浅析肯德基的成功
肯德基的成功之处
肯德基的成功之处肯德基成功因素分析肯德基的成功因素是多方面的。
比如,作为一个国际性的餐饮企业,肯德基很好地做到了本土化,将全球化与本土化恰到好处地结合在一起;肯德基的餐厅选址至今未出现任何闪失;肯德基使用一套完整的,经过实际操作、验证的餐厅运营管理系统,以维持高质量的服务;肯德基拥有一套完善的危机管理系统,这样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。
1.全球化与本土化结合。
跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化条件下,如何克服异质文化的冲突,发挥多元文化的优势,对企业进行有效的管理。
肯德基通过将全球化与本土化相结合,打出“为中国而改变,全力打造新快餐’’”的口号。
肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面:首先是人才本土化。
肯德基着力培养和提拔本地人才,从一开始,就聘用一批由中国香港、台湾地区及亚洲其他地区和国家的华人所组成的核心领导层,他们富有激昂的创业热情,并且具备多年的快餐行业从业经验,同时又对中国的语言、文化、地理、历史、风俗习惯比较了解。
正是这样一个既具有行业经验又深刻了解中国市场的领导层,能够在最短的时间内做出最正确的判断。
其次是产品本土化。
中国的北方人偏好牛羊肉,但在中国的南方,猪肉及鸡肉则受到大众的喜爱,总体来看,中国人对鸡肉的需求是大于牛肉的,这也是麦当劳在中国市场不及肯德基的一个原因之一。
肯德基以“原味鸡”名闻世界,但中国人不像美国人那样喜爱鸡胸的“白肉”,因此肯德基从一开始就不断揣摩中国消费者的口味,不断推出了很多具有中国特色的产品:如珍鲜四宝粥、培根鸡蛋灌饼、红萝卜面包、墨西哥/老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤、番茄蛋花汤、盐酥半翅等菜式。
有许多人中国人都喜欢吃辣,肯德基就针对这种偏好推出了香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等产品。
最后是供应商本土化。
使肯德基的供应链本土化,发展本地供应商,能够很好的满足中国人民对饮食的需求,有效的降低采购成本,中国百盛供应链的整合以及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。
KFC成功经验分享
肯德基，隶属于全球最大的餐饮集团之一——百胜餐饮集团。
自1987年在北京前门大街开出中国大陆第一家餐厅，经过20多年的发展，肯德基已在中国大陆500多个城市开设了3000余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业之一。
20多年来，中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的总策略，推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策，积极打造“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的“新快餐”。
2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交。
随着加盟商的不断发展，肯德基的加盟店占比不断提升。
未来，加盟业务将是肯德基最重要的业务板块之一。
自2001年开始，肯德基连续多年获得由中国连锁经营协会颁发的“优秀特许品牌”奖，并在2006年荣获特许行业最高荣誉——“中国特许奖” ，2007至2010年肯德基持续获得“中国特许奖蝉联品牌”称号。
百胜餐饮集团热忱欢迎志同道合的伙伴加入肯德基特许经营体系，共同开创美好的未来！ :顾翔十年前，我有幸成为肯德基在中国大陆第一位“不从零开始”的加盟商，十年的时光也见证了选择加盟肯德基这样一个国际品牌的正确性，加盟肯德基让我们受益非浅。
餐饮业是一个充满潜力的行业，也是一个很细致的行业，一分耕耘，一分收获，只要全身心投入就会有好的回报。
作为加盟商，我们既是加盟体系的一部分，也是相对独立的运营系统，加盟商对餐厅事务需要有完全的掌握，但我们时刻可以感受到自已并不是孤单而行，在“统一系统”的支持和服务下，我们最重要的是在一线全力服务好顾客，肯德基完善的运营管理系统和强大的物流配送体系为我们的成功提供了重要保障。
当看到顾客满意地离开餐厅的时候，当看到员工高高兴兴地拿着工资回家和家人分享的时候，你会感受到这份事业的价值不仅仅在于它能给你带来多少利润，更重要的是它会给你一种由衷的成就感。
这十多年来，我们跟随肯德基品牌的不断发展，也深深地融入了这个大家庭。
浅析肯德基的成功
在世界的各个角落，在中国的每个城市，我们常常会看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，永远就是这个笑容。
而这个和蔼可亲的老人就是我们即将谈到的著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志。
下面，就请大家跟着2010级国贸（商务）2班刘继卢静卢坤敏罗荣霞罗翼去探寻肯德基的成功之路……肯德基（Kentucky Fried Chicken ），是来自美国的著名连锁快餐厅。
世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司。
至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
一、肯德基的外部环境我们首先来看看KFC 的一般环境，也就是它的宏观环境。
包括：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。
（见图1）图1 一般环境构成图首先，对于快餐业来说，技术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。
而政策法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。
但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而作出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。
一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。
肯德基的案例
肯德基的案例肯德基（KFC）是全球著名的连锁快餐品牌，其独特的产品和服务理念使其在全球范围内拥有广泛的影响力。
肯德基的成功经验不仅体现在其产品和服务上，更体现在其营销策略、品牌形象和企业文化上。
本文将从多个角度对肯德基的案例进行分析，以期能够从中汲取经验，为其他企业的发展提供借鉴。
首先，肯德基的成功离不开其独特的产品和服务理念。
肯德基的产品定位明确，主打炸鸡和汉堡，口味独特，深受消费者喜爱。
同时，肯德基在服务方面也做到了极致，快捷、友好的服务让顾客感受到了家的温暖。
这种独特的产品和服务理念，使肯德基在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的口碑和信赖。
其次，肯德基在营销策略上也做到了非常出色。
肯德基善于利用各种营销手段，包括广告、促销活动、公关活动等，将品牌形象深入人心。
例如，肯德基在中国推出的“肯德基全家桶”广告，通过温馨、欢乐的形象，成功吸引了大量消费者，成为了中国快餐市场的领军品牌。
此外，肯德基还善于利用社交媒体等新兴营销渠道，与消费者进行互动，增强了品牌的影响力和号召力。
除此之外，肯德基的品牌形象和企业文化也是其成功的重要因素。
肯德基以“家庭快乐”为品牌主张，倡导快乐、友爱、分享的生活方式，融入到其产品、服务和营销活动中。
同时，肯德基还积极参与公益活动，履行企业社会责任，树立了良好的企业形象。
这种积极向上的企业文化，使肯德基在消费者心中建立起了良好的品牌形象，为其长期稳定发展奠定了坚实的基础。
综上所述，肯德基的成功经验值得我们深入学习和借鉴。
无论是产品和服务理念、营销策略，还是品牌形象和企业文化，肯德基都做到了极致，为其他企业树立了良好的榜样。
希望其他企业能够从肯德基的成功经验中汲取营养，不断提升自身的竞争力，为社会和消费者创造更大的价值。
肯德基案例分析
肯德基案例分析肯德基（KFC）是中国最早进入中国市场的外资快餐企业之一，也是中国快餐行业的领军企业之一。
下面将对肯德基的发展历程和成功之处进行案例分析。
肯德基于1987年进入中国市场，当时中国的快餐市场还处于起步阶段，对外资快餐企业有很大的吸引力。
在进入中国市场之初，肯德基面临着诸多的挑战，如中国饮食文化的差异、食材供应的不稳定等。
然而，肯德基通过不断的创新和适应中国市场的需求，取得了巨大的成功。
首先，肯德基在中国市场的成功主要源于其独特的产品和服务。
肯德基将传统的炸鸡制成了多款产品，如鸡翅、鸡块等，迎合了中国消费者对多样化美食的需求。
此外，肯德基在产品研发方面也不断创新，推出了适合中国口味的产品，如豪华餐、脆皮炸鸡排等。
同时，肯德基注重提供高品质的服务，通过设立儿童乐园、提供免费WiFi等服务，吸引了大量的消费者。
其次，肯德基在中国市场的成功还得益于其强大的品牌形象和营销策略。
肯德基在中国市场建立了年轻、快乐、时尚的品牌形象，与中国年轻消费者的价值观高度契合。
同时，肯德基通过举办各种营销活动和推出不同的促销策略，如折扣优惠、联名合作等，积极提高消费者的购买决策和忠诚度。
最后，肯德基在中国市场的成功还得益于其良好的渠道建设和供应链管理。
肯德基在中国建立了庞大的门店网络，覆盖了大部分城市，并不断扩大规模。
此外，肯德基与多家供应商建立了紧密的合作关系，确保了产品的供应稳定和质量有保障。
总的来说，肯德基在中国市场的成功得益于其独特的产品和服务、强大的品牌形象和营销策略、良好的渠道建设和供应链管理等各个方面的优势。
肯德基通过不断创新和适应中国市场需求，取得了巨大的商业成功，成为了中国快餐行业的领军企业之一。
对肯德基连锁经营的解析
1、集中采购与供应商管理
肯德基采用集中采购策略，与全球供应商建立长期合作关系，确保原材料的一 致性和质量。通过严格的供应商管理，肯德基确保供应商遵循严格的质量和安 全标准，从源头上保证食品质量和安全。
2、冷链物流与温度控制
肯德基高度重视食品新鲜度和食品安全。冷链物流是其物流战略的重要组成部 分，确保食品在运输过程中保持恒定的温度环境。此外，肯德基还采用先进的 温度控制技术，确保食品在整个供应链中保持最佳状态。
2、强化食品安全与质量监管
借鉴肯德基的经验，我国连锁餐饮企业应高度重视食品安全和质量监管。从原 材料采购到食品加工和配送，每个环节都需严格把关，确保食品安全和质量。
3、优化冷链物流与温度控制
我国连锁餐饮企业应投资建设冷链物流体系，确保食品在运输过程中保持恒定 的温度环境。同时，采用先进的温度控制技术，确保食品在整个供应链中保持 最佳状态，提高食品质量和客户满意度。
2、价格竞争：随着快餐市场的日益成熟，价格竞争也日趋激烈。为了保持竞 争优势，肯德基在定价上力求合理，同时通过提高效率、降低成本来维持盈利 能力。此外，肯德基还通过推出新品、促销活动等方式吸引消费者，提升品牌 影响力。
对肯德基连锁经营的总结
肯德基连锁经营的成功之处在于其精准的品牌定位、市场定位以及卓越的菜品 品质。同时，肯德基在面对挑战时展现出高度的应变能力，通过创新、优化来 应对市场竞争。作为一个全球知名的连锁餐厅品牌，肯德基不仅为消费者提供 了美味可口的食品，还为整个快餐行业树立了榜样。
参考内容
引言
肯德基，作为全球知名的连锁快餐品牌，以其独特的供应链物流模式，在全球 范围内取得了显著的成功。供应链物流在肯德基的运营中起到了关键作用，有 效地支持了其产品质量、食品安全和客户满意度。本次演示旨在探讨肯德基的 供应物流模式，并探讨其对我国连锁餐饮企业的启示。
肯德基成功秘诀
肯德基的成功原因财经故事众所周知，肯德基是一个很成功的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。
在这里我们可观冷静的分析下其成功的原因，也许不全面，但总还是有很多值得我们中国企业思考借鉴的地方。
我想任何一个企业要想取得长期成功首先是要有优秀的合适的企业文化做支撑，而无疑肯德基在这方面做的非常出色。
一，以人为本外界衡量一家餐饮企业是否成功，往往以能否提供最美味的食品和最好的服务为标准，但在拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客的百胜餐饮集团看来，食品服务的背后，更重要的是员工。
当员工有了足够的成长空间，个人努力得到认同，从而实现了自我价值时，企业也就能得到快速充分的发展。
今年三月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及其家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。
令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。
如果说这种礼遇是企业给予员工的一种最高荣誉，那么也从另一方面体现了百胜“以人为本”的企业文化，也就是：员工个人的发展及荣誉与企业息息相关。
潘海霞、许斌对此深有体会。
从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解肯德基餐厅管理的外行人，发展到今天餐厅经理中的精英，每一次职位的升迁，企业都提供了不同的培训课程，并为个人规划了明确的发展目标。
如餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员则不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。
当成为餐厅经理后，因其是餐厅直接面对顾客的最重要管理人员，百胜会安排各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，也更助长了企业积极向上的风气。
另外，在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商、合作合资伙伴都能有所成长，即“群策群力，共赴卓越”。
肯德基之所以成功
肯德基之所以成功，不仅在于坚持以上这些“洋为洋用”的非本土化经营特征，其进驻中国市场后，也根据中国消费特点，派生了一些更符合我国国民消费习惯的“中为洋用”的本土化改进提起肯德基很多中国人不会陌生。
早在1985年，时任肯德基掌门人迈耶，凭着商人的职业敏感，对人口第一的中国市场产生了强烈的开发欲望。
通过在新加坡等亚洲地区取得的得失经验，深谙经营之道的迈耶，在保持了肯德基传统美国式的准则情况下，吸收借鉴了中国文化元素。
1987年山德士上校微笑着屹立在了北京的前门大街上。
这一站就是20余年。
然而，最让中国快餐业领导者们纳闷的是：究竟是什么原因让这个笑容可掬的洋老头经历20年的商海沉浮，不仅风采依然，更是籍着“它山之石”的中国古训，在神州大地克隆出了近2000个兄弟出来？“是连锁加盟！”中国的“红高粱”创建者乔赢，在快餐市场掘到第一桶金之后，恰如参透了“独孤九剑”的“孤独求败”般的振臂一呼，国内快餐志士应者无数、从者如云，更有诸多媒体摇旗助威。
然而没过多久，“红高粱”终因功力不足而折戟落马，乔掌门也因经济问题锒铛入狱。
“是产品配方！”通过对对手的缜密分析，中国的“荣华鸡”带着必胜的信心站出来了。
尽管这次应者寥寥，然而“荣华鸡”对自己抱有必胜的信心，他们不仅将产品价格定的低于肯德基，更是吸收了其VI理念，力图让自己内部与外部都能够如对手般的整齐划一。
另外，“荣华鸡”还针对肯德基的独门秘籍——“肯德基秘制配方”使出了最厉害的一个杀招：中药配方。
后据有关品业内人士所言，荣华鸡的口味却有独到之处，且无论上海、北京均选址闹市。
那为什么“荣华鸡”最后还淡出市场了呢？依照某位营销From 高人的说法：肯德基是一个企业，荣华鸡最多是个私家作坊。
需要说明的是，在下绝对没有抬高或者贬低什么的意思。
只是希望和各位一样，通过对肯德基的了解与分析，探讨下我国快餐业的未来。
肯德基成功的秘诀其实它自己已经说过，那就是"CHAMPS"即所谓的冠军计划。
肯德基成功经验分享
肯德基成功经验（根据肯德基成功经验分享讲座录音整理）肯德基概况：1987年进入中国，2002年以后开始飞速发展，截至2008年12月31日已在中国开设了2479家分店。
肯德基倡导的理念：为中国而改变；关注消费者的健康和饮食习惯，倡导消费者均衡饮食；餐厅成为社区中心，社区互动；餐厅经理第一；每一家餐厅的成功才是肯德基的成功；标准即品质，标准就是一切，标准是企业的命脉；肯德基所做的一切，就是让消费者在每家餐厅喝到的汤都是一样的；员工永远是企业最大的财富；适应员工，从员工的价值观出发去激发员工对工作的热情，而不是去改变员工。
肯德基职级体系：餐厅服务员—〉见习助理—〉餐厅副理—〉餐厅经理—〉区经理（幕后教练）—〉区域经理（营运指挥官）—〉市场总经理（辅助营运，树立品牌）肯德基组织架构：以杭州为例：（1）部门：办公室（研发人员、财务、总经理秘书等）市场部人力资源部（2）餐厅肯德基运营机制：---会议体系：市场餐厅经理论坛（每季度一次）；市场年会；大中国区餐厅经理年会；---运营工具：运营、人力资源、产品开发等信息化；---报告机制：周报、月报等机制（产品、人员、库存等）；---食品安全体系：2005年苏丹红事件—〉打造食品安全体系，加强对肯德基供应商的管理；冠军计划评选；卓越商标评估；指标体系评估；---供应商评估体系：原材料采购系统纳入评估；定期跟踪评估；---新产品研发体系：新产品定位就是品牌的延展，新产品的定价、外观等都充分体现着品牌策略；消费者新产品体验；试验厨房；新产品开发委员会（集团副总裁以上、企划专员，新产品试吃）---新门店拓展体系：新店开发审批系统；市场内部审批会议，集团总部论证会议（集团副总裁以上、资深总监）；新门店追踪系统；汽车餐桌餐厅。
---活动推广策略：三对三篮球赛（2003年开始赞助），吸引青少年参与—〉推广运动理念欢乐大本营，关注小朋友成长—〉培养团队意识肯德基绩效评估体系：员工蓝筹计划；蓝筹计划对应的绩效评估；顾客稽核，专员稽核；月度绩效评估系统；纵横绩效评估卡。
“肯德基”营销成功的启示
“肯德基”营销成功的启示一、“肯德基”产品简介：近年来，隶属于世界上最大的餐饮集团──美国百胜全球餐饮集团旗下的中国肯德基在中国繁荣的经济大环境下，发展迅速，一路领先于中国餐饮连锁业。
1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。
2011年6月1日，肯德基中国内地第3000家餐厅在上海开业，至此，肯德基在中国大陆的门店已遍及除西藏之外的30个省市自治区的500余个城市。
肯德基以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火直至今日做上中国快餐业的头把交椅。
二、“肯德基”经营成功的原因分析：（一）肯德基具有准确的定位。
1、目标市场地位准确首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。
所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。
2、产品定位准确其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。
60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
（二）肯德基致力于提升企业名牌想象，提高品牌的美誉度。
在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。
除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家——奇奇课堂”等活动外，还设立了“中国肯德基曙光基金”及各种其他专项奖学金。
比如，浙江省内有肯德基餐厅的城市均设立了“肯德基小学生奖学金”，从1997年到2006年，每年的奖励金额达70万元。
青岛的好学生俱乐部在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校。
苏州肯德基出资赞助中央电视台书画院，小书画家，夏令营的书画展览。
肯德基获得成功的原因
肯德基获得成功的原因（一）——清晰准确的产品定位
产品定位
肯德基获得成功的原因（二）——科学的选址方法
肯德基获得成功的原因（三）——完整的组织结构
肯德基获得成功的原因（四）——以服务意识为导向的强势文化
肯德基获得成功的原因（五）——完善的信息系统
肯德基获得成功的原因（六）
——统一的、大规模的、有计划的市场推广
肯德基获得成功的原因（七）
——相对独立的物流配送体系
肯德基获得成功的原因（八）——层层负责的督导体系
肯德基获得成功的原因（九）——集中的财务信息
肯德基获得成功的原因（十）——可靠的培训体系
肯德基获得成功的原因（十一）——标准化的服务
肯德基获得成功的原因（十二）——双赢的特许加盟模式。
肯德基成功原因
肯德基成功原因众所周知，肯德基是一个很的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。
以下是小编为大家整理的关于肯德基成功原因，欢迎阅读!肯德基成功原因1、关注中国固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，KFC 还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。
所以该公司没有引入大量西方的经理，KFC雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。
所有的食品原料都是本地生产的。
2、本土化直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。
刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。
同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。
毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。
肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。
在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。
虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。
为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。
尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。
打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。
3、调整产品以适应当地口味除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国KFC餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。
而该公司的竞争对手麦当劳和Popeyes Chicken&Biscuits提供的食品则更加西方化一些。
4、“中国台湾帮”肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“中国台湾帮”的先锋领导层大多来自中国台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。
肯德基的成功分析
肯德基成功的消费者行为分析姓名：***班级：11经济2班学号：**********2013年5月肯德基的成功分析一．历史背景肯德基总部位于美国肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。
肯德基创始人--Sanders 上校。
1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。
当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。
上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。
这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。
当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。
他到印第安纳州、俄亥俄州、及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。
令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大巳有400家的连锁店。
由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、-白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。
从此以后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起；而他的这身白西装，满头白发，及山羊胡子也成为了全国性的象征。
二．目前的经营状况肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记KFC 是英文Kentucky Fried Chicken (肯德基炸鸡)的缩写, 它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。
肯德基是全球增长最快的品牌之一，受欢迎程度屡创新高，平均每天都有两家新餐厅开业。
肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料。
自1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张以来，受到全球消费者的欢迎。
浅析肯德基的成功
肯 德 基
肯德基在世界80个国家和地区拥 有连锁店数仅为 11000多家，而麦当 劳目前在世界 121 个国家和地区拥有 超过30000家店，全球营业额约406.3 亿美元。按理说，这样的实力对比， 麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不意 外，然而很奇怪的是，在中国市场， 整个局面却恰恰相反。
进入中国的时机及选址的正确性 一般选址步骤：1.商圈的划分与选择； 2.聚客点的测算与选择。 跟进策略： 因为肯德基与麦当劳市场定位相似， 顾客基本上重合，所以我们经常看到某条街道一边 是麦当劳，一边是KFC。而麦当劳在选择店址前已 经做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可以 省去考察场地的时间和精力，还可以节省许多选址 成本。 进入时期西方文化和中国特色相结合战略的制定 成熟期制定中西方相结合的战略 特许经营方式的建立
肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国 的著名连锁快餐厅。世界上的第一家肯德基由哈 兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。 主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经 营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品 重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润 。其发展迅速，到目前为止，已成为中国最大、 发展最快的快餐企业。
供应商。肯德基的供应商主要是食材供应商，因 为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉 等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁 并不大。 消费者。主要指消费者讨价还价的能力。虽然不 会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考 虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。 因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时 尚潮流的食品来吸引消费者。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全 世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年 就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二 十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当 劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直 营店，没有一家是特许店。 特许人所具备的条件； 特许加盟模式； 特许费； 合同契约； 培训。
肯德基分析
肯德基在中国的发展1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。
截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。
据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。
我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。
环境分析（一）宏观环境：人口环境：中国是一个人口大国，而且大中城市人口数量多，人口密度大，居住地点集中；青少年所占比重比较大；城镇化发展迅速等因素都为肯德基提供了巨大的消费群。
同时，我国人口趋于老龄化，也势必会影响肯德基的细分市场。
经济环境：１.我国经济发展迅速，人民收入不断增加，也就为高消费提供了资金支持；２.金融危机的影响：2008年，金融危机席卷全球，从美国、欧洲、亚洲到中国，金融危机对实体经济的影响已经显现，让众多企业感受到了阵阵的寒意，餐饮业也不可避免地受到一定程度的影响。
一方面，金融危机带来的将是一次市场重新“洗牌”的过程，很多缺乏品牌力、市场竞争力的餐饮企业必将在本次“洗牌”的过程中退出市场竞争的舞台，而这种洗牌已经开始，我们可以看到，在一些城市，已经有很多的餐饮企业关门歇业；另一方面，在餐饮行业“大盘”稳定的前提下，金融危机所带来的市场“洗牌”也是一个此消彼长的过程，这就给众多的餐饮企业留下了市场发展的新的空间与机会，尤其是对于中式快餐而言，更是如此。
对于肯德基来说，金融危机一定程度上减少了它的销售量，但另一方面也提供了机遇自然环境：人们倾向于消费的无毒无害、绿色产品，对此肯德基开始注重食品的绿色、健康；同时现在人们更加注意对环境的保护，杜绝白色污染，提倡环保，对此肯德基将原来的塑料材质改为现在的纸质保装。
禽流感、猪流感等食品健康问题也会影响肯德基的营销。
政治法律环境：我国现在政治环境稳定；政府设有连锁店贷款政策，贸易壁垒也有所减弱，可以说是政策上的支持；我国鼓励消费，努力扩大内需，也在一定程度上有利于肯德基的营销；科学技术环境：当代科技迅速发展，生产力不断提高；科学发明和新技术应用于新产品开发的周期大大缩短；产品更新换代加速，促进肯德基不断开发新产品；随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了转变，对西式快餐的需求增大。
肯德基在成功因素分析.
肯德基在成功因素分析1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。
截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。
据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。
我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。
很多人认为，一个企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利用机会取得成功？诚然，影响企业经营绩将近的因素非常之多，但从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。
随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。
我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。
其中最既是最重要的又是不可忽略的几点是：一、进入中国时机及选址的正确性1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。
虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。
对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。
此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。
最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。
而这又带有很大的不确定性。
在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。
面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。
论KFC在中国的成功之道
论肯德基在中国的成功之道身为一个中国人，我曾经无数次的问过我自己内心这样一个问题：为什么我们中国的美食不能够走向全球？为什么我们自己的餐饮品牌不能够像肯德基一样可以开遍祖国的大江南北？为什么我们中国的企业不能基业长青？4年前正是带着一个如此简单却又复杂的问题，深入肯德基基层进行为期四年的实地研究。
下面我将通过我理解的“术”和“道”进行一一分析论证，以自己在肯德基的亲身经历和同行中的所见所闻进行交流，将通过专业视角来诠释中国的企业在全球企业中经营管理中的差距。
其实与其说是肯得基等外资品牌打败我们，不如说是我们被自己打败的。
中国人很聪明，做任何事情都喜欢留一手，永远只知道盘算怎样分蛋糕却不懂的如何去把蛋糕做大做强。
永远喜欢把绝密配方掌握在所谓的自己人手里，可悲的是最后还是被自己人所出卖。
外国人做事情喜欢讲究科学性、系统性、公平性，永远喜欢用数据说话，用事实说话。
在他们心中是宁愿相信数据也不愿意相信人言的，在工作当中彼此并不存在交情只有下班后的友情。
中国人做事情的方式很喜欢单打独斗强调个人英雄主义，而外国人更喜欢团队一起做讲究协同作战。
中国人做事情总是习惯性把利益摆在前提，而外国人做事情的总是习惯性的把责任放在前提。
也许正是中西文化中的这种差异，才会导致各自的思维习惯不同。
但是不管怎样，我认为西方的企业在经营方面确实比我们中国人做得好。
值得我们借鉴和学习人家的先进理念，先进的管理方法，通过这种学习可以快速提升我们的综合竞争力，大家一起努力来完善我们中国的餐饮行业以及全体企业的健康发展。
一个企业如果它不盈利，它就没有存在的价值。
一个企业如果没有自己的核心竞争力，在残酷的市场中它就没有一席之地。
所谓的市场无非就是三流合一的综合体现，三流即所谓的：人流、物流、资金流。
人流可以分解为客户、供应商、人才等等。
物流可以分解为原材料，设备等等，资金流可以分解为现金、股票、支票等。
所有的企业在经营过程中无非就是：市场管理、财务管理、人力资源管理、采购与供应商管理、营运管理、品质管理、信息管理等等，下面我也将按上述所说的顺序进行一一分析。
肯德基在中国为什么会成功
肯德基在中国为什么会成功行走在以丰富的饮食文化而著称的中国，随处可见的是肯德基的快餐连锁店，它们是如此普遍，以至于一位中国学生留学国外时见到肯德基快餐店竟然有一种“他乡遇故知”的喜悦感。
那么，到底是什么原因让肯德基这个舶来品在中国广受欢迎呢？（Product）肯德基食品的定位为快餐，早期在中国以油炸的鸡腿为主，然后配有系列的以鸡肉为主菜的食物。
当然，为了更好地迎合中国人的饮食习惯，肯德基也入乡随俗地推出了许多新产品，值得注意的是，肯德基十分重视对新产品的研发，而这也恰恰使它一直成为炸鸡行业的领跑者，所以当其竞争对手麦当劳也开始出售炸鸡腿时，顾客们还是首选肯德基，因为肯德基可选择的风味太多了，麦当劳却永远被动地跟在肯德基的背后跑。
肯德基十分注意产品对顾客的吸引力，他没有把美国风全部照搬到中国，而是主动求变，推出了许多款适合中国人口味的产品。
比如其推出的营养早餐，一个洋快餐居然在中国卖起了油条和豆浆，这需要多大的魄力才能完成这一革命性的转变。
这种概念性的转变，体现了肯德基在中国由落脚到融入的过程，是一种扎根的信念。
对于企业而言，首先要有产品，而且是能迎合消费者胃口的好产品，肯德基显然成功地做到了这一点。
(Place）如果说肯德基是中国大陆最大的快餐连锁店应该不会有任何人提出反对意见。
截止到现在，肯德基在中国大陆的连锁店已经超过了2000家，这个数目是其竞争对手的将近两倍，而且每一天都有新店开张。
自从1987年第一家肯德基餐厅落户于北京，这个国际快餐企业就开始了在中国攻城略地式的扩张。
每开500家门店的时间一直在缩短，从十几年到两三年，而且位置从一线城市一直到二三线城市，从沿海到中部再扑向西部，这气势挺像当年的北伐军，不同的是后者后来失败了，而前者的“战旗”飘扬在除西藏外的中国土地上。
肯德基的中国区最高负责人苏敬轼十分重视抢占市场份额，他意识到中国市场具有无限的潜力，凭借着百胜集团这一强大的财源支持，肯德基在中国扩张的步伐越来越快，甚至在一个城市一个区里，为了绝对的市场占有，肯德基不惜让自己的门店相互亮剑见红。
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在世界的各个角落，在中国的每个城市，我们常常会看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，永远就是这个笑容。
而这个和蔼可亲的老人就是我们即将谈到的著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志。
下面，就请大家跟着2010级国贸（商务）2班刘继卢静卢坤敏罗荣霞罗翼去探寻肯德基的成功之路……肯德基（Kentucky Fried Chicken ），是来自美国的著名连锁快餐厅。
世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司。
至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
一、肯德基的外部环境我们首先来看看KFC 的一般环境，也就是它的宏观环境。
包括：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。
（见图1）图1 一般环境构成图首先，对于快餐业来说，技术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。
而政策法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。
但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而作出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。
一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。
而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。
接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。
随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。
从牛奶到豆浆也只是一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天 销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。
因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经济政治 产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟 技术技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位置 气候条件 资源状况了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。
最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。
百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007 年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。
这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。
公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项前收益的增幅一直在放慢。
百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。
百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在15%~20%之间，而这一增幅只是2006年的一半左右。
据百胜餐饮集团抽样调查显示，比较中国市场的同一家店面盈利情况，2008年第四季度仅同比增加了1%（2007年同期增速为17%）。
在其他海外市场同比增长5%，美国本土市场同比增长2%。
摩根士丹利分析师表示，与之前在中国市场扩张中的所向无敌相比，金融危机是百胜餐饮集团第一次在中国遇到具有实质影响的涉及面较大的经济问题。
1面临金融危机，洋快餐的竞争开始加剧。
继麦当劳2月推出2009年首轮大降价后，肯德基于4月底抛出更高幅度的降价措施，开始了其大范围的降价促销，此番降价最高幅度达到33%。
下面，我们根据“波特五力模型”对肯德基的行业环境进行简单地分析。
（见图2）图2 波特五力模型1. 同行竞争。
众所周知的麦当劳是肯德基最强劲的对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。
显而易见的是，在中国市场的快餐行业里，竞争者众多。
但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。
因此肯德基还是具有相对竞争优势的，2. 潜在进入者。
由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。
因此市场上存在着大量的潜在进入者。
且不管他们经营得如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。
以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种供应商议价力量 替代品的开发购买者议价力量企业间竞争 潜在新竞争者的很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。
3.替代品。
如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。
如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。
而这些恰恰是西式快餐中缺少的。
要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。
而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不失为一个很好的应对方法。
4.供应商。
肯德基的供应商主要是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。
但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。
于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。
5.消费者。
讨价还价的能力也是消费者给肯德基带来的一个威胁。
对于肯德基来说，需要做的是面对庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。
因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。
二、肯德基在中国提到快餐行业，我们会自然地想到麦当劳和肯德基。
肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家，而麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。
按理说，这样的实力对比，麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不意外，然而很奇怪的是，在中国市场，整个局面却恰恰相反。
我们不禁要问：为什么在美国排名第七的肯德基能在中国叱咤风云，打败全球市场排名第一的麦当劳呢？下面，我们就来看看肯德基是如何在中国市场上造就了今日的成功。
首先，是进入中国的时机及选址的正确性。
1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。
虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。
对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的。
肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。
最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。
而这又带有很大的不确定性。
在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。
面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。
最后，KFC对天津、上海、深圳、北京四个城市进行调查、分析、比较，通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较，且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机。
于是，,在平衡了可能的风险和收益后，决定把北京作为肯德基进入中国的首选城市，为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。
需要补充的是，肯德基对快餐店选址是非常重视的，其选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。
选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
通常肯德基选址按以下几步骤进行：1.商圈的划分与选择。
（KFC计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
然后根据资料对商圈进行划分和选择。
）2.聚客点的测算与选择。
（确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪；考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住；注意聚客点的选择也影响到商圈的选择。
除上面这种一般的选址方法外，KFC还有一种跟进策略：因为肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客基本上重合，所以我们经常看到某条街道一边是麦当劳，一边是KFC。
而麦当劳在选择店址前已经做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可以省去考察场地的时间和精力，还可以节省许多选址成本。
其次，是进入时期西方文化和中国特色相结合战略的制定。
KFC以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
“以速度为本”的快餐业企业精神使KFC特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。
在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。
肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
然后，是成熟期制定中西方相结合的战略。