优秀的部门经理(3)

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让和平型振奋起来
➢ 尝试新鲜事物 ➢ 尽量获得热情 ➢ 学会说出自己的感受 ➢ 要有主见，学会拒绝 ➢ 开始行动
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让完美型快乐起来
➢ 不要自找麻烦 ➢ 关注积极面 ➢ 不要花太多时间计划 ➢ 放宽对别人的要求
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• 目标与标准设定 (75%)
• 计划与安排工作 (67%)
• 决策与风险衡量 (59%)
➢ 中国经理人的弱势能力(36%以下)
• 倾听与组织讯息 (20%)
• 清晰思考与分析 (32%)
• 评估部属与绩效 (34%)
➢ 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能 力平均是６４％，认知能力是４８％，督导能力为４１％ ，沟通能力为３８％，
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综合痛苦指数第五名
得分：44 —所有者，投资人，合伙人，董事长 ➢ 其痛苦主要集中在：
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让力量型缓和起来
➢ 学会放松，给自己安排娱乐活 动
➢ 耐心，低调 ➢ 减低对别人的压力 ➢ 请别人协助，而不是生硬地支
配别人 ➢ 停止争论，学会道歉
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1.6 部门经理核心能力
赏罚分明 目标/方向 设定
变革领导 有效沟通
培训授权
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两两组合： 一位演记者，一位演成功者 记者提问，成功者回答
1. 你人生最想实现什么愿望？为 什么？
2. 你个人对成功的定义如何？ 3. 你希望自己给别人留下什么印
象？ 4. 你最喜欢的格言？ 5. 未来一年最想完成的事？
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让活泼型统筹起来
➢ 学会聆听，少说一半 ➢ 关注他人的兴趣，记住别人的
名字 ➢ “晴天朋友”和“雨天朋友” ➢ 做好计划，并切实执行
一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任
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1.1 部门经理工作现状
➢ 喜欢抓具体的业务工作 ➢ 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 ➢ 事无巨细，不善于授权 ➢ 虽有工作目标，但缺乏对目标的控制 ➢ 不习惯或不善于做计划 ➢ 救火现象普遍 ➢ 不善于建立有效的工作网络、工作团队 ➢ 认为对人的管理是人事部门的事 ➢ 不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力
优秀的部门经理
从中间力量到中坚力量
2021/2/6
刘凡
2007.8.18-19
1
➢ 你听到的 ➢ 你读到的 ➢ 你看到的 ➢ 你讨论的 ➢ 你力图实施的 ➢ 你教授的
留住5% 留住10% 留住20% 留住40% 留住70% 留住90%
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中国经理人测评结果
➢ 中国经理人的强势能力(56%以上)
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团队组建的两个工作重点
➢ 形成团队的内部结构框架 ➢ 建立团队与外界的初步联系
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如何帮助团队渡过成立期
➢ 宣布你对团队的期望 ➢ 与成员分享成功的远景 ➢ 提供团队明确的方向和目标(展现信心) ➢ 提供团队所需的资讯 ➢ 帮助团队成员彼此认识.
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如何帮助团队渡过动荡期
➢ 最重要的是安抚人心
• 认识并处理冲突 • 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 • 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
➢ 准备建立工作规范(以身作则) ➢ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.
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问题导向型
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2.6 角色管理
➢ 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团 队可以通过不同角色的组合达至完美
➢ 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生， 领导要学会用人之长，容人之短
➢ 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好 坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的 工作
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➢ 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力
➢ 中国经理人的管理能力优于领导能力
➢ 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权
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中外经理人比较
➢ 与亚洲其它国家和地区相比，中国经理人的１２ 项关键管理能力的平均分数（４８％），高于
• 菲律宾经理人 (34%) • 马来西亚经理人 (32%) • 印尼经理人 (27%)
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领导风格—命令型
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行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁
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第二阶段 动荡期(Storming)
➢ 建立等级次序 ➢ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 ➢ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ ➢ 人际关系紧张（冲突加剧） ➢ 对领导权不满（尤其是出问题时） ➢ 生产力遭受持续打击 ➢ 障碍开始消失，人的本性开始显露 ➢ 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.
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1.7 新经理上任秘籍
➢ 开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 ➢ 起初的时间花在你的员工身上 ➢ 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆
风顺 ➢ 在没有准备好以前不要表明自己的真实目的 ➢ 首先将精力集中在处理重要事情上 ➢ 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 ➢ 积小胜为大胜
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2.1 什么是团队？
什么是团队？
是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标。
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2.2 团队的益处？
➢ 提升组织的运行效率(改进程序和方法) ➢ 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策
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2.5 你是哪种团队角色？
SP 技术专家
FI 完美者
凝聚者 TW
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IMP 实干者
CO 协调者
SH
推进者
PL 创新者
监督者
信息者
ME
RI
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完美者 任务导向型
实干者
凝聚者 团队导向型
技术专家
推进者
信息者
监督者 协调者
创新者
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领导风格—教练型
行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁
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第三阶段 稳定期(Forming)
➢ 人际关系由敌对走向合作
• 憎恶开始解除，关怀态度 • 沟通之门打开，相互信任加强 • 团队发展了一些合作方式的规则 • 注意力转移，意识到他人的贡献
的过程，使决策更科学、更准确 ➢ 团队成员互补的技能和经验可以应对多方
面的挑战 ➢ 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵
活反应更迅速.
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2.3 团队组成的五个要素
目标 人员 定位 职权 计划
Purpose People Place Power Plan
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➢ 部门经理，无论是职位还是薪酬都 无法与其他四个管理层的相比
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综合痛苦指数第二名
得分：56.8 —副总裁，子公司总经理 事业部总经理，厂长
➢ 其痛苦主要集中在：
• 个人家庭方面 • 管理权限 • 负责工作的业务状况 • 企业情结等等方面
➢ 作为公司的高级管理人员，有很多事情他们
➢ 与西方国家相比，中国经理人的１２项关键管理 能力平均分数则偏低：
• 澳洲经理人为 (51%) • 加拿大经理人为 (55%) • 美国经理人为 (56%) • 英国经理人为 (57%)
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派瑞的建议
➢ 派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力， 才能提升自己为世界级的领导者：
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领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
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综合痛苦指数第一名
得分：61.44 —部门经理 ➢ 其痛苦主要集中在：
• 工作量的巨大与时间的矛盾 • 经济收入的压力 • 个人晋升与特长的发挥 • 下属员工的管理
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综合痛苦指数第四名
得分：45.6 —总经理、执行总裁、总裁
➢ 其痛苦主要集中在：
• 公司的财务状况 • 董事会的经营指标 • 竞争对手 • 市场的政策因素和环境因素
➢ 由于他们这一级别处于的经理人处于公司的 高层，相对来说他们的压力与其他职位的经 理人相比较而言小些。他们更多的是从公司 战略角度来考虑的
资源的管理工作
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1.2 部门经理的工作职责
优先顺序?
3 管好下属
1 管好自己
2 管好上司
目绩人团 标效员队 管管管管 理理理理
自时角 我间色 认管认 知理知
了获 解得 上信 司赖
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1.3 什么是领导者？
领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。
控制 复杂化 统治者
帮助 简单化 加速器
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1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
➢ 解决问题 ➢ 实现结果 ➢ 渴望成功 ➢ 人际能力 ➢ 信任团队 ➢ 控制压力 ➢ 喜欢变化 ➢ 自知之明 ➢ 达成交易 ➢ 相信自我
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2.7 合适 Vs 合格
合格
XX
不合适
X
？ 合适
不合格
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第一阶段 成立期(Norming)
➢ 被选入团队的人既兴奋又紧张 ➢ 高期望 ➢ 自我定位？试探环境和核心人物 ➢ 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 ➢ 依赖职权 ➢ 开始玩弄政治花招 ➢ 掩饰感情 ➢ 个人的弱点处于隐蔽状态.
➢ 工作技能提升，并接受差异 ➢ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 ➢ 乐于实验和吸取经验
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如何帮助团队渡过稳定期
最 重 要
形成团队文化
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最 危 险
怕冲突不敢提建议
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领导风格—指导型
行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少
➢ 自我约束，自我管理
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如何带领高产期团队
➢ 变革：随时更新工作方法与流程 ➢ 团队领导行如团队成员而非领袖 ➢ 通过承诺而非管制追求更佳结果 ➢ 给团队成员具有挑战性的目标 ➢ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成
就
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1.8 成功与失败者的心态
成功者
失败者
它可能是困难的
它有可能达到
但它是有可能达到的
但它是很困难的
总是有行动计划
总是找到借口
在每一个问题中寻找答案 在每一个答案中寻找问题
总是答案的一部分
总是问题的一部分
总是给予
总是索取
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如何确保首战告捷
➢ 布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 ➢ 确认你在领导这次“战斗” ➢ 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表
扬集体中的员工 ➢ 告诉大家必须保守秘密 ➢ 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 ➢ 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所
带来的正面影响 ➢ 庆祝胜利
不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重 大问题的决策都需要他们做出正确的判断
➢ 竞争对手的高薪诱惑
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综合痛苦指数第三名
得分：51.68 —总监
➢ 其痛苦主要集中在：
• 任务目标过高 • 员工素质过低
➢ 许多总监级别的经理人，常常挑战自 我、跟自己加压，使自己跟自己套上 痛苦的“套子”
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第四阶段 高产期(Performing)
➢ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各 种问题
➢ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分 配资源
➢ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息
➢ 团队成员分享领导权
➢ 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉 感，团队精神加强