类电子供应商团队。
”而随着国美在制造到流通这一面向消费者的整个供应链中价值的不断增强，制造厂家与其之间的利益交织也愈发密不可分。
但由于利益分割的难以平衡，厂商之间表现在对产品定价权上的博弈也已经持续多年，而最近一段时期厂商们更有了整顿行业市场秩序的强烈要求。
华天表示，在中国市场国美的销售量是最大的，“自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美的彩电、空调、手机、冰箱、洗衣机、影碟机、白色小家电等商品的销量统计，每年均高居全国同行业之榜首。
”因此与国美合作，就意味着销量的大幅提升，厂家别无选择。
然而现在情况就不那么简单了，正如方太厨具董事长茅理翔所言：“中国的家电业确实出现了一个巨大的变化，全球的家电制造业及全球的家电流通业同时把这两个基地移向了中国，而这是在日本、韩国都没有见到过的一个极特殊的情况，中国已经成为或者说必将成为世界家电制造业及流通业的全球竞争主战场。
”外资家电连锁的一只脚已经跨进了中国，竞争的加剧导致产业组织形态发生了重大变化，企业间的竞争不再是单个企业之间的比拼，而是要求与自己有协作关系的上下游企业共同组成能够快速响应市场需求的供应链—即企业竞争变成了以终端企业为核心的供应链的竞争。
国美华天认为，家电流通渠道的全面整合已经开始：“目前中国家电流通企业的数量超过了3.2万家，而美国家电流通企业已经少于1000家，美国前三大家电零售商的市场占有率更已超过了80％，这说明中国家电零售流通业的资源将进一步整合。
而随着家电行业的不断发展，竞争也在不断加剧，目前已经超出了质量竞争、价格竞争、服务竞争的范畴，资源竞争将是未来厂家和商家都必须面临的重要问题。