现代企业培训模式创新培训评估圈

发展模式”是一种为培训职能的持续发展提供相应指 导的新型模式。这种模式提出实现组织学习和持续发 展有七个活动领域是必不可少的因素：有充实内容并 形成文件的政策、责任与角色要求、培训机会及需求的 辨识与确定、学习活动的参与、培训规划、培训收益和 培训目标。该模式由于标准都很绝对，因而备受争议。 最体现组织培训理想状态的“学习型组织模式”被看 成是阿什里德模式的聚集阶段。该模式是通过营造整 个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造型思维能力 而建立起来的一种有机的。能够持续发展的培训模式。 其主要内容是彼得・圣洁的五项修炼：培养系统思维 能力、鼓励自我超越、改善心理模式，建立共同的远景 目标，开展团队学习。除此之外，还有一种备受推崇的
三、现代企业培训模式的新构想——“培训评估
圈”
“培训评估圈模式”是基于当前在西方国家盛行 的“培训圈模式”提出的新的培训理念。“培训圈模
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ＩＳ０９０００标准中所体现的“ＰＤＣＡ”循环模式：Ｐ为策 划，了解员工和企业的需求，并按照需求和组织方针， 建立必要的目标和过程控制；Ｄ是实施，按照策划方案 实施培训；Ｃ为检查和测量（评估），根据策划方案，对 培训过程进行评估，发现偏离或潜在偏离策划方案的 趋势；Ａ是改进，采取纠正或预防措施，以持续改进。 在培训评估圈中，每一个环节都一个“ＰＤＣＡ”循环。而 各个“ＰＤＣＡ”都不是在原地周而复始地运作。它是一 个严密的呈现螺旋式上升形态的循环体系。

一、国外企业培训模式述评 （一）国外企业培训模式简述 自２０世纪６０年代起，在企业中开始形成一种叫 “系统模式”的培训方法。它是一种通过一系列符合 逻辑的步骤，包括制定培训政策、确定培训需求、制定 培训目标与计划、实施培训计划和对计划的实施进行 评估和审核，有计划地实施培训的方法。但哈利・泰 勒对这一传统模式持批评意见，并提出一个修正后的 “过渡型模式”。他将过渡型模式描述为公司战略和 学习的双环路。其中，内环是系统培训模式，外环为战 略和学习。他指出远景（期望设想）、使命（组织存在 意义）和评价值都必须在对目标具体关注之前进行。 １９８６年，英国研究员阿什里德在他的一篇题为 《未来管理》的文章中，提出了一套对培训经理有很大 参考价值的模式，因而被称为“阿什里德模式”。该模 式认为组织中的培训发展活动可以按其等级水平分为 三个阶段：离散阶段、整合阶段和聚集阶段。在第一阶 段时，教育、培训与发展在组织中处于次要地位，组织 对培训持放任态度，只有那些达到聚集阶段的组织其 培训与发展效能的发挥才是最充分的。１９８７年，在英 国的“国家培训奖”大会上提出了一种注重公司在培 训实施工程中的政府介入的更具操作性的培训模
模式——咨询型模式。这种模式重视顾问，认为内部
顾问可以为组织提相互针对型的解决问题的办法。而 组织通常是从外部顾客所活得和利用的只是、技能和 经验中受益。 （二）国外企业培训模式研究述评 以上这些培训模式虽然都有它的实践意义，也对 企业培训有一定的益处，但是仍然有许多的不足：系统 模式没有考虑到将现代培训职能深植于组织只中的必 要性，也没有阐明它与培训实施中相关环节之间的关 系；过渡型模式的双环在严密度上存在着不足。也没有 为时间者提供一个操作性的指导；国家培训奖模式却 不适用于那些已经具有先进培训手段的组织；而“持 续型发展模式”由于标准太绝对也不适用；对于“学习 型组织模式”和阿什里德模式由于概念难于把握导致 组织不能充分认识。目标也有些理想化，要很好地实施 很难。因而仍然需要寻找一套行之有效的培训模式来 提高管理水平，促进企业发展。
收稿日期：２０１０—５—２６
作者简介：田书芹（１９８２一），女，汉，山东滨州人，重庆文理学院经管学院讲师，管理学硕士，主要从事人力资源管理研究．。 王东强（１９８Ｉ一），男，汉，山东菏泽人，重庆文理学院政法学院讲师，在读博士。主要从事人力资源管理的研究。
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二、现代企业培训需遵循的原则 （一）层次性原则 培训首先要承认企业员工个体之间的差异，这对
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式”是“将培训作为一个系统工程，整个培训循环有培 训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估四个 环节构成，各个培训环节相互联结，协同发生作用，形 成一个有机的循环整体。培训效果评估既是一轮培训 圈的终点，又是新一轮培训圈的开始，使得培训形成一 种呈现螺旋式上升形态的循环体系。”而“培训评估圈 模式”也是一种呈现螺旋式上升形态的循环体系，但 与“培训圈模式”不同的是这种模式将评估运用于整 个培训循环，包括培训需求分析评估、培训设计评估、 培训实施评估和培训效果评估。 （一）培训需求分析评估 培训需求分析评估是在员工培训之前对员工的整 体情况进行分析评估，了解企业和员工的现状与目标 之间的差距。找出需解决的问题，制定相应的培训计划 的方法。它决定了培训目标是否准确。因而显得十分 重要。培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员 分析三个层面的内容。对培训需求分析进行的评估主 要是为了保证培训需求分析的有效性，即培训需求分 析是否能真实反映员工和组织的培训需求，是否由组 织分析、任务分析和人员分析三个层面构成，要充分体 现对企业和员工需求的评估，即是否有需求；有什么需 求；需求是否具有层次性等。以便及早发现问题，解决 问题，避免“差之毫厘，谬以千里”的情况发生。 （二）培训设计评估 在培训需求分析评估结束后。需要进行培训设计 环节，根据培训需求的分析结果制定完善的企业培训 计划。它回答了企业培训什么、给谁培训、怎么培训、 需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。对培训 设计进行评估主要是分析其是否遵守务实性、前瞻性、 兼顾和效益原则，设计是否符合培训需求分析结果等。 （三）培训实施评估 在培训实施评估环节，其重点就是寻找一个好的 培训师。培训师作为培训课程的实施主体，直接影响 着培训结果的好坏，因而显得十分重要。对培训实施 的评估主要是评估培训师执行培训计划和课程设计的 情况以及培训教师在培训中的讲授是否有效，学员学 完该课程能否更好地完成他们的工作。由于对培训实 施的评估是在培训实施阶段进行。因此，通过对培训实 施进行评估，有利于发现培训实施中所存在问题，并可 立即对当前培ＯＪＩ实施情况对培训进行调整。 （四）培训效果评估 培训效果评估既是“培训评估圈模式”一轮的终 点，又是新一轮培训圈的开始。在这个环节中，应将培 训过程和效果与预期目标进行对比检验，总结经验，汲 取教训，并及时做好评估结果的沟通反馈，为下次培训 需求分析提供依据。“培训评估圈模式”中也体现了
于制定有针对性的培训计划是非常重要的。因此要根 据企业员工的不同状况，选择不同的培训内容，采取不 同的培训方式，根据不同的对象选择不同的培训内容 和培训方式，也可针对个人制定培训发展计划。为了 提高培训投入的回报率，培训必须有重点，即对企业兴 衰有着重大影响的管理和技术骨干，特别是中高层管 理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计 划地进行培训与开发。 （二）系统性原则 培训要做到系统、全面，不能“虎头蛇尾”。对于 员工的培训，不能只注重一方面，只从企业的角度出 发，还应该考虑到员工的自身发展。针对整个企业，无 论是高级主管还是车间工人都需要培训。对于员工个 体，不管是员工的专业知识还是操作技能都需要提高， 都需要一个全面、系统、符合自身发展的培训方案。对 于培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业 技能的培训内容外。还应包括理想、信念、价值观、道德 观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业 文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在 各方面都能够符合企业的要求。 （三）连续性原则 不断提高员工的能力是企业长期发展的基本要 求，企业必须对员工的自身发展负责，在实践中不断进 行培训需求分析，并针对分析结果，给员工创造培训的 机会。在培训的分析、设计、实施等各个环节做好分析 评估，以达到培训效果和企业绩效以及员工个人能力 的螺旋式上升。 （四）目的性原则 企业对于员工的培训要有针对性，充分做好对员 工和企业的培训需求分析，制定明确的战略目标，并让 培训的相关人员了解并认可此战略目标，做到培训定 位准确，培训方向明确，不至于出现盲目跟风，培训了 却没有达到预期效果的情况产生，导致“无用功”。 （五）定期反馈原则 即在培训过程中要密切关注受训者情况，如：培训 进展速度是否合适，培训方法是否需要改进，受训人员 的情况如何。是否出现抵制情绪等，以便及时发现培训 中出现的问题，及早解决，保证企业培训目标的实现， 达到预期效果，使企业得到长久持续地发展。
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现代企业培训模式创新：“培训评估圈”
田书芹１
摘
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李
进２
（重庆文理学院１．经管学院；２．政法学院，重庆４０２１６０） 要：员工培训是现代企业立于不败之地的重要环节。通过对目前企业培训模式的简述和评论，提出了企
业培训应遵循的原则。结合的当前企业培训之中出现的种种问题，提出了一种将评估运用于培训的各个环节，并 呈现螺旋式上升形态的培训评估循环体系——“培训评估圈”模式。 关键词：企业培训；模式创新；培训评估圈
参考文献：
四、“培训评估圈模式”在现代企业中的应用——
以摩托罗拉为例 （一）案例引入 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建 立，并将其作为企业发展战略中的一个重要组成部分。 它有一所在企业内部专门为内部员工、客户和合作伙
式——“国家培训奖”模式。该模式将培训系统当成
是组织内部的一个独立分支。在这种培训模式中， “国家培训奖”计划的参赛者被告知，评委们要寻找的 是那些能够证明培训对提高组织绩效确实起到重要作 用的数据，而且要根据一个特征体系来进一步考察参 赛人员。 引自于美国人事管理学会的《持续性发展宣言 书＞，并针对组织内部的理想培训环境问题的“持续型
察员工对课程内容的掌握程度的学习层评估；考察员 工对所学内容的应用能力的行为层评估以及考察培训 投资回报率，即培训投资为组织和个人带来的效益的 业绩层评估。 （－－）效果分析 就是这一套完整的员工培训体系使摩托罗拉在竞 争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位， 成为世界无线通讯市场独占鳌头。长期以来，摩托罗 拉大学一直把客户放在第一位，不断地完善员工的培 训与培养系统，并通过这套系统，从公司各部门的业务 发展战略方针出发，不断加强与部门的伙伴合作关系， 致力于更好地解决公司各部门业务及培训发展的需 要，成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。从摩 托罗拉的培训体系中可以分析出一套严密、科学的培 训体系对企业的成功有这至关重要的作用，而“培训 评估圈模式”就具有其严密和科学性。“培训评估圈 模式”描述了一种以将评估活动贯穿于培训的整个过 程为核心的培训评估循环体系，它以动态分析法对培 训需求分析、培训设计、培训实施、培训效果评估四个 环节进行及时而有效的评估，能立即发现当前培训中 所存在的不足，并能根据培训中的不足，立即采取有效 措施对当前培训进行修正，提高培训的效果。并结合 ＩＳ０９０００的“ＰＤＣＡ”循环模型，通过一种呈现螺旋式上 升形态的循环体系，不断完善培训体系，达到企业培训 目标，改善员工的工作业绩。 五、结语 员工培训作为组织为开展业务及培育人才的需 要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和 训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开 拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企适应新的 要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从 而促进组织效率的提高和组织目标的实现。虽然“培 训评估圈模式”还只是一个构想，能否应用与实践还 需要我们企业进行培训工作深化研究，但它对于培训 的重视是充分值得肯定的。其实，企业对于员工的培 训，需要一种“水涨船高”的思维方法：“水”是企业的 全体员工，“船”是企业的效益。所以只有企业提高了 水位，也就是把员工培训为优秀的人才的时候，企业的 效益之船才会越升越高。企业发展之路才会越走越远。