多元化战略是馅饼还是陷阱
企业多元化管理的陷阱与馅饼之争
——多元化经营馅饼与陷阱之 ——多元化经营馅饼与陷阱之争
演讲内容
演讲内容
1.企业多元化经营含 企业多元化经营含 义 2.企业多元化经营的 企业多元化经营的 陷阱说 3.企业多元化经营的 企业多元化经营的 馅饼说 4.企业多元化经营的 企业多元化经营的 选择 5.总结 总结
一、含义：
所谓的多元化经营是指企业经营不只局 限于一种产品或产业，实现跨产品、跨 行业的经营扩张。在现代化企业经营中 存在正许许多多的争论，其中最为激烈 的就是关于多元化经营和专业化经营的 利弊之争。
五、总结
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞 争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的 优劣之分、好坏之说。不管是多元化经营还是 专业化经营不过是两种不同的经营谋略。 Hi,老弟咱
哎，小马哥 一言难尽呐， 这其实我早 就想说的啦！ 们还是别 争了吧！
组员
范呈林 081051035 古晓锋 081阱
规模经济的丧失 经营管理费用的增加 资金问题
三、多元化经营的馅饼
分散风险 资源利用优势 追逐利润优势
四、企业多元化经营的选择
（1）据企业所处行业的特点,合理选择企业的 经营模式 （2）根据企业自身的经营状况,合理选择企业 的经营模式 （3）根据企业所属所有制的不同,合理选择企 业的经营模式 （4）根据企业竞争对手的经营状况,合理选择 企业的经营模式，企业明确自己的战略资源状 况,评估自己的优势与劣势来确定自己的经营 模式
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱——哈慈非相关多元化战略失败的原因分析
３．２．２ 哈 慈 在 进 行 非相 关 多 元化 经 营过 程 中忽 略 了企 业 的核 心
是 ，由于 后 期 进 行 非相 关 多 元 化 战 略 ，盲 目扩 张 ，后 续 产 品 并 没 有 延 竞 争 力 的发 展和 培 育 。
续 哈 慈杯 和 哈 慈五 行 针 的神话 。在 非 相 关 多 元化 战 略 进 行 的 几年 后 ，
让 ，哈 慈 集 团正 式 衰 落 ，并 最 终 于 ２００５年 ９ 月 ２２ 日 因 为连 续 亏 损 业 技 术 和 技 能 ，也 是 企 业 进入 新 领 域 的 重 要 手段 。哈 慈集 团在 旗 下 品
终 止 上 市 。
牌 哈慈 杯 和 哈 慈 五行 针 热 销 之 后并 没 有 巩 固和 强 化企 业 的核 心 竞争
产 品成 熟 程 度 ，产 品 市 场 规模 ，产 品 的 市 场 前 景 等 等 都 知 之 甚 少 ，因 速 扩 张 的企 业将 面 临 管理 能 力瓶 颈 ，从 而造 成 随 后 的一 段 时期 处于低
而极 易 造 成 决 策 失 误。
速 成 长状 态 ，即 出现 “彭 罗斯效 应 ”。 此 外 ，从 公 司 自身 的情 况 来 看 ，公
客观地说目前我国各地城市商业银行发展途径和发展水平有着很大的不同根据规模大小和发展区域的大不相同基本上可以分为两种类型一是在其他区域成立分行已经实现跨区域经营的集团式城市商业银行如北京银行南京银行上海银行等这些银行改制较早自身区域经济环境发展较好为其营造了很好的经济氛围从而实现了跨区域经营这些银行无论是公司治理结构资产规模质量都已在国内城商行中居于主导地位二是业务发展领域在单一城市专注于本地区业务的地方性城市商业银行即以单一行形式表现的小规模商业银行
多元化是馅饼还是陷阱
这也就是我们所说的为“多元化经营”准备的投资 阶段。可以看出，多元化经营是建立在前两个阶段 的基础上才开展的，所以要实现多元化，就需要通 过前两个过程来培养第三阶段所需要的能力和各项 条件。精明的高级管理层代表着一个企业的精髓， 从长远来看，企业未来的竞争就是人才与治理结构 的竞争，一个成熟的高层领导能够在关键时刻为企 业的发展掌舵。此时对领导者的要求除了良好的专 业知识外，还需要对市场有着敏锐的洞察力、判断 力和果断的决断力，“高瞻远瞩”型领导应该是最 好的概括。先进的运营机制是企业运行的操作平台， 缺乏这个平台，一切决策都是空中楼阁。当然，如 果企业在创造前两个条件时培养了相应的能力，这 个就自然迎刃而解了。
(3)有效的资源配置是保证企业成功走上多元化发
展道路的重要保证。这主要是考虑企业自身的基础条 件和经济实力(已有资源和将来获取资源的能力)，只 有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均 比较优越的情况下，实施多元化经营才有可能获得成 功。缺少任何一项展前景和 更大的利益，选择多元化的发展战略。但是根据目 前绝大多数企业的实力和发展阶段，企业首先面临 的挑战是如何在自己的主营业务领域形成一定的规 模、创造真正的核心竞争力，并且成为该领域的市 场领先者。在解决资源分散、利用效率低的问题时， 如果试图通过多元化发展道路来分散经营风险，相 关多元化、业务单元专业化和规模化，是目前比较 适合中国企业的一个方向。因为在现阶段，对于各 方面条件还不够很成熟的中国企业来说进入一个全 新的市场，无法最大程度地利用企业自身的核心竞 争力和资源，同时打造出新的核心竞争力或创造出 新的资源。具体而言，在解决工作中遇到的类似情 况下，我们会给出以下建议和原则，相信对绝大多 数中国企业来说也具有一定借鉴意义：
(2)企业需要能适应变化的战略设计、精明的高级管理
多元化经营,是陷阱还是馅饼？
多元化经营，是陷阱还是馅饼？作者：张建波来源：《沿海企业与科技》2004年第08期企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。
但根本目的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。
“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。
如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。
TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。
有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。
如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。
如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多个产业发展战略。
如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。
然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。
专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。
通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营：1. 规避风险，谋求新的经济增长点。
中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。
当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。
2. 充分利用现有资源，扩大企业规模。
由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。
实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。
所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。
3. 建立企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。
多元化战略是馅饼,也可能是陷阱——传统媒体跨界风险及对策探讨
种发展 战略， 包括产 品的多元化 、 市场的多元化 ， 投 资区域的多元化和资本的多元化 。 多元化 战略一方
面 可 以 帮助 企 业 充 分 利 用 现有 资源 ，规 避 风 险 ， 实 现 资 源共 享 ， 以产 生 １ １ ＋ ＞２的 效 果 ； 另 一 方 面 但
统媒体 ， 其公信力越高 ， 其传播价值也相应越大 。 由
开始快速发展 ， 值得警惕 。 传统媒体必须要跨界 扩张， 以实现 自身的跨越式发展 ， 才能在未来
的竞争 中占据先机 ， 但是 又必须深刻认识到 自身的劣势 ， 避免 陷入盲 目跨界 的陷阱 ， 这就要
求在跨界 时， 围绕 自身的核心竞争力实施相关 多元化跨界 ， 而尽量避免非核心优 势的非相 关
略， 甚至有老总放言 ： 凡是在报纸上做广告的行业 ， 都是 报纸 可以进入 的行业。当然 ， 在转型的重大压 力下 ， 传统媒体 自身谋求创新求变无 疑是值得高度 肯定 的 ， 但是 由于传统媒体对其它行业 的不熟悉甚
至 不懂 ， 相 关 多元 化 的扩 张 ， 险 巨大 ， 至 会 落 非 风 甚 个“ 劫不复” 万 的败 局 。
多元化 战 略为何 是馅饼 ， 可能是 陷 阱 也
多元 化 发 展 战 略 又 称 多 角化 战 略 ， 指 同时 经 是 营 两 种 以上 基 本 经 济用 途 不 同 的 产 品或 服 务 的 一
首先 ， 以公信力为内涵的品牌影响力。一般来 说， 市场化能力越强 、 读者素质越高 、 读者越多的传
才 等方面的多元化则 容易成功 ， 如果是非相关多元
化 ， 主要 建 立 在 管 理 、 即 品牌 、 商誉 等 方 面 的 共 享则
成功更难 ； 四是传媒多元化经营的根本依托是核心
多元化战略是馅饼 还是陷阱
多元化战略是馅饼还是陷阱作者：蒋颖来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
[关键词] 多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。
Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。
Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析1.海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
多元化陷阱
多元化陷阱多元化发展战略“陷阱”。
具体表现：第一，资源配置过于分散（多元化风险）。
多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。
所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。
所以企业在进行多元化之前一定要对自己有正确的认知，在确保自己核心竞争力且具有足够的流动资金的时候再考虑多元化，企业进行多元化时要尽量选择与自己从事的行业相似度比较大的行业，这样才能保证自己能够快速形成自己的核心竞争力，获得利润，因为企业是靠核心资源和核心活动和核心活动盈利的，如果没有这些企业就无法盈利，多元化也就失去了意义。
第二，产业选择误导（扩张的风险）。
采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。
第三，运作费用过大。
企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。
所以企业在多样化的过程中可以采用收购的方式，但收购业存在很大的问题，如果这个企业盈利性比较好，你就需要付出超出它本身的价值，这需要巨额资金，如果企业的盈利性是差的，那么你就要保证自己能够对其进行很好的重组，这需要你的企业有相关的经验并且能够成功将自己优秀的企业文化植入新的企业，因此收购如果不慎重会给股东造成巨大的损失。
在进入不是很熟悉的企业还可以通过与相关企业形成联盟，这样就可以利用别人丰富的经验使自身快速成长，但这个过程要注意两个公司各方面的整合。
第四，人才难以支撑。
企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。
实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。
标签：非相关多元化多元化核心竞争力1 绪论1.1 论文研究的背景哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。
但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。
在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。
通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。
1.2 论文研究目的和意义在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。
然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。
研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。
2 非相关多元化的相关理论核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
企业的多元化战略陷阱是什么意思？
企业的多元化战略陷阱是什么意思？“男怕入错行，女怕嫁错郎。
”从战略角度来看，可持续进展还必需有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。
在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争力量的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告知我们，多元化战略经常不能产生令人满足的结果。
国内外学者对多元化的价值影响作了大量讨论，讨论结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。
例如，Berger和Ofek（1995）发觉多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（2000）则发觉约有40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。
在我国，试图通过多元化战略进展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严峻的失败。
从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么缘由导致了多元化经营经常损害而非提升公司价值呢？比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等缘由，企业在进入多元化经营时，其股东要支付肯定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在详细业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。
另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的冲突加剧。
有关的讨论结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特殊是无关联行业的企业进行兼并的胜利率很低。
进入20 世纪90 年月后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
多元化经营：馅饼还是陷阱
多元化经营：馅饼还是陷阱？大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。
在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。
因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。
但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。
前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。
这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一、馅饼下面往往就是陷阱多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。
二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。
前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。
先说进攻型动机诱使的多元化。
在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。
成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。
殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。
企业由此陷入困境而难以自拔。
我们另外的研究结果（拙著《企业成长论》中国人民大学出版社1996）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。
多元化经营陷阱新
通用电气是对多元化经营的否
定
美国通用电气公司是当今世界产业资本与金融 资本结合的成功典范，其增长模式主要是通过 多元化来实现的，而且是以并购为主、金融业 占据重要地位的多元化。它拥有13个业务集团 ：8个工鳌拜的时候，遏必隆打 算把鸡蛋放在康熙和鳌拜两个 篮子里面，在大战之际借出外 筹资之名逃离硝烟，两面都不 得罪，让战争去选择胜利者！ 等战争过去，自己还可以什么 都不失去，继续自己的官职。 但历史证明，他只能把鸡蛋放 在一个篮子里，要么支持鳌拜 反叛，要么力挺康熙除掉鳌拜。 因为如果遏必隆隔岸观火，鳌 拜胜了不会留下一个前朝的老 臣，康熙胜了也会因为遏必隆 的没有背叛的背叛除掉他！
首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营 思路的背后是严重的投机心理，认为“东方 不亮西方亮”，这样可以分散风险。摊子大 ，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争 力。集团往往不是利润中心或投资中心而是 整日穷于应付的“救火”中心。
多元化不一定能降低经营风险
其次是组织结构混乱。这主要表现在集团公司 与子公司的复杂关系上，在市场和技术等方面 两者经常处于信息不对称状态，如果有利润， 子公司会千方百计留下来；如果子公司亏损， 子公司就会隐瞒，直到应付不了时，结果暴露 出来的都不是小问题。
但我们不能老以通用电气在多元化方面的成功 而断言：多元化经营对很多企业来说都是馅饼 。其实，通用电气的多元化应该称之为专业化 集群；通用电气的“数一数二”原则，恰恰是 对传统多元化思路的最佳否定，其真正含义是 多元化投资，而不是国内所认为的多元化经营 。
不服来辩 专治各种不服
企业多元化经营是陷阱
很多人都坚信着这么一句话：“不要把鸡蛋放 在同一个篮子里。”也就是说我们必须把鸡蛋 放在多个篮子里，这样可以减少风险，这样会 让我们在工作和学习中不会败得太惨！
多元化的企业经营管理模式
多元化的企业经营管理模式多元化的企业经营管理模式自从我国加入WTO之后，伴随着经济全球化的不断发展和进步，我国企业所面临的市场的竞争力也越来越激烈，很多企业为了使自己的经营风险得以分散，不将“鸡蛋放在一个篮子里”，与此同时，这也是追求新的利润增长点的需求，大部分企业都开始选择多元化经营，并且在此基础上，不断发展壮大，例如国内的海尔、TCL、联想、春兰等。
不需要多讲，多元化经营若是可以有效地利用，那么对于企业有效抵御风险、化解威胁都有着很重要的作用;但是和其他任何事物一样，企业的多元化经营是一把双刃剑，不仅不能是一个陷阱，而且也有可能是一个馅饼，其中存在着较大的风险，企业只有对多元化风险有一个正确的认识，并且采取相应的措施进行规避，那么就不会陷入多元化的陷阱中，从而寻找出一条成功的多元化经营道路。
一、企业中多元化经营的相关概念所谓企业的多元化经营，其实是通过美国著名的经济学家所提出，多元化经营通常也会被称为多角化经营或者多样化经营。
从当前社会发展时期来讲，多样化经营涉及到我国社会中的方方面面，各行各业，所以，它的相关经营范围相对还是较为广泛的。
多元化经营要求企业的管理需要尽最大可能使广大消费者不断增长的物质和文化需求得以满足，与此同时，这也是当今企业多元化经营的重要内容。
企业要想使上述目的得以实现，就需要对企业的经营能力进行充分地应用，从而使企业所面临的各种经营风险得以化解，对企业的技术优势和资金优势进行充分地利用，从而使企业的多元化经营战略得以完善。
在企业中融入多元化经营策略，可以使企业更好地适应当今社会中存在的各种压力环境，并且也能够为企业提供更加合理的解决措施。
多元化经营战略的实施，可以使企业更好地融入到当前市场的竞争环境中。
二、现代企业实行多元化经营的特点(一)多元化经营的优点1.分散企业单一经营的风险企业的经营范围单一，就会使企业对于某一市场产品过分依赖，企业利润也会容易受到波动，而多元化经营的重要作用就是要使企业的利润波动减少，风险降低，造成企业在某一产品或者某一块经营范围出现失败的时候，还可以在其它产品和经营领域的成功前提下获得相应的弥补，在此基础上，企业的抗风险能力就得到一定程度的提升。
对于中国企业来说多元化是陷阱而不是馅饼
的发展模式 ， 而是更侧重于质的提高。比如， 由于万向 的产业定位 ， 每进行一次宏 观调控 ， 国家 万向就多一次
机遇 ， 因为万 向的产业大多是 具有先导性 、 前瞻性 、 符
里戳一个洞然后坐进 去 ， 看看你能不 能成 为菩萨 。” 多元化是一种选择 ， 有前提条件 ， 但 在专业领域 里 形成 了核心竞争力并在相应领域里 占居垄断地位 的时 候 ， 以向多元化发展 。 才可 但是 ， 现在一些 企业实行多元化 ， 是企业在缺乏核
业不努力 于挖掘企业 内部 的潜力 ， 是难 以持久的。 中国企业在非专业化方 面往往表现 出以下 现象 ：
我们知道， 在同等条件下 ， 要想把事情做精 ， 必须 投入更多 的时间 、 更多的人力和物力 ， 这就决定 了我们 必须把 有 限的资源投入 到最 能产生效 益 的事情 上去 。
专攻某一产品的特定区域市 场。 归核 化发展其实就是集 中资本 、 技术和 管理优 势 ，
原因是不知道 自己该做什么； 能做什么 ； 能做好什么 。
２ 多数 中国企业不适合 多元化
在 中国企业界 ， 多元化和专业化 的争论从来没有停 止过。 原因在于在 中国的市场成长期 为企业创造了太多 的成长机会 ， 这些机会只要你抓住其 中一个 ， 那么你就
实现专业化从而步入精细化发展的根本 。
１ 非专业化的五大特征
资源是有 限的 ， 以才需要管 理 ， 所 如果资源是无限 的， 那就不需要管理了。 管理之 目的在于使有 限的资源 发挥最大 的效能 。
专业化是精细化的途径 ， 做专才能做精。 而要实行 专业化， 就要求着眼于长远发展。粗放式经营的企业， 大都力求短期效益 ， 期望通过广告轰炸或其它一些所谓 的“ 绝招”使企业一夜暴富， ， 而不愿意在管理上下功夫， 做长期的、 耐心细致的工作。 现在一些企业大打价格战， 实在是一种在缺乏品牌效应 隋况下的一种无奈的选择。 与此相应 ， 那些企图采取广告战、 价格战等方式寻求企 业的发展突破 ， 是粗放式管理的一种表现形式 。这些企
多元化经营战略的效应分析
多元化经营战略的效应分析多元化经营战略是企业做大做强的一种扩张战略，但是并非每个企业都适合选择多元化经营。
本文从多元化经营战略表现出的正负两方面效应出发进行分析，对企业如何看待和选择多元化经营战略提出了指导性建议。
标签：多元化正负效应核心能力战略选择自从著名的产品-市场战略大师安索夫在20世纪50年代提出多元化经营战略以来，多元化战略逐渐风靡全球，成为许多大中型企业追求成长的战略选择。
但是最近许多研究表明，多元化经营战略并非一剂全能的灵丹妙药，能够促进所有企业的全面发展；而更像一把双刃剑，在为一些企业快速发展披荆斩棘，立下赫赫战功的同时，却促使另外许多企业陷入四面楚歌，十面埋伏的困境。
因此，对于多元化经营战略的正反两方面的效应进行客观分析，促进企业根据自身实际情况扬长避短，正确认识和选择这一战略具有深刻的现实意义。
一、多元化经营战略的正面效应企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务，实现企业集团化、跨国化发展，能够使企业拥有信息、管理、人才和资本等特有的竞争优势。
具体讲，当企业根据自身实际，合理进行多元化经营战略时，能够获得以下多元化经营正面效应。
1.内部配置效应企业从单一化经营转向多元化经营，在资源配置、资本筹措、人员调整等方面多了许多内部化运作渠道。
相对而言，减少了对外部一些依赖，具有较强的内部配置效应。
第一，要素交易内部化。
在单一化经营企业中，维系企业正常运行的许多生产要素需要通过外部市场筹措，这需要付出相当的交易代价。
然而，多元化经营企业可使许多类似活动交易内部化，高层管理人员只需通过计划和行政手段就可以决定生产要素从不同经营方向自由流动，减少了交易成本，提高资源配置效率。
第二，资金筹措内部化。
企业在经营过程中，需要募集资金。
当外部潜在投资者对公司不甚了解时，企业就很可能会因为无法按合理的成本筹措到足够资金，而对一些净现值为正的优势项目“望洋兴叹”。
多元化经营可以建立内部资本市场，当某一经营方向的子公司需要资本投入时，可以通过企业内部资金调度在一定程度上解决这个问题。
“多元化”的陷阱
国企追求多元化，其陷阱更多，伤害更大。 首先，国企有追求规模的强大动机在背后起作用。 如同地方政府的 GDP 工程，进入财富全球 500 强或是财富中国 500 强往往是考核国企领导成功 的重要指标。琳琅满目的排行榜大多以销售收入 作为排名标准，于是，大肆投资、扩大规模也就 成为国企的自然选择。其二，在中国现有制度基 础设施相对薄弱的情况下，公司治理机制普遍缺 失，国企内部的代理人问题非常严重。投资本身 也就成为一个充满了寻租机会的活动。当企业能 够以被严重低估的价格从国家控制的金融体系中 获取大量的融资时，投资冲动更是难以遏制。其 三，国企大多位于垄断行业，优惠政策、廉价融资， 国家的保护等使得相当一部分国企能够长期保证 相对稳定的高额垄断利润。这些利润在现有分红 制度下大部分留存于企业内部。回到公司金融理 论中被广泛讨论及验证的“自由现金流”问题（the free cash flow problem），当一个企业有大量的自由 现金流时，它不可遏制地会产生强烈的投资冲动。 那些成功国企又何尝不是如此呢？
对于亚洲金融危机的反思，使得主要工业 国家的企业在近 10 年出现了“去多元化”趋势， 集团化经营的企业或是高度多元化的企业的数目 一直在下降。让人遗憾的是，中国企业所追寻的 却与“去多元化”背道而驰。民营企业与国企在 过去 10 年平均的业务板块个数呈现明显的上升
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多元化战略是馅饼还是陷阱
--利多于弊分析中粮集团多元化战略的成功实施
中粮的协同多元化发展战略
从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。
然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。
综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。
对于这些行业，则分别由四大板块承担：一是中粮粮油进出口公司，从事粮油、食品的贸易，主要是进出口业务，也有部分转口业务；二是中粮国际，从事粮油食品的生产加工与制造，包括福临门食用油、金帝巧克力、长城葡萄酒、中粮面粉、中粮麦芽等系列产品；三是鹏利国际，从事以凯莱酒店为代表的房地产、酒店业务，迄今已在国内开发500多万平米的物业；四是金融板块，包括期货经纪、财务公司、中英人寿、中怡保险，从事产业资本和金融资本嫁接服务。
1、实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会
中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事
的主要行业有：食品制造业.房地产业.酒店业.金融业.保险业.生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌.渠道.研发.生产.物流.采购以及组织架构等。
如在食用油方面，已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔；如重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应。
如在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒；并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品.包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流.仓储.贸易.采购.地产物业为一体的上市公司。
2、实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势
（1）集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力
中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评
估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。
一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。
（2）集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性
企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这一核心能力开展。
例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域，而且都取得了一定的市场地位。
企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回
归的过程。
专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。
资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。
中粮集团就正在经历这一历程。
3、实施多元化战略使企业能更好的匹配外部环境
核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。
依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力，达到风险与收益的均衡。
从目前中粮对所属五大业务群及下属公司的管理模式上看，整个中粮都在实施集团化发展战略，都是采取控股和收购等方式，利用资本杠杆来整合产业，进而形成具有协同效益的价值链和供应链整体。
备注：多元化经营战略的优点
1、多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。
在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。
2、多元化经营可以有效地规避企业经营风险。
实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。