现代商业银行柜面业务流程再造探讨
我国商业银行业务流程再造
文化变得更富有活力， 银行的管理层次减少了， 管理及其决策更 为贴近客户， 再造银行的权益报酬率的年均增长率是6%， 再造
表l 再 银 平 业 指 造 行的 均 结 标
对 行 的 响 标 业务 再 银 业 影 指 流程 造前 业 务流程 后 再造
平 资 报 率 均 产 酬
1.0'/0
1.5%
平 权 报 率 均 益 酬 平 效 比 均 率 率
技 很济市场
经 济 研 究
我 国商业银行 业务流 程再造
蒋玉镇
(山东财政学院， 济南 250014) 山东
摘 要: 随着我国国 业 有商 银行股份制改 造的完 对商业 成， 银行的 业务流 程进行再设计是当 前我国 银行业改 进服务质量提升
银行核心竞争力的有效途径。本文在回顾银行业务流程再造理论实践的基础上， 分析我国商业银行当前业务流程的缺陷， 提出 我国商业银行业务流程再造的关键点。 关键词: 业务流程再造;银行经营效率;风险控制
一 阶 是 个 段 从20世 纪70年 末 代 到1992年 专 银 体制阶 的 业 行
段;第二个阶段是从 1993 年到2001年商业银行体制过渡阶段; 第三个阶段是2002 年至今的国有银行股份制改造阶段。 此前的 改革使得我国商业银行的经营机制逐渐适应市场化的要求， 很 大程度上提高了商业银行的市场竞争力， 尽管如此当前经营管 理模式还不能满足市场竞争的需要。 1、 我国商业银行业务流程的现状。 我国多数商业银行的业务流程特别是国有股份制商业银行 还基于内部管理和内部核算的需要设置，内部职能部门不是面 向客户进行分工， 组织机构庞大， 一些不必要的后台支持流程占 据了银行过多的资源。 以信贷业务流程为例， 一笔贷款从客户提 出申请到支用贷款需要经历的主要的流程环节是:客户申请 一 受理审查一 贷前调查 一 项目 评估 一 风险审查一 贷款审批 一 合同审查一 用款条件审查一 客户用款。 这些程序中受理审 查、 贷前调查、 评估、 项目 风险审查、 贷款审批、 用款条件审查等 环节基本上都是对客户资信的审查， 并且额度较大的贷款不仅 要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审 查， 而且还要层层上报， 层层审核。这样的业务流程设计导致了 当前我国商业银行经营效率低下， 也一定程度上使得银行信贷 业务的风险控制失控， 放大了商业银行的经营风险。 2、 业务流程不够清晰简练， 部门间的职能分工未面向客户， 运营效率较低。 当前商业银行的业务流程以业务处理为中心，员工忙于应 付大量的记账和现金工作， 没有把主要精力放在识别客户、 挖掘 客户和营销推介上来。这样一方面部门间职能交叉、 功能的重 叠， 重复审查环节过多， 导致流程周期长， 客户的价值没有得到 应有的重视， 没有根据不同客户、 不同业务的风险高低设计不同 的业务流程， 而是根据业务金额的大小划分管理权限， 往往造成 越是优质客户、 越是大客户的审批环节越多， 业务流程越复杂， 优质客户在银行并未享受到特别的待遇， 这样的效率无法满足 市场竞争的需要.降低了 优质客户的忠诚度。 另一 面员工的积
银行工作中的业务流程改进技巧与策略
银行工作中的业务流程改进技巧与策略随着科技的快速发展，银行业务也在不断创新与改进。
为了提高工作效率和客户满意度，银行业务流程的改进成为了银行工作中的重要课题。
本文将探讨一些银行工作中的业务流程改进技巧与策略。
一、数字化转型数字化转型是银行业务流程改进的重要方向之一。
通过引入先进的信息技术和数字化工具，银行可以实现业务流程的自动化和智能化。
例如，银行可以开发在线银行系统和移动应用程序，使客户可以随时随地进行银行业务的办理和查询。
同时，数字化转型还可以提高银行内部的工作效率，减少人力资源的浪费。
二、数据分析与挖掘银行拥有大量的客户数据和交易数据，通过对这些数据进行深入分析和挖掘，可以为银行业务流程的改进提供有力支持。
数据分析可以帮助银行了解客户需求和行为，从而优化产品设计和营销策略。
此外，通过对交易数据的分析，银行可以发现潜在的风险和问题，并采取相应的措施进行预防和处理。
三、流程再造与优化流程再造是指对现有的业务流程进行全面的重新设计和优化。
银行可以通过流程再造来简化流程、减少环节、提高效率。
在进行流程再造时，银行应该充分考虑客户需求和体验，以及内部各部门之间的协作和沟通。
同时，银行还可以借鉴其他行业的最佳实践，引入新的技术和方法，以实现业务流程的创新和突破。
四、人工智能与机器学习人工智能和机器学习技术的应用可以为银行业务流程改进带来巨大的潜力。
例如，银行可以利用人工智能技术开发智能客服系统，实现自动化的客户服务和问题解决。
此外，机器学习算法可以帮助银行进行风险评估和信用评分，提高贷款审批的准确性和效率。
当然，在应用人工智能和机器学习技术时，银行需要充分考虑数据安全和隐私保护的问题。
五、员工培训与素质提升员工是银行业务流程改进的重要组成部分。
银行应该注重员工的培训与素质提升，提高员工的专业知识和技能水平。
只有具备良好的专业素质和服务意识的员工，才能更好地适应和推动业务流程的改进。
此外，银行还可以通过激励机制和绩效评估，激发员工的积极性和创造力，促进业务流程改进的持续推进。
我国商业银行业务流程再造研究
我国商业银行业务流程再造研究作者：完颜世旻孙英隽来源：《金融经济·学术版》2013年第05期摘要：“商业银行流程再造”一直以来都是全球关注的字眼，随着我国经济的迅猛发展，我国商业银行业务品种以及业务的激增、客户对个性化服务和差异化服务的要求逐步增强，原有的业务流程已严重制约了我国商业银行的进一步发展。
本文立足于我国商业银行的实际，分析了目前我国商业银行的业务处理以及客户营销方面存在的主要问题，提出了业务集中、设备优化和柜面营销等具体措施，以期解决在实际操作中的遇到的问题，为我国商业银行未来的进一步持续流程再造项目提供一定的参考。
关键词：商业银行；流程再造；业务流程再造随着商业银行的不断发展，越来越多的业务品种的不断推出，柜面上需要受理的业务已不再是当初的简单存汇业务，业务内容也从易到难，呈现深度化、广度化和组合化，业务量也是逐日飞涨。
一、传统的商业银行运营模式带来了以下众多问题1、客户满意度的降低。
越来越多的不熟练的柜员以及越来越复杂的业务，使得窗口被一笔业务占用的时间也变得越来越长。
这必然导致本已相对较少的服务窗口的进一步紧张，从而更降低了客户的满意值。
2、传统模式降低了银行处理业务的效率，造成整个银行系统的运转效率低下。
如果以上海的银行柜面从业人员10万计，人均效率降低5%，则一年将损失4万小时的工作时间。
3、传统模式还极大地增加了银行风险控制的难度。
（1）那些在业务简单而且量少的时候被掩盖的问题，在商业银行高速发展的新形势下被揭露了出来。
受理不熟悉的业务不仅会产生业务办理速度慢的后果，更大的问题还在于，对风险控制能力的不足。
这就意味着，银行将会有大量的风险处于不可控状态。
（2）原本就存在的隐患。
业务操作的整个过程都集中在各个网点，完成整个业务仅靠一、两个柜员，监督范围过小，监控能力较弱。
比较容易出现漏洞，过多地依赖员工的自身职业道德，可控性较差。
4、传统模式还极大地浪费了柜面隐藏的营销能力。
银行业务流程再造
银行业务流程再造
银行业务流程再造是指通过重新设计和优化银行的业务流程，以提
高效率、降低成本、提升客户体验和竞争力。
以下是一个可能的银
行业务流程再造的步骤：
1. 确定目标：确定银行希望实现的目标，例如提高效率、增加收入、提升客户满意度等。
2. 分析流程：对银行的当前业务流程进行详细分析，包括流程步骤、时间和资源消耗等。
3. 识别问题：识别当前流程中存在的问题和瓶颈，例如重复性工作、冗余的步骤、低效率等。
4. 制定改进方案：基于对问题的分析，制定相应的改进方案，例如
简化流程、自动化任务、引入新技术等。
5. 实施改进：根据制定的改进方案，对银行的业务流程进行重新设计，并实施相应的改进措施。
6. 测试和优化：对改进后的业务流程进行测试，收集反馈意见，并进行相应的优化和调整。
7. 培训与沟通：对银行员工进行培训，使他们能够适应新的业务流程，并与他们进行沟通和反馈。
8. 监控和评估：建立监控机制，跟踪新的业务流程的运行情况，并进行评估和改进。
通过银行业务流程再造，银行可以提高效率和服务质量，降低成本和风险，从而提升竞争力并更好地满足客户需求。
浅议我国商业银行网点业务流程再造
程， 提升网点 运营效 率 ． 而提升 网点 综合竞 争 力 ， 进 是摆 在商 业银
行 面前的一个 紧迫而 艰巨 的课题 。
一
、
我 国 商 业 银 行 网 点 业 务 流 程 再 造 的 必 要 性 分 析
工 作 习 惯 问 题 ． 此 ． 工 在 思 想 观 念 上 的 转 变 仍 需 时 间 。 业 务 因 员 新
流程 的推行需 要业 务流程 人员 、管理 人员 都要 彻底更 新观 念 。 须 改变过 去传统 经营模 式及 经营观 念 的困扰 ． 加强 对于业 务人 员和 管理 人员 的 培训 ， 从根 本上 树立 “ 程银 行 ” 流 的思 想 。 真正 意识 到 通过流 程管理 来提 高效率 和控制 风险 。
时 间。
（ ） 键 技 术 层 面 四 关
实 施 业 务 流 程 再 造 过 程 中 遇 到 的 一 些 新 产 生 的 技 术 瓶 颈 问
题 ， 待 技 术 上 新 的 突 破 。 如 在 节 前 日 、 终 或 其 他 交 易 高 峰 期 有 年
实 施 业 务 流 程 再 造 过 程 中 ． 些 客 观 因 素 将 会 导 致 系 统 自动 一 核 印通过 率不 高 ， 人工 核印率 偏高 等。如客户加 盖 印鉴 不清 晰 、 客
户 印鉴变 形或 者客户 加盖错 误 印鉴等 。这方 面 问题的解 决 ． 待 有 于加强 与客户 间的 沟通与协 作 ． 户 的业务水 平培 养也 需要一 段 客
（ ） 力 资 源 管 理 方 面 二 人 推 行 新 的 业 务 流 程 需 要 对 业 务 人 员 进 行 重 新 培 训 。 工 在 适 员 应 了 原 有 流 程 、 统 的 情 况 下 ． 中 密 集 的 接 收 大 量 新 知 识 和 技 系 集 能 有 一 定 难 度 。 别 情 况 下 ， 点 柜 员 在 处 理 业 务 过 程 中不 认 真 、 个 网 不严谨 ， 无效 票据上 传扫 描 。 重影 响线 上业务 处理 直通率 ， 将 严 延
浅谈商业银行会计流程再造
浅谈商业银行会计流程再造作者：刘锦辉来源：《财会通讯》2009年第01期商业银行的业务流程是银行直接或间接地为客户创造价值的一系列相关活动的有序集合，可将其分为客户服务流程与服务支持流程。
客户服务流程主要包括存款业务流程、贷款业务流程、结算服务流程、其他业务流程；服务支持流程包括与前台业务服务伴随的会计处理流程、风险管理流程、后台会计事后核算与监管流程以及非会计服务流程。
会计工作也有着自身的业务流程。
会计的确认、计量、记录和报告等业务活动密切地与商业银行业务流程交织在一起，相互补充和制约。
业务流程与会计流程应该是互补关系。
一笔业务填制单联凭证必然比填制多联凭证节约时间成本，给客户带来便捷，实现服务流程与支持流程效应的最大协同。
会计流程如何与银行业务流程协同运行、共同推进银行服务效率，是各级商业银行需关注并重点解决的问题。
一、商业银行会计流程存在的问题银行现行记账方法与流程基本上沿袭着按手工、半手工(指手工先记录再输入计算机系统的处理方式)业务处理设计的原有模式，存在诸多弊端，与信息技术与金融电子化下的银行业务处理还存在不相适应的诸多方面。
表现在：(1)银行现行记账采用的单式记账凭证是按记账人员的账户分工设计的。
如一笔贷款业务要填制一式四联的借款凭证，单位存款记账员根据第一联记贷款账，企业存款记账员根据第二联记企业存款账，第三联给借款企业记账，第四联作到期卡，专夹保管。
单式记账凭证有利于手工与半手工下的柜员分工、事后复核、总分核算。
但应用电子化业务处理后，记账已实行“一记双讫”，柜员甚至可以记住账户代码即可临柜，原有的单式凭证的优点已经失去。
(2)原有会计流程按总账数据取得财务报告信息，造成科目成倍增加。
新的计算机技术下完全可以通过进行信息标准化设计，对同一账户中不同信息属性用多维的标准化编码来分析输出财务报告信息。
(3)传统操作方式下的综合、明细两个账务核算系统是相互独立、相互制约的，银行更新大机系统后，对外对内业务已由系统统一生成数据。
零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值
蠡ｌ ｌ ｌ 融 鼗
离 、电 子渠 道 服 务 流 程 和 客 户 关 系管 理 流 程 等 方 面 全面 推 进 银 行 柜 面业 务 流 程 再 造 ，以 此 引 发组 织流 程 和 管 理 流 程 的 再造。
作风险和提 高工 作效率。 （ ）建立 区域柜员流转机制 ，如根 ７ 据各网点业务 处理压力和交易繁忙 时间
国内银行 大部 分 业务 都是 “ 单 一 清”处理模式 ，业务处理 前后台工作没
有 很 好 划 分 。 比如 开 户 交 易 ，从填 单 到
面 ，目前基本上还是 业务操作性系统 ， 导致业务办理流程片段化 和冗余性 ， 对 客户经理所进行的销售活动缺乏足够 的 Ｉ Ｔ支持 ， 柜面操作性风险也得不到统 一 控制。因此以柜面业务流程 优化 为出发 点， 对银 行Ｉ Ｔ系统建设 和整合已到了刻 不容缓的阶段 。 本文 重点将 放 在柜 面业 务流程 再 造， 以及 Ｉ Ｔ技术如何为业务流程再造提
开户成功所有处理在柜面开户服务中一 次性完成 ， 客户往往要等 柜员完成证件
校 验 、输入 信 息 、 易 处 理 ， 印凭 证 、 交 打 客 户签 名 等 操 作 。 质 上 延 长 了柜 面 处 本 理 时间。
１柜面业务效 率 ．
近几 年排 队长问题一直 困扰着银行 业 ，也是百姓反映激 烈的问题 。一方面 说明银行业在 国家经济 发展 、 社会生活
据仓库等数据分析集 中系统 ， 但是对柜 弊端 日益 凸显 。由于 面业务办理的支持有所 不足 。如由于 目 横 向系 统 整 合 改 造 前银行业务 的签约关系普遍存在于各个 涉及银行所有 Ｉ Ｔ系
业务系统之 中， 业务解约需要在不同系 统 和各 部 门业 务 操
商业银行业务流程优化方案和意见
商业银行业务流程优化方案和意见一、引言随着科技的不断发展和全球化竞争的加剧，商业银行面临着诸多挑战。
为了提高服务质量、降低成本、增强竞争力，商业银行需要进行业务流程优化。
本文将就商业银行业务流程优化方案和意见进行探讨。
二、分析与诊断商业银行的业务流程在日常运营中经常出现繁琐、冗余的环节，导致效率低下。
通过对现有的流程进行深入分析与诊断，可以找出问题所在，并确立改进的重点。
1. 人工劳动过多：许多银行操作仍然依赖于人工，导致效率低下和错误可能性增加。
2. 数据流通不畅：不同部门之间的数据交换缓慢，在处理客户问题时造成延误。
3. 流程碎片化：由于历史原因或系统不兼容等原因，存在各种独立的子系统和软件应用程序，导致信息孤岛。
三、优化方案基于以上问题分析与诊断结果，提出如下优化方案：1. 自动化技术的应用：引入人工智能、大数据和机器学习等自动化技术，以减少冗余的人工劳动，提升效率。
例如，开发智能客服系统，通过语义识别和自然语言处理技术，解决客户问题，并提供在线服务。
2. 数据整合与共享：建立统一的数据平台，促进不同部门之间的数据流通与共享。
通过集中管理和整合数据资源，可以更好地支持业务发展和决策制定。
3. 流程再造与优化：对现有繁琐、碎片化的业务流程进行重新设计和整合。
利用先进的工作流管理系统，实现信息互通与共享，简化操作流程，并规范各类业务的执行标准。
四、改善措施在推行优化方案时需注意以下改善措施：1. 引领者角色：银行高层应对优化方案充分重视，并明确推动者。
他们要树立榜样作用，倡导和领导变革。
2. 培训与教育：为员工提供必要的培训与教育，在新流程投入使用之前进行适当的培训，在线学习平台可以提供相关知识。
3. 激励机制：引入有效的激励机制，以鼓励员工积极参与和支持新流程的推广。
4. 监测与反馈：建立监测机制，及时发现和纠正问题。
定期收集用户反馈并进行改进。
五、预期效益通过商业银行业务流程优化方案的实施，预期可以带来以下效益：1. 提高操作效率：自动化技术的应用可以减少人工劳动，并提升处理速度和准确性。
现代商业银行柜面业务流程再造探讨
根本改观。 ５ 会计核算“ （） 分散化” 网点兼有前后 台功能 ， 。 专业化特色不 明显 ， 除了在做好服务和营销的本职外 ， 承担 了大量的会计核算业务 ， 还 会计记账单位分散 ， 监控和管理难度大。 伴随信息化和金融 自由化时代的到来 ， 金融产品的综合性和复杂性 日益提高 ， 片段化 的银行业务流程框架越来越难 以满足市场需求。
一
、
合同文本 ， 缺乏统一规范和整合 ， 表现为“ 处理环节多 、 操作规程多 、 报表 凭证多” （ ） 台管理“ ；３后 重复化” 各管理部 门根据专业管理或统计需要 ， 。 往往设计了名目繁多的登记簿或报表。 柜面各类登记簿有 ２ Ｏ多种 ， 的 有 内容可以通过 系统 自动提取 ， 有的已失去存在的现实意义但按规定仍需 手工登记 ， 重复劳动明显 ， 占用了柜员的宝贵时间。（ ） ４ 业务流程和管理 模式“ 传统化” 现代商业银行业务流程 和管理模式基本上沿用了传统的 。 处 理 方 式 ， 重 于 风险 控 制 和 账 务 处 理 ， 机 器 模 拟 手 ＿ 理 的 局 面 未 偏 以 丁处
２商 业 银行 柜 面业 务 流 程 中 存 在 的 问题 。通 过 抽 取 、 析 三 个 有代 ． 分 表性 的样 本 支 行 ２ ０ ０ ９年 １— ｌ 份 的柜 面 业 务情 况 ， Ｏ ２月 目前 商 业 银行 柜
达不到履职要求 ， 缺乏统一 的大堂经理服务流程和客户导向系统。 ４ 柜 （） 员 配 备 不足 ， 低 柜 业 务量 失 衡 ， 高 营业 机 构 超 负 荷运 转 问 题 突 出 。 调 研 从 汇 总情 况 看 ， 层 营业 机 构 临 柜 柜 员数 量 不 足 ， 员刚 性 缺 口太大 ， 致 基 柜 导 岗位职责和劳动组合内控制约无法落实 ，尤其是高低柜职责分工不明 ， 功能分区不清 ， 高低 柜区业务量失衡 ， 低柜柜员 回流高柜 ， 形成低柜“ 空 巢” 现象 。 在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度 ， 也成为制约网 点 业务 流 程 再 造 的瓶 颈 。 ３商业银行柜面业务流程存 在问题 的原因分析。（ ） ＿ １ 旧的业务运行 方式制约新的服务理念 。长期以来所形成的以账户（ 产品） 中心 、 为 产品 驱动市场 、 客户适应银行 、 等客上门 、 电子渠道个别业务收费政策倒挂 、 对客户 的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和 消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实 施 。２） （ 经营理念落后管理粗放制约网点发展。 表现为市场准入机制不健 全， 代理业务准入 门槛低 ， 没有对业务 、 市场进行细分 ， 缺乏对各类产品 、 业务的风险收益 的评估和成本效益分析 ， 且代理业务品种多 、 业务量大 、 效益低 ， 影响了营业网点主动 营销能力。 ３ 传统管理考核体系与网点转 （） 型服务存在矛盾 。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理 、 以区域 设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题 ， 缺乏一个科学和完善 的 内部计价系统进行成本或 收益 的转移 ，致使 投入与产出得不 到合理 匹 配， 直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营 目标 开展业务。４） （ 内部 控制能力和水平 与业务快速发展有差距 。 虽然目前 已普遍建立包括营业 网点前台业务操作与后 台检查监督等前后 台的分离机制 ， 通过集中检查 监督力量加强对前台营业 网点的业务监控等内控体系 ， 但是其整体 内控 能力和水平还不 能完全适应 网络化时代业 务快速发展 和产 品创新 的新 情况。 特别是带有较高技术含量 的网络化业 务交易更是缺乏相应的监控 手段 ， 增大了业务运行 的风险。 ５ 柜员的综合素质不适应迅速提升 的服 （） 务要求 。 营业 网点机构升格 、 业务功能扩展及不断创新 的业务 ， 对广大柜 面业 务人员提 出了新的标准和要求 。而 目前全面熟悉营业 网点柜面业 务， 掌握相应服 务技术和具有管理能力的营业柜员 、 大堂经理和管理人 员还相当匮乏， 制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。 二、 商业银行柜面业务流 程改造的具体对 策 １ ． 循序渐进推进柜面业 务流程再造。业务流程的优化和再造工作可 分 以下四个阶段进行。 第一阶段： 业务流程筛选 。 通过调研和数据分析， 统计出网点一段时期内常用 的业务流程。 第二 阶段 ： 业务流程评估。 通过 对具体业 务流程的 自评估 和分析 ， 提出改进意见和建议 。需总行层面修 改的事项 上报总行 。 第三阶段 ： 在技术和业务许 可的条件下， 优化或再造 流程。第 四阶段 ： 将对客服务 、 需要实时处理的业务放在 网点进行处理 ， 而将内部核算 、 实时性 不强的业务集中到分 、 支行后 台进行批量处 理， 实 现简单业务和复杂业务分离 ， 为网点转 型创造条件。 ２调 研 梳 理 现 行 主 要 业 务 流 程 ， 整 优 化 制 约 流 程 再 造 的 规 章 、 ． 调 技 术。（ ） １优化 Ａ Ｉ ＢＳ系统 ， 减少报 表打印种类 ， 除联机报表外 ， 其他报表全 部纳入 电子档案管理 系统管理。加快实施网上银行对账业务， 实现 电子 化对账 ； 优化网银业 务。（ ） ２ 整合 各类柜台凭证和登记簿 ， 简化前 台业务 操作 。（ ） ３ 进一步推行前后 台业务分离 。 对重要的内部业务 、 易发生风险 的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后 台处理 ， 做到风
关于我国商业银行业务流程再造的思考
大限度地适应以顾客 、 竞争 、 变化为特征的现代企业 环
境 。 ‘ ” 达文波特 和 肖特认 为业 务流 程再 造是对 组 织 中及组织间的工作流 程与程序进 行 的分析和再设 计。
进入 ２ 世纪 ， 国商 业银行 面临金融 市场开 放 、 １ 我 各类
金融机 构的准入 、 客户需求 多变等金融环境 的变化 ， 传
维普资讯
《 软科学） ０年１ 月 第２卷． 期 总 ５ ） ２ ７ ０ ． １ 第５ （ 第９期 ０
爨 囝 回国 园 留 腮圈 品叵 国恩
骆 志 芳
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（ 重庆 工商 大学 财政金 融 学院 ， 庆 ４ ０ ６ ） 重 ０ ０ ７
摘 要： 在进一步 明确商业银行业务流程内涵的基 础上 ， 对我国商业 银行业 务流程存在的弊端进 行 了深入分析 ， 认为 我 国商业银 行业 务流程再造非常必要 ， 进而提 出了一 系列建设性意见 。 关键词 ： 商业银行 ； 流程再造
系统重构 、 设定与 阐述 的系统工程。
收 稿 日期 ：０７０ —２ ２ ０ －４１ 作者简介 ： 骆志芳 （９４ ） 女 ， １６ 一 ， 四川崇州人， 重庆工商大学财政金 融学院副教授 ， 主要研 究方向为银行 与货 币市场 。
・
５ ・ ４
维普资讯
统的以部 门银行为 中心的经营管理模式 已不适应这些 变化 ， 甚至阻碍商业银行 的发展 。因此 ， 进一步探讨我 国商业银行业务流程再造和流程银行管理模式建设 已
势在 必 行 。
一
Ａｔ 认为 Ｂ Ｒ是应用信息技术 ， ｌｒ ｅ Ｐ 从根本上改 变企业 流
程 以达 到 企 业 目标 的方 法 性 程 序 。质 量 认 证 体 系 ＩＯ ００将业务流 程定 义为 “ 组将输 入 转化 为输 出 Ｓ ９０ 一 的相互关联 或相互作用 的活动” 。从这些定义中 ， 可
柜面操作流程优化方案
柜面操作流程优化方案随着科技的不断发展，银行柜面操作流程也需要不断优化，以提高效率和客户满意度。
以下是一个针对柜面操作流程的优化方案：1. 实施自助服务：银行可以引入自助服务机器，让客户可以自行办理一些常见的业务，如存款、取款、转账等。
这样可以减少客户排队等待的时间，提高办理业务的效率。
2. 引进电子签名系统：在办理某些手续时，客户需要签署一些文件或合同，在传统的操作流程中需要客户亲自到柜台签字。
引进电子签名系统可以让客户通过数字签名的方式完成签约，节省时间和纸质文件的使用。
4. 优化柜面工作流程：银行可以对柜面工作流程进行优化，减少不必要的环节和重复的操作。
例如，柜员可以在系统中提前为客户准备好所需的表格，以减少客户等待的时间。
同时，柜员应该根据客户需求，提供个性化的服务，例如为老年人提供更多的帮助和解释。
5. 推广在线银行服务：银行可以加大对在线银行服务的宣传和推广力度，鼓励客户更多地使用在线渠道办理业务，如网上银行、手机银行等。
通过在线渠道办理的业务，客户可以随时随地进行，不受柜台营业时间的限制，提高客户的便利性和满意度。
6. 引入人脸识别技术：银行可以引入人脸识别技术，通过扫描客户的面部特征进行身份验证，减少客户进行身份证复印和填写基本信息的步骤。
这样不仅可以提高办理业务的速度，还可以加强客户信息的安全性。
7. 加强培训与知识管理：银行应该加强对柜员的培训，提高他们的业务水平和服务态度，让客户在柜台操作时能够得到更专业和周到的服务。
此外，银行还可以建立知识管理系统，将各类业务知识整理成系统化的资料和手册，供柜员随时查阅，提高工作效率和准确性。
通过以上优化方案的实施，银行柜面操作流程可以更加高效和便捷，提高客户体验和满意度。
商业银行运营流程与再造
集约化产 品集 中操作的笔数与管辖机构全部产 品的总笔数 之间的 比 值被称为集约化 比率 ，其数 据能够 直观 地衡量 出集 中作业 的效 果。 目 前 ，我 国商业银行的后台集约化作业模式仍然处于摸索 阶段 ， 业 务量较 为有 限，这种不饱和的业务量导致前 台集 中专职柜员的设备软 硬件及系 统作业渠道资源均出现闲置浪费的情 况，而后 台的中心 团队则 因而无法 体现 出工厂化 、流水化 、模 块化作业 的优势 ，反而 因为 团队配置 ，造成 编制及运营成本的浪费。 ２ ．４考核制度 的不合理性 当商业银行的业务集中系统完成上线后 ，均利用报表 系统进 行业务 数据 的统计 ，对于无法使用 报表系统统计 的数据 ，则 由总行 的项 目组及 数据处理中心负责统计 ，并进行分行集 中业务指标 的考核 ，其指标 包括 业务 回打率 、差错率以及 自动验印通过率 。然而在实际操作过 程中 ，存 在着部分业务指标并不属于分行业务职责范 围的问题 ，例如 ，在 考核业 务 回打率时 ，若属印鉴不符 或余额不足等异常原因 ，则不属于前 台初 审 的职责 内容 ，若完全依照报表 的统计数据 ，则有失公允 ；而仅仅 考核前 台的业务差错率 ，而未进行后 台实错处理情况的考核 ，片面追求差错 上 报率 ，则无法有效提高业务处理质量 。此外 ，若疏于对业务处理效率 的 考核 ，未将分行业务 集中处理 系统 的指标列入分行运营管理层 的考核 范 围，则无法提高分行 管理层 的重里程再造的建议
关 键 词 ：商 业 银行 ；运 营 流 程 ； 流 程再 造
目 前， 世 界经济 已经迅速趋 向于一体化发展模式 ，银 行间的竞争也 愈演愈 烈 ，我 国国内银行业务 办理效率低下 、客户满 意度不高 、服务质 量 较差 的不足逐渐 凸显 ， 这反 映出我 国国内商业银行的运 营流程 已经落 后 于银行业 的迅猛发展 ，无法满足客户需求 ，其核心竞争 力较弱 。本文 通 过分析 商业银行在实施柜 面业务时 的现状 ，指 出当前商业银 行业务流 程 中存在 的问题 以及不 足之处 ，并有针对性地提 出解决方 案 ，对于实现 商业银行运 营流程再造 的顺利实施 ，提高商业银行 的竞争力都 具有极为 重 要 的 意 义 １ ．商 业银 行 运 营模 式 现 状 管理形式我 国的商业银行多为总分行结构 ，其组织架 构中 ，总行机 关 的管理形式为 直线职 能制 ，而 总行与 分行 间 的管 理形 式则 为事 业部 制 ，其结构呈典 型的金字塔状 。这种组织架构源 自我 国四大国有商业银 行建立 的初期 阶段 ，其 目的主要为 了适应 当时所实施 的计划经 济体制 ， 依 照行政 区划 以及政府层次序列设置分支机构 ，其与行政体制 相融合 的 特征较为 明显 。采用这样 的管理制度适应规模经营 的需要 ，能够从更大 范 围内实行资金调配 ，降低管理运营风险 。目前 ，从资产 规模 、信贷规 模 、网点分布 、贷款对象等方面观察 ，我 国各商业银行仍然具 备这种典 型的集 中性行业结构特征 ，已经 日渐 凸显 出与当前市场经济体制 不相协 调 的弊端 ，且 因管理层次较多 ，管理难度较大。 随着信息技术 的迅猛发展 ，传统 的运营模式 、业务流程 已经无法有 效应对市场竞争 ，不能完全胜任风险管理 以及行业发展 。银行 管理层逐 渐认识到 ，通过运用信息技术转变 、重造业务流程以及运 营模式 才能最 大程度地提升商业银行 的核心竞争力 。随着客户对服务及银行产 品需求 的增加 ，我 国国内的商业银行也不断地转型和发展 ，着手进行 了业务流 程及运营模式 的改革 ，采取建立全行统一信息数据库 、使用统一 的系统 作业平 台当方式 ，在各级银行设立后 台中心 ，将部分业务不 同程 度地集 中起来进行处理 ，显示 出良好 的发展势头。 ２ ． 目前运营流程再造 中所存在的不足 ２ 。１ ’ 柜 员负责整个流程 ，实行 网点全 功能作 用，重前 台而轻后 台 传统 的运营模式 通常采 用 “ 单 点作业 ” 的模式 ，柜 员 面临较大 压 力 ，处理业务效率低下 。由于柜员不但要处理大量的柜面服务 工作 ，还 同时负责后 台操作 ，这种繁 重的 工作方 式 ，必 然造 成业 务处 理效率 低 下 ，客户等待时间过长 ，容易造成客户满意度的下降 ，从而影 响银行的 竞争力 。而 网点 由于负责办理操作性工作 ，工作量较大 ，往往无 法顺 利 完成转型 ，从传统结算型的 网点转变为服务营销型 网点 。此外 ，一旦约 束前 台柜员作业 的制度失效 ，风险预防及控制的难度立 即增大 ，容易出 现各种隐患 。 目前所进行 的改革方案 ，主要体现在采用串行作业方式 ，将 后台集 中化 ，把传统 由前台负责的业务转移到后台负责 ，这种改革方法 实际上 仍然属于传统作业方 法 的进 一步 延续 ，并 非真 正意 义上 的运 营流程 再 造 ，无法满足商业银行工业化运营模式的再造需求 。 ２ ．２无法满足 多样化 业务 流程 ，无 法 实现 以客 户为 中心的服务 宗
国有商业银行运营业务流程再造研究
１ 国有 商业 银 行 运 营 业 务 作 用 和定 位 ２２ 运 营业 务 流 程 再 造 的 目标 和 意 义 ． 依 据 银 行 的 “ ｔ 则 ” 存 款 和 贷 款 业 务 的 目标 客 户 主 要 是 占 － ＂ －ｉ 法 ， 业务流程再造使许 多国际活跃银行获得 了内部运作 效率 上的核 总 量 不 到 ２ ％ 的客 户 ， 而运 营体 系 则 要 为 １ ０ 的 客 户 提供 服 务 。 心优 势 ， ０ ％ ０ 形成 了高度 差异化 的产 品服务 能力、 定价能力 、 风险控制 能 银 行运 营业 务 因为 其 在后 台 的定 位 ，普 通 民众 对 此 鲜 为所 知 。 其 实 力和成 本优化能 力， 巩固 了在 全球竞争 中的优势地位。 基于运 营业务 上，国际领先银行各类前 台业务 的正常开展都离不开其背后强大的 是 银行运行 的基础 ， 通过对国有商业银行运 营业务流程 的再造 ， 将使 后台运 营业务支持 ， 且其后 台运行普遍采取 工厂化 的集 中运营模式 ， 国有商业银行运 营业务形成前后台分离、 操作条线 明晰、 台操作相 后 做 得特别规范、 标准 ， 甚至一些银行在流程方面 已经取得了国际权威 对集 中的高效 、 稳健的运营服 务平 台， 建立以客户为导向的一体化流 机 构 的 认 证 ， 型 代 表 当属 花 旗 银 行 （ ｉ ａ ｋ、 格 兰 皇 家银 行 （ 程 ， 现 市 场 快 速 响 应 与 客 户 高 附加 值 优 质 服 务 ； 典 Ｃｔ ｂ ｎ ）苏 ｙ 实 构筑 全 方位 覆 盖 、 Ｔ ｅ Ｒ ｙ ｌ ａ ｋ ｏ ｃ ｔ ｎ ）汇 丰 控 股 （ Ｓ Ｃ Ｈ ｌｉ ｓ Ｐ Ｃ 等 全 过 程 监 督 的运 营 业 务 内控 体 系 ： ｈ ｏ ａ Ｂ ｎ ｆＳ ｏｌ ｄ、 ａ Ｈ Ｂ ｏ ｎ Ｌ） ｄ ｇ 实现 以节 约 资 源 、 献 价 值 为 导 向 贡 银行。 这种后 台处理模式既可 以提高工作效率和服务质量 ， 又能避免 的运 营机 制 ，使 运 营 业 务 成 为 国 有 商 业 银 行 的核 心 竞争 力 的重 要 组 业 务运 营过 程 中 的 人 为 随 意性 ， 到 规 范 化 管理 的要 求 ， 而 有效 控 成 部 分 。 达 从
论国有商业银行业务流程再造的十大战略
多样化设计、 组织优化、 信息化创新等若干重要构成要素。 业务流程再造战略的认识和实施可以有效地 促 进我 国商业银 行 业务流程 再造 的深入发展 。 关 键词 ： 商业银 行 ； 业务流程 再造 ； 业文化建设 ； 企 组织 结构 中图分 类号 ： ８ ０３ Ｆ ３ ．３ 文献标识 码 ： 文章编号 ：０ ９ ２ ７ （ ０ ９）１ Ｏ ３ — ２ Ａ １０—２ ７２０ ０ 一００ ０
商 业银行 流程再造 的成功在 很大程 度上 取决 于全 员参 与 的程 度 ，因此基 于 流程 再造 导 向的企业 文化 建设 具有特 殊的现 实意义 。 目前 ， 国商 业银行企 业 我 文 化 建设 中存 在 的 主要 问题 是 企 业 文 化 缺乏 系统
建立控制程序， 降低管理费用并减少无效劳动 ， 从而 化 ， 隐式文化要素居多 ， 在体现符合商业银行现代制 提高银行 的市场竞争力。 度 特征 的商业银行个 性方 面的薄弱 环节很 多 ，带有 二 、 导层重 视 领 很 多层级 文化 的痕 迹翻 。因此 ， 国商业银 行 企业文 我 流程再 造的实 质是对 权力 的重 新配置 ，是对 原 化建设或重组的当务之急是必须结合现代商业银行 加强礼仪 、 仪式 、 有利益格局的重新调整。 因此 ， 流程再造一方面依赖 制度和商业银行发展 的个性特点 ， 于现有分枝机构和现有职能部门的支持 ，但改革的 语言等方面的促进与优化 。 四、 提高 危机防范 意识 结果却削弱了分枝机构与职能部 门的职权 。对 国有
以客户导 向为 中心 商业银行在进行业务再造时要充分考虑客户的
一
、
长 的重新 定位 。国有商业 银行 原来 总行 和分 行之 间
实行授权——转授权体制，而流程再造将削弱甚至
我国商业银行业务流程再造研究
监 控 能 力 较 弱 。 比较 容 易 出 现 漏 洞 ， 过 多地 依 赖 员 工 的 自身
、
传 统 的 商业 银 行 运 营 模 式 带来 了 以下 众 多问 题
１ 、 客户满意度 的降低 。越来越 多 的不熟 练 的柜员 以及
时间间隔的统计分布 ， 群体 的行为近 似服从幂 律分布 ， 而个
体 的行 为近似服从 指数截 断的幂率分 布。 由于 数据量 的限 制， 我们只单独选取 了 ２家外资企业 进行 单独分析 ， 但它 们
都呈现出基本相 同的分布特征 ， 因此我们可 以推测所 有的外 资大型综合零售商开 店行 为都 具有这 种带有指 数截 断的幂 率分布 。这也可 以说 明 中国大型超市 行业 也具有集 中开店 特征 ， 整个行业 的开店 时间 间隔服从幂 率分布 ， 而单 个零售 企业 的开店时间却服从指数截断 的幂率分布。
（ １ ） 那些在业务简单而且量 少的时候被掩 盖 的问题 ， 在 商业银行高速发展 的新 形势下 被揭露 了 出来 。受 理不熟 悉 的业务不仅会产生业务 办理速度慢 的后果 ， 更大 的问题还 在 于， 对 风险控制能力 的不足 。这就意 味着 ， 银 行将会有 大量 的风险处 于不可控状态 。
）
职业道德 ， 可控性较差 。
、 ）
开设新的门店。
四、 结语
参考 文献 ：
［ １ ］ Ｂ ａ ｒ ａ ｂ ａ ｓ ｉ Ａ Ｌ， １ ’ ｈ ｅ ｏ ｒ ｉ ｇ ｉ ｎ ｏ ｆ ｂ ｕ ｒ ｓ ｔ ｓ ａ ｎ ｄ ｈ ｅ ａ ｖ ｙ ｔ ａ ｉ ｌ ｓ ｉ ｎ ｈ ｕ ｍ ａ ｎ ｄ ｙ ｎ ａ ｍ ｉ ｃ ｓ ［ Ｊ ］ ．Ｎ ａ ｔ ｕ ｒ ｅ ， ２ ０ ０ ５ ， ４ ３ ５ （７ ０ ３ ９ ）： ２ ０ ７— ２ １ １ ［ ２ ］ Ｅ ｃ ｋ ｍ ａ ｎ ｎ Ｊ ． Ｐ ， Ｍｏ ｓ ｅ ｓ Ｅ， Ｓ ｅ ｒ ｇ ｉ Ｄ， Ｅ ｎ ｔ ｒ ｏ ｐ ｙ ｏ ｆ ｄ ｉ ａ ｌ ｏ ｇ ｕ ｅ ｓ ｃ ｒ ｅ ａ ｔ ｅ ｓ
商业银行业务流程再造研究
合 市场竞争需要 的治理结 构和运 营管理 体系 ， 统 的 传 科 层结构和僵化 的业务流程 仍没 有彻底 改 变。 因此 ，
辑 活动 的有序 集 合 ， 同的业 务 流 程 设 计是 商业 银 不 行 绩效 和组织 结构 的基础 … 。商业银 行现有 业 务流 程 可 以分 为直 接创 造价值 的 客户服 务 流程 和为 直接 创 造价值 活 动服 务 的 后 台支 持 流 程 ， 要业 务 流程 主
业务 流程是 一组 共 同为 顾客 创造 价 值 而又相 互 关联 的活 动 ， 每一 个 企 业 都 是 通 过 业 务 流程 来 运 作 的 ， 也不 例外 。事 实上 ， 银行 Байду номын сангаас于商 业 银行 经 营 的货 币 、 用具有 同质 性 ， 行 与银 行 的差 别 实 际源 于各 信 银 自的业务流程 ， 务流程 由此 成为建 立竞 争优势 最重 业
要 的因素 。迄今 为止 ， 商业银行 还没 有真 正建立 起符
于 提高商业银行 的运行 效率和客户满意 度。
一
、
商业 银行 业务流 程构成
进行 业务 流程 再 造 ， 先 要 对 商 业 银行 的 现有 首 业 务流程 进行 分析 、 分解 、 评估 。商 业银 行 的业 务流
程 是指 直接 或间接 为顾 客创造 价值 的一 系列 相 关逻
２０ ０９年第 １ 期 总第 １５期 ４
河南金融管理干部学院学报 Ｊ Ｕ Ｎ Ｌ Ｏ Ｅ Ａ Ｎ ＴＴ Ｔ ＩＡＮ Ｉ ＬＭＡ Ａ Ｅ Ｎ Ｏ Ｒ Ａ ＦＨ Ｎ Ｎ Ｉ Ｓ ＩＵ ＥＯＦＦＮ ＣＡ Ｎ Ｇ ＭＥ Ｔ
Ｎｏ １ ２ ｏ ． ｏ ９ Ｓ ｒａ ｅｉ ｌＮ０． ４ １５
结算 业 务 流程
银行工作中的业务流程改进方法
银行工作中的业务流程改进方法银行作为金融行业的重要组成部分，在现代社会中扮演着至关重要的角色。
然而，随着科技的发展和社会的进步，银行业务流程也需要不断改进，以适应不断变化的市场需求和客户期望。
本文将探讨银行工作中的业务流程改进方法，以提高效率和客户满意度。
一、自助服务随着科技的进步，自助服务成为了银行业务流程改进的重要手段之一。
通过引入自助服务设备，如ATM机、自助存取款机和网上银行等，银行可以大大减少人工操作和排队等待时间，提高效率。
此外，自助服务还可以为客户提供更加便捷的服务体验，让他们随时随地进行交易和查询。
因此，银行应该不断投资和改进自助服务设备，以满足客户的需求。
二、数字化转型数字化转型是银行业务流程改进的另一个重要方向。
通过将纸质文件和流程转换为数字化形式，银行可以大大提高工作效率和减少错误率。
例如，采用电子签名和电子文档管理系统可以简化合同签署和文件管理流程，节省时间和资源。
此外，数字化转型还可以为银行提供更多的数据和分析能力，以支持决策和创新。
因此，银行应该积极推动数字化转型，以提高业务流程的效率和质量。
三、流程优化流程优化是改进银行业务流程的核心方法之一。
通过对现有流程进行分析和改进，银行可以发现并消除繁琐、重复和低效的环节，提高整体效率。
例如，可以通过引入自动化工具和系统来简化和加速某些操作，如贷款审批和账户开设等。
此外，通过建立良好的沟通和协作机制，银行可以减少信息传递和协调方面的问题，提高工作效率和减少错误。
因此，银行应该定期审查和优化业务流程，以确保其与市场需求和客户期望保持一致。
四、员工培训和发展员工是银行业务流程改进的关键因素之一。
通过提供系统的培训和发展机会，银行可以提高员工的专业知识和技能水平，以适应不断变化的业务环境和客户需求。
同时，银行还应该鼓励员工参与流程改进和创新，通过他们的经验和洞察力，发现并解决问题。
因此，银行应该将员工培训和发展作为重要的投资和战略，以提高业务流程的质量和效率。
商业银行业务流程再造的基本原则
商业银行业务流程再造的基本原则下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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银行柜面业务作业流程的再造
业银行总行２０年开始研发并于２ｌ 明 在 Ｏ９ ｏ睥 深圳试点上线的集中作业平台即是 “ 二次革 命 ”的产物，通过柜面业务流程的再造，从 而为全行实现网点转型、提高效率、控制风 险、改善服务等目标奠定基础，同时也为打 造世界—流商业银行 目 标的实明提供强有力 的现代化运营体系保障。
全 旦ｏ １塞 垫 期 塑 型４ 期 现代金融 ２ ± 年第 ６ ！ 总第 ８ ｏ ｌ
１ ９
乏有 效 的 系 统 控 制 、 流程 制 约 ，其 隐含
的风险也相对突 出。账务 处理在营业机
构 内 部 完 成 。现 有 Ａ Ｉ 系 统 既 是 业 务操 ＢＳ
作 系统又是账务处理 系统 ，未能有 效分 离，存在一定 的风 险隐患 。业务可扩展 性受 到诸多限制 。由于受印鉴库部署 、 支付 密码 推广 、通存通 兑等的控制 ，银 行账 户支付结算功能 受到很大限制 ，无
程， 列为毒 行 母工 产品的业务需求 。 ， 系统 设 体框架 第一期产 和
ｉ 鼬多名啦 员 。 羯 抟 专 ｜坑 罐萄蘧需 ｜ 争 求荬ｌ 品， 拟首先在深 ｆ 勘分
４ 多名技 术人员。组建项 目 Ｏ
一 ，选 驻试 ：深 务行≯｜ 组 ｝ 亍 叠
０ 窘｜０ 一
３ ．其他股份制商业银行。探索现代 化运 营的时间和热情 要先于 四大商业 银
操作失 误或伪造 印鉴 进行作案 的风险 。
ＢＳ １ ．花 旗 银 行 。花 旗 全球 服 务 有 限公 行，但 由于股份制商业银行的员工规模和 操作风 险集 中于受理 网点 。原有Ａ Ｉ 交 司是花旗银行于１９ 年建成并发展成为花 客户资源均不及大型银行，因此其实际借 易 除 需 要 录 入 复 核 双 人 操 作 的 交 易 外 ， ９８ 均可 由同～ 柜员独立操 作即可完成 ，缺 旗 银 行 全 球 的 后 台 中 心 ，共 有 雇 员 １ ００ 鉴意义并不大。 ２ ０ 人 ，处理超过５０ ０ 种交易流程 ，年处理量 图３ 建设银行作 业中心 建设 超过７ 亿笔 ，在包括孟买、德 里在 内的１ ５ 个城市设有后 台处理中心，为全球５ 多个 Ｏ 国家的零售、公司、财富管理、金融产 品
商业银行业务流程再造浅析
作者： 于海龙
作者机构： 交通银行青岛分行
出版物刊名： 新金融
页码： 17-18页
摘要：一、业务流程再造的定义与益处 根据管理学家迈克·哈默(Michael Hammer)教授的理论,流程再造是指对企业流程彻底的重新思考和重新设计,从而在成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善,是以改善和提高绩效为目标的管理学革命.具体到商业银行就是以提高工作效率为目的.秉承以市场为导向、以客户为中心的理念,遵循加强风险控制、实现管理扁平化、方便成本核算的原则进行的业务流程重新设计.。
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现代商业银行柜面业务流程再造探讨作者：姜海丽来源：《经济师》2010年第04期摘要:业务流程再造是提高商业银行竞争力的有效途径,而在对商业银行基层网点进行转型与建设的过程中,柜面业务流程再造则是业务流程再造的重点。
文章以农行某分行为例,分析柜面业务流程的现状以及存在的问题和原因,进而提出银行网点业务流程再造的具体对策。
关键词:柜面业务业务流程再造网点转型中图分类号:F832.2文献标识码:A文章编号:1004-4914(2010)04-184-02随着中国加入WTO,金融业按承诺正逐步对外开放。
作为我国主要金融机构的商业银行如何迎接加入WTO的挑战,成为人们日益关注的问题。
而由于银行经营的货币、信用具有同质性,银行与银行的差别很重要的一方面是来自于各自的业务流程,可以说银行业务流程就是银行的生命线。
银行业务流程再造是指从根本上重新思考和重新设计现有的业务流程,按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装,从而建立“客户中心型”的流程组织,满足客户需求,以期在成本、质量、顾客满意和反应速度等方面有所突破,进而在财务绩效指标与业绩成长方面有优异的表现,从而实现提高银行竞争力和可持续发展能力的目标,使银行能有效适应市场的要求。
本文以农行某分行为例,分析柜面业务流程的现状以及存在的问题和原因,进而提出银行网点业务流程再造的具体对策。
一、商业银行柜面业务流程的现状和存在问题及原因分析1.商业银行柜面业务流程现状。
以农行某分行为例,分析现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征:(1)信息系统“部门化”。
目前网点柜面运行综合应用系统(ABIS)、会计监控系统(ARMS)、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系,分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理;(2)产品“多样化”。
产品设计分散在各部门,而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本,缺乏统一规范和整合,表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”;(3)后台管理“重复化”。
各管理部门根据专业管理或统计需要,往往设计了名目繁多的登记簿或报表。
柜面各类登记簿有20多种,有的内容可以通过系统自动提取,有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记,重复劳动明显,占用了柜员的宝贵时间。
(4)业务流程和管理模式“传统化”。
现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式,偏重于风险控制和账务处理,以机器模拟手工处理的局面未根本改观。
(5)会计核算“分散化”。
网点兼有前后台功能,专业化特色不明显,除了在做好服务和营销的本职外,还承担了大量的会计核算业务,会计记账单位分散,监控和管理难度大。
伴随信息化和金融自由化时代的到来,金融产品的综合性和复杂性日益提高,片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。
2.商业银行柜面业务流程中存在的问题。
通过抽取、分析三个有代表性的样本支行2009年10—12月份的柜面业务情况,目前商业银行柜面业务流程中存在以下几方面问题:(1)低效业务和客户充斥网点柜面业务。
从业务分布结构上看,当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主,附加值相对较高的资产业务和外汇业务占比最小,仅分别占0.03%、0.25%;从客户分布结构上看,低效客户合计占整个柜台业务量的84.84%,而高效客户仅占15.16%。
大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源,排挤了部分潜在的高端客户。
(2)自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。
从交易渠道分布结构上分析,柜台仍是银行主要的业务受理渠道,业务量占比高达67.80%,自助设备和网银等电子渠道普及率偏低,两项合计仅占28.82%。
而且2万元以下存取款业务占整个现金收付量的近80%,表明自助设备和电子渠道对柜台业务的分流作用不突出。
(3)大堂经理作用发挥不到位,柜面分流缺乏配套机制和措施。
目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求,缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。
(4)柜员配备不足,高低柜业务量失衡,营业机构超负荷运转问题突出。
从调研汇总情况看,基层营业机构临柜柜员数量不足,柜员刚性缺口太大,导致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实,尤其是高低柜职责分工不明,功能分区不清,高低柜区业务量失衡,低柜柜员回流高柜,形成低柜“空巢”现象。
在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度,也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。
3.商业银行柜面业务流程存在问题的原因分析。
(1)旧的业务运行方式制约新的服务理念。
长期以来所形成的以账户(产品)为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除,严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。
(2)经营理念落后管理粗放制约网点发展。
表现为市场准入机制不健全,代理业务准入门槛低,没有对业务、市场进行细分,缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析,且代理业务品种多、业务量大、效益低,影响了营业网点主动营销能力。
(3)传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。
网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题,缺乏一个科学和完善的内部计价系统进行成本或收益的转移,致使投入与产出得不到合理匹配,直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。
(4)内部控制能力和水平与业务快速发展有差距。
虽然目前已普遍建立包括营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台的分离机制,通过集中检查监督力量加强对前台营业网点的业务监控等内控体系,但是其整体内控能力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新的新情况。
特别是带有较高技术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段,增大了业务运行的风险。
(5)柜员的综合素质不适应迅速提升的服务要求。
营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新的业务,对广大柜面业务人员提出了新的标准和要求。
而目前全面熟悉营业网点柜面业务,掌握相应服务技术和具有管理能力的营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏,制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。
二、商业银行柜面业务流程改造的具体对策1.循序渐进推进柜面业务流程再造。
业务流程的优化和再造工作可分以下四个阶段进行。
第一阶段:业务流程筛选。
通过调研和数据分析,统计出网点一段时期内常用的业务流程。
第二阶段:业务流程评估。
通过对具体业务流程的自评估和分析,提出改进意见和建议。
需总行层面修改的事项上报总行。
第三阶段:在技术和业务许可的条件下,优化或再造流程。
第四阶段:将对客服务、需要实时处理的业务放在网点进行处理,而将内部核算、实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理,实现简单业务和复杂业务分离,为网点转型创造条件。
2.调研梳理现行主要业务流程,调整优化制约流程再造的规章、技术。
(1)优化ABIS系统,减少报表打印种类,除联机报表外,其他报表全部纳入电子档案管理系统管理。
加快实施网上银行对账业务,实现电子化对账;优化网银业务。
(2)整合各类柜台凭证和登记簿,简化前台业务操作。
(3)进一步推行前后台业务分离。
对重要的内部业务、易发生风险的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理,做到风险可控。
3.大力实施柜面业务分流,降低柜面工作负荷。
(1)建立业务准入制度,全面清理低效代理业务。
今后将明确代理业务主管部门,全面梳理代理业务产品,进行成本风险效益分析,按淘汰、限制、发展进行分类,逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差的产品和客户。
并以此为基础,逐步建立综合应用系统准入制度,加强事前对纳入ABIS系统核算的业务的成本效益分析和风险评估。
(2)强化措施,实现低价值、高频次的业务和客户向自助渠道分流,使柜员从事复杂的高附加值、高风险业务与客户。
建议按照“非柜台优先,宜粗不宜细;先易后难,循序渐进;宣传引导为主,收费调节为辅”的原则,强化“通过加快实施营业网点大堂经理制,有效疏导客流;运用价格杠杆引导柜面业务分流,形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系,以价格杠杆促使柜台客户结构调整;加强自助渠道和电子渠道建设,加大投放力度,完善设备功能”等措施,根据客户群体,尽可能地将低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。
4.按照“流程银行”的要求,重构运营组织体系。
(1)分步实施,构建前后台业务流程组织体系。
从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行重新设计和组合,完成各会计业务中心的整合和机构建设,构建“3+1”(即业务处理中心、现金营运中心、监管中心,对账中心可划归监管中心)模式的“大后台”运营管理体系。
(2)利用OCR技术,实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。
加大系统研发投资,利用电子影像技术和工作流技术,通过扫描、数据导入等方式,实现会计凭证、会计报表等会计档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化,逐步将过去分支机构处理的后台业务包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理, 实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。
(3)进一步理顺和加强对营业网点的管理,逐步实施会计集中核算。
着力对各部门的管理职能重新进行界定,形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。
按照“交易与核算相分离”原则,上收会计核算层次,逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理,将基本核算单位由网点上收到支行,研究实现支行一本账,缩减账务层次,实行会计业务集中核算。
5.树立科学的操作风险管理理念,促进柜台业务流程再造。
在业务流程再造中,综合考虑风险控制成本、服务效率等因素,有重点、分层次抓好主要风险点管理,在风险承受范围内集中精力将主要风险点管住管好,简化对频繁、小额柜面业务的控制环节。
在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检查等方面应突出主要风险的控制,而不应面面俱到。
网点转型后会计主管在操作风险控制中应更加专业化,具有更高的独立性,对派驻机构的内控管理、业务指导负责,不得与业务经营指标挂钩。
6.撤并低效网点,灵活用工机制,改善网点人员构成。
招聘部分员工充实到前台柜员中,并定期更换,改善银行的人员结构,适当放宽招聘条件,具有大专以上学历、较高思想素质即可。
适当撤并低效网点,压缩现有网点数量,整合现有人力资源,分流机关冗员,充实业务量较大的网点。
同时通过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点的功能补位。
7.以技术手段促进网点业务流程再造。
坚持“业务流程再造先于信息技术开发”的原则下,以信息技术推进网点业务流程再造,将优化的业务流程固化到信息系统中,使一切业务基于工作流管理,实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化,加快渠道和产品的整合进度,提高渠道与产品的适配度,推进网点柜面业务流程再造。